⑤绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计得是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后应关注已设计指标中的不合理之处，要坚决取消或改进不合理指标，只有经过反复认真的改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
三、我国运用平衡计分卡进行绩效评估状况
平衡计分卡在西方国家大受欢迎，2003年Balanced Scorecard Collaborative 公司发布的《Global BSC Trends——2003 Global Survey Result》（全球BSC趋势——2003全球调查结果）的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。
我国随着企业改革的不断深入，平衡计分卡作为管理工具，越来越受到管理层的重视，对国内企业产生的影响也愈加明显。但由于我国市场经济体制尚不完善，企业管理水平较低，平衡计分卡的应用还处于起步阶段，效果还不理想。主要原因在于目前我国企业推行平衡计分卡的外部环境还存在诸多缺陷，而且在应用方法上，也存在一些不合理的地方。
目前，我国一些学者意识到平衡计分卡在我国一些事业单位的绩效评估中也能发挥积极的作用。何莲（2009）认为企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。国家重点实验室的绩效管理也是通过目标管理实现的，目标可以把实验室人员的注意力集中到与组织有关的行动上来。国家重点实验室绩效评估的一个主要功能就是明确组织的目标或使命，而且这些目标或使命可以被评估。可见，目标导向的组织安排有利于实验室绩效管理的实施。从平衡计分卡的概念来看，平衡计分卡表明了人员需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度）才能创新和建立适当的战略优势及效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。当然，围绕这个价值实现的是企业的使命和目标，所以平衡计分卡体现了绩效考核的核心一面，那就是战略目标。而当今国家重点实验室的战略目标也是围绕整体规划发展理念进行的。
刘权辉、邓涌（2007）也认为由于平衡计分卡自身的特点，其应用于我国高职院校的绩效评估有着重大的意义。主要表现在以下几个方面：第一，平衡计分卡是我国高职院校战略目标的管理工具。平衡计分卡的应用将在高职院校中建立以战略为核心的发展模式。高职院校通过对平衡计分卡的四个维度进行有效分解，将有利于整合学院各部门的资源，减少或消除原有部门的内耗，为实现学院整体战略目标而共同努力。第二，平衡计分卡的有效运作，可以使学院的战略目标与学院内部各层面的绩效实现完整的要素逻辑连接。学院的战略目标来源于各方面的成果，包括学院的正常运作、教学与科研、就业率与社会认同等方面的成功运作。在高职院校的绩效评估中，运用平衡计分卡可以将学院内部各层面应达到的成果与组织整体战略目标进行有效衔接，从而促使组织内部的成员明晰各自应完成的在务，这对实现组织战略目标有着重要的意义。
平衡计分卡运用于绩效评估是一个舶来品，运用于我国环境中还需要进行一些本土化的改革，以适应我国特有的政治、经济和文化体制。刘燕（2007）指出在我国运用平衡积分卡对董事会考核需要解决如下几个问题：
（一）考核主题的确定
董事会应对股东和投资者负责，因此，应当由股东大会对董事会的绩效实施考核。但在英美公司治理模式下，由于股权相当分散，股东大会实际形同虚设，对公司战略制定负责的主要是公司高管和机构投资者，董事会对自己进行评估缺乏说服力，最可能的评估主体是机构投资者。但机构投资者流动性强，实际上对董事会的评估大多委托给了专门的评估机构。在我国，《中华人民共和国公司法》对于股东大会的职权也有明确界定，其中“选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项”和“审议批准董事会的报告”是就股东大会对董事和董事会有监督和考核权的明确解释。股权分置改革之后，我国上市公司治理结构与英美治理模式接近，高度分散的股东难以承担对董事业绩考核的重任。目前，可行的方案是：考核主体由原国有资产管理公司以及直属机构逐渐过渡到专门的社会性的评价机构，这样可以保证评价结构的公正性和合理性。
（二）指标体系的设置
早先的评价方法主要依赖所在公司的财务指标。尽管公司业绩可以从一个侧面反映董事会的业绩，但经验证明，董事会的行为与公司业绩并非总是正相关，即公司业绩较好当然与董事会的尽职尽责密切相关，但公司业绩较差并不能完全归咎于董事会的不作为。因此，对董事会业绩进行评估应侧重于其履行的过程。Jensen和Meckling认为，由于信息的不完全和不对称，拥有信息优势的代理人存在潜在的机会主义行为，因此公司必须建立健全的监督机制以防止机会主义行为，减少代理成本，董事会就是公司最重要的内部监督机制，对公司的运作负有最终责任。一般认为，董事会主要有3种职能，即控制职能、战略职能和资源依赖职能。我国《公司法》也赋予了董事会任命监督公司高管人员、评价管理业绩、审核制订公司战略、健全企业内部控制制度等权利。根据董事会的这些责任义务，需要设立恰当的指标来考核董事会职责履行情况。董事会下属有不同的专业委员会，应将董事会的责任和目标分解为可以实行的任务和行为，识别赋能因素和驱动因素，并用指标予以具体化。一旦定量化或行为化的指标明确以后，绩效的有效考评就可以依据特定的指标进行。
借鉴国外董事会绩效评估的研究成果，可以从董事会责任的考核目标开始，设计一套董事会绩效评估报告卡。从不同的维度设置董事会绩效评估报告卡，如从公司文化的形成和树立公司的公众形象层面考核董事会在公司的愿景和使命方面的评估指标，以公司的价值观体系、良好的公司文化状况、组织中的道德行为和遵从社会标准状况来考核董事会在维护公司的社会形象（包括价值观、道德观或社会责任心、公众形象等）方面的业绩；可以用董事会考虑公司长期目标所花费的时间和精力，以及实现这一目标的战略决策的合理性来考核董事会在公司目标方面的业绩；以董事会参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制订与审批所花费的时间和精力，以及董事会监督战略计划制订过程并帮助设立和阐明公司的战略方向的情况来考核董事会在公司的战略方面的业绩。在公司结构方面，可考核董事会定期检查公司组织结构的情况及其计划的公司治理结构的改进措施。在公司换届（选拔关键人物）方面，可考核董事会如何规划领导层的继任战略及其是否建立深厚的人才储备。对董事会下的专业委员会赋予不同的义务和责任，在指标体系设置方面存在差异。如有些公司分别设置风险管理委员会和审计委员会。也有的公司不设风险管理委员会，有关资产安全方面的责任划归了审计委员会。通过这个报告卡，可以评估董事会的绩效，确定董事会在哪些方面表现突出、在哪些方面表现良好、在哪些方面需要改进以及在哪些方面的行为是完全不能接受的。每一项具体指标的表现得分分为4个等级，0分代表难以接受的表现；1分代表需要改进的表现；2分代表良好的表现；3分代表优良突出的表现。每一项指标都有侧重点，应给予每个指标同样的权重，在综合分析时，可将董事会的总得分转化为百分制来考虑。通过评估董事会的绩效，可以提高董事会履行其职责的有效性，充分发挥董事会在公司治理结构活动中的作用。
（三）信息取得问题
对董事会的业绩进行评估主要侧重于其履行责任的过程，因此最大的难题在于信息的获取。目前公司披露的信息主要包括公司的业绩及与业绩相关的政策和重大决策、公司治理和管理意见两个领域。这些信息可以帮助考核主体取得部分的指标考核信息。但公司报告中有关董事会履行职责的信息十分有限，并且许多信息属于自愿性披露的范围。作为处于公司外部的评估机构，取得这些信息的难度较大，成本也高。如果整个社会对董事会的业绩考核的认识提高到与公司生死存亡密切相关的高度，将与董事会业绩有关的信息披露视同公司年度会计报告严肃与重要，考核董事会业绩的信息也充分和及时可取，那么平衡积分卡的绩效评估方法也就可以在我国得以迅速的运用与推广。