年迈的母亲气喘吁吁地讲述完这一切，还说自己已经找了一整天，都没有找到合适的生日礼物。这位员工从货架上拿了一瓶矿泉水递给疲惫不堪的母亲，仔细地询问了老人与他儿子生活的点点滴滴，随后将她扶到休息室，自己便开始帮老人为她的儿子寻找礼物，找到一件便拿来让母亲看，一件又一件、一趟又一趟，夜深了，功夫不负有心人，终于找到了老人想找的礼物。这时员工看了看表说“女士，还差十分钟到十二点，我保证将您安全的送到家”。正如员工所承诺的那样，十二点母亲准时将礼物送到了儿子的眼前，瘫痪在床的儿子激动的说不出话来。
可是，谁也不知道，这名员工因为帮这位母亲挑选儿子的生日礼物耽误了自己儿子的生日晚会。这种尽职尽责的精神就是沃尔玛独有的内在核心。
3、品牌国际化——贴心服务你我他
自从山姆·沃尔玛顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，他在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。45年来，从一家门店发展到4000家门店，这一原则从未更改过。这句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学，也成了沃尔玛走向品牌国际化道路的不二法宝。
“天天平价”——成本领先战略
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们来看看沃尔玛是如何做到这一点的：
首先，沃尔玛在采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），而是厂家直接进货，不进销售代理的货。采购上只有一个原则：必须得到进货最低价。
所以，在采购上他们采取以下办法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是买断进货，并固定时间结算，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客都是赢家。
其次，沃尔玛严格控制办公费用，做到了办公费用只占营业额2％的低成本运行规范，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多对价格极度敏感的平民消费者忠诚于沃尔玛。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
最后，沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有超强大的私人卫星通讯系统和私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。沃尔玛的物流费用率比后者低60％以上。
此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。
“满意服务”——差异化战略
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
为此，沃尔玛还要不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。
永远领先一步
“永远领先一步”的经营思想是沃尔玛除了以上两个法宝之外，异常突出的一个特点，具体表现为以下几个方面：
第一，最新的立体战略。早期在城区刚出现折扣店的时候，沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。
当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。
第二，有理有节的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以60～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张；在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐；在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心；在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制；在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1％。
4、沃尔玛PK家乐福——超市航母难分伯仲
2003年中国连锁百强的统计数字表明，家乐福以134.37亿元的中国市场销售额排名第6，沃尔玛以58.53亿排名第18。另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国市场落后于家乐福。
生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。从一些细节比较，就会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在着胜算。
规范化还是本地化
沃尔玛始终坚持标准化和规范化管理，很多分店都根据总部统一规划好的图纸去摆放货架和放置堆头。
而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种定位让家乐福在运作中更具灵活性。
家乐福这种理念的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。
规模制胜
家乐福是外资零售企业当中在中国开店数量最多的。1995年家乐福进入中国，为了在中国市场抢先占位，并在一定程度上领先于竞争对手沃尔玛，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好公民”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。根据沃尔玛在中国的官方网站显示数字，截止到2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后10家。
以深圳为例，沃尔玛拥有8家门店，10％的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4％。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。