（3）集中化战略下的战略目标与业绩目标
集中化战略是将企业目标集中于某一特定市场或者产品线。企业集中于某一特定市场，需要企业自身在这一市场上有特定的优势，业绩目标应更多关注于如何选择正确的目标市场，因此，在考虑业绩目标时需要考虑以下几方面：
①市场份额。因为集中于特定市场，企业要取得较高的利润，所以差异化战略的前提是企业需要有较高的市场份额。
②差异性。企业的产品或者服务想要在特定市场上占据一定地位，需要企业在这个市场上的产品或者服务具有差异性，能够提供差异化的产品或者服务。
③低成本。在可能的情况下，如果在特定市场上，企业能够以相对于竞争对手较低的成本运营生产，那么企业具有一定竞争优势的同时，也确保了自己的赢利能力。
1.2 战略制定
1.2.1 战略管理
战略管理者最主要的任务就是能够在复杂的环境中将企业带上正确的路，这就是战略管理。战略管理是“管理者们采用的旨在提高企业绩效的，建立竞争优势的一系列相互关联的行动”［Charles W.L.Hill，Gareth R.Jones.战略管理（第七版）[M].北京：中国市场出版社，2008.］。自从战略管理学科诞生的那天起，伴随着时代的进步，人们对战略管理的认识也更加深入。
战略管理发展的历史伴随着企业所处环境不确定性的增强，伴随着竞争程度的增加，不同阶段实现企业战略目标的过程中，新问题也层出不穷，战略管理的历史基本上就是不断解决环境与组织新问题的历史。
具体来说，战略管理对企业有如下作用：
①战略管理有利于企业根据外部环境和内部状况开展经营活动，使企业管理由“封闭式管理”转向“开放式管理”。一个企业如果对外部环境缺乏深刻的了解，闭门造车，就有可能失败。
②战略管理有利于促进企业资源的合理配置。战略管理的主要功能之一，就是进行资源分配，使其在各经营业务之间协调运用，取得更好的经营效果。
③战略管理有利于企业扬长避短，取得竞争优势。一切战略的出发点，都是扬长避短，趋利避害，在竞争中获胜。
④战略管理有利于增强企业的创新意识。由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强变革创新意识。
总之，形成战略思维，做好战略管理，有利于提高企业的管理水平和经济效益，从而在市场竞争中取得竞争优势。
战略管理的过程包括4个环节，即战略分析、战略制定、战略实施和战略控制，这4个环节又构成一个循环，所以战略管理是不断调整的过程。
1.2.2 战略制定过程
战略制定（strategy formulation）是指确立目标及实现目标的思路的过程。战略制定是一个十分复杂的过程，也是不断调试、探索的过程，它为战略计划与执行提供了总体框架，其影响可用“失之毫厘，谬以千里”来形容。
在战略管理过程中，对企业的使命和目标要有清醒的认识，并结合对企业内外环境的分析，找到关键的机会和存在的威胁，企业才能制定出战略。在众多制定战略的方法中，SWOT分析法是常用的工具。
像前面章节所述，企业战略包括总体战略、业务战略和职能战略三个层次，而前两种战略的制定则是我们研究的主要内容。在总体战略和业务战略方面，著名战略学家波特总结出相应的通用战略。整个战略制定的过程。
需要再次强调的是，具体的战略是在具体的环境下制定的，但企业内外环境是不断变化的，因此，制定战略不是一劳永逸的行为。要对企业内外的环境变化时刻保持敏锐的感知，时刻关注战略存在的基础条件是否还成立，一旦发生了重要变化，就要立即调整原来的战略。
1.2.3 SWOT分析
SWOT分析模型由麦肯锡咨询公司提出，主要分析企业的优势（strength）、劣势（weak-ness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。优劣势分析主要着眼于企业的资源、能力和价值，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及可能对企业产生的影响上。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部影响因素进行综合和概括，进而分析组织本身的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
（1）机会与威胁分析（OT）
环境发展趋势分为环境威胁和环境机会两类。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
（2）优势与劣势分析（SW）
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。优劣势分析要把着眼点放在企业是否具有竞争优势，以及如何建立并维持这种优势上。
竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，是消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等，但是，必须明确企业究竟在哪一个方面更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争力等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在用户角度，而不是站在企业自身的角度。
企业在维持竞争优势的过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。影响企业竞争优势持续时间的关键因素有三个：建立这种优势要多长时间？能够获得的优势有多大？竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己的战略位势。
波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得内部优势的企业。每一个公司必须管好基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等。每一程序都会创造价值并且需要内部多部门协同工作［杜靖川，姚建文.市场营销学[M].北京：高等教育出版社，2010.］。虽然每一部门都可以拥有一项核心能力，但如何管理这些优势能力仍是一个挑战。
SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，因为它为企业提供了四种可以选择的战略类型：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。
（1）优势—机会（SO）战略
也称为增长型战略，企业可以利用自身的优势去抓住外部的机会，以使企业最大限度地利用外部资源实现又好又快的发展。在企业使用SO战略之前，一般使用WO、WT或ST战略对其进行分析，以便成功地实施SO战略。如巴伐利亚汽车制造厂生产的BMW系列轿车就是利用其先进的生产线、优越的质量体系和豪华的整车设计等内部优势去迎合市场上对豪华车的需求并赢得了增长机会。
（2）劣势—机会（WO）战略
也称为扭转型战略，应用此战略的目的就是利用外部机会去最大限度地克服内部劣势。当企业外部的机会来临的时候，企业的某一处弱点就可能导致企业不能很好地利用外部机会实现自己的发展。企业的应对策略是通过外在的方式来弥补企业的弱点，最大限度地利用外部环境中的机会。在激烈的市场经济竞争中，企业在自身存在不足的情况下，如果不能充分发挥主观能动性去赢得外部机会，就会把有限的机会白白送给竞争对手。
（3）优势—威胁（ST）战略
也称为多种经营战略，巧妙地利用企业内部的优势可以很大程度地减小外部威胁对企业的打击。企业并不需要以自身的实力正面回击外部威胁，而应该采取谨慎灵活的策略来躲避威胁，“只要躲得巧妙，大象是踩不死蚂蚁的”。在金融风暴袭击全球经济的过程中，就有很多企业采取积极有效的措施尽可能地减轻了自己的损失。
（4）劣势—威胁（WT）战略
也称为防御型战略，企业应避免处于这种状态，然而一旦企业处于这样的位置，在制定战略时就要努力减小威胁和弱点对企业的影响。WT战略是防御型战略，如果一个企业面对许多外部威胁和内部劣势，那么它可能真的处于危险境地。因此它不得不采用合并或收缩的战略，以寻求生存，或者在宣布破产和被清算之间做出选择。
1.3 战略实施
在企业确定了战略目标并为此选择了战略方案之后，如何把企业战略贯彻实施便成为战略管理的关键一环。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在实施之前只是纸面上或人们头脑中的东西，只有通过战略实施，才能将目标分解落地在将企业战略转化为行动的整个过程中，四个相互联系的阶段。
（1）战略发动阶段
在这一阶段，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实施新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受新战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，就不可能真正贯彻落实。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工阐述清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病、新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中，重在努力争取关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题，扫清战略实施的障碍。
（2）战略计划阶段
将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的政策措施、部门策略等。要制定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。战略实施的第一阶段新战略与旧战略更应该有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制定年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度地具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
（3）战略运作阶段
企业战略的实施运作主要与六个因素有关，即各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
（4）战略控制与评估阶段
战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
1.3.1 战略实施要素
1.资源
按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详。因此，20世纪80年代中后期及90年代初期的能力学派就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。以华纳菲尔德和巴尼为代表的资源学派的观点认为，企业战略是企业的最高行动纲领。一个符合企业情况、适应外部市场要求的战略将会对企业的发展起到非常大的促进作用。谈到战略就必须说到资源，因为企业资源，包括现在所拥有的资源和未来可能获取的资源，是企业经营的前提，而战略所要解决的就是通过对资源进行最优化配置以适应外部竞争的要求，从而使企业得到比其他企业更快或质量更好的发展。
2.能力
按照能力学派的观点，能力是指企业生产、经营行为和过程中的特有能力，是制定和实施企业竞争战略的出发点；能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是一种智力资本，是企业决策和创新的源泉；能力是分析企业的恰当切入点。就本质而言，企业是一个能力体系或能力的集合；能力决定企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。
现代市场竞争是基于能力的竞争。企业战略的核心不在于产品、市场的结构，而在于行动反应能力。战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，在顾客眼中，这种能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。
企业能力最终决定企业的竞争优势和经营绩效。积累、开发和运用能力以进行产品和服务创新决定了企业的持续竞争优势。企业要获得和保持竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体，也是联结核心能力与最终产品的根本途径。三者之间的关系可以用大树的树根（核心能力），树干和主树枝（核心产品），树叶、花和果实（最终产品）来形象比喻。在核心能力层面，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造、销售和服务方面的独特优势。与此相应，企业必须进一步使其在核心产品制造和销售方面所占份额最大化，否则核心能力的提高和延伸将受到限制。
3.关键成功要素
关键成功因素（Key Success Factor，KSF）是决定组织成败的少数因素或变量，这个概念最早由Daniel（1961）从管理信息系统的角度提出，后来扩展到战略发展和管理控制。本书关心两个问题：一是关键成功因素在战略实施过程中有什么作用，二是如何识别关键成功因素。
关键成功因素是企业目标和战略之间的桥梁，同时为业绩评价和控制系统的设计构建了一个平台。Anthony和Dearden（1976）将关键成功因素引入管理控制系统的设计中，也有学者认为关键成功因素的识别是确定竞争优势的主要来源。在战略管理系统中关键成功因素的地位。首先，以企业使命和市场特点为基础，确定关键成功因素，根据关键成功因素确定关键成功流程，根据关键成功流程确定关键变量及标杆瞄准值，并跟踪这些变量。其次，如果关键变量与标杆瞄准值出现较大的差异，则审核关键流程是否出现了问题，如果没有出现问题，则要跟踪到市场环境，看是否需要根据变化的市场环境来审核和修改战略。
关键成功因素的识别。关键成功因素是少数几个领域，如果这几个领域满意了，则能确保整个组织的竞争优势，它们是这样一些少数领域，为了组织繁荣，这些领域的事项必须正确地运用，如果这些领域选择不准确，则组织目标无法实现。Leidecker和Bruno（1984）提出了识别关键成功因素的七种方法：环境分析法、产业结构分析法、产业专家法、竞争分析法、主导企业分析法、直觉法、PIMS（Profit Impact of Market Strategy）结果法。
1.3.2 战略实施障碍
制定战略是困难的，但成功地实施战略则更为复杂，大多数企业在执行战略计划时都遇到了难以克服的障碍。《蓝海战略》中提出，在战略的实施过程中，至少面临四种组织障碍。
除以上组织障碍外，战略实施还受到结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同价值观（shared value）等众多因素的影响，“7S”模型。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中出现失误。
实例1.3 万科的减法
1992年的万科是一个多元化的公司，除了知名的地产业外，还涉足进出口、零售、饮料等18个行业，难得的是在大部分行业里都取得了成功，如做零售的万佳和做纯净水的怡宝，但由于缺乏整体思路和发展战略，公司资源被迅速分散。1993年国家进行宏观调控，各地地产项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理捉襟见肘，而且不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。王石后来回忆说，曾拿着计算器将投入和收益一算，结果利润居然是负数。为了保障企业能健康持久地发展，经过仔细分析后，万科确立了以房地产为主业、专业化经营的密集增长战略。
首先是精耕细作房地产。万科从1993年起大力进行房地产投资，至1995年，房地产业务利润占总利润比重增长到75%以上，实现了多业务经营向专业化经营的过渡。在房地产品种上提出以城市中档住宅为主，改变过去公寓、别墅、商城、写字楼什么都干的做法。将投资区域重点集中在京、津、沪、深圳四个城市。在股权投资上，万科把在全国30多家企业持有的股份分别转让，将资金收回以投资主业。
其次采取了一系列的收缩集中举措。对非核心的业务关、停、并、转。从1996年开始，万科卖掉了所属几家与房地产完全无关的企业，即使有些企业一直赢利甚至位居行业前列，如怡宝公司。怡宝是当时国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率居广东水饮料市场第一名，但是为了长远发展的需要，万科毅然将其放弃。
专业化的威力在万科逐步显现，由于资源得以集中，万科在房地产行业形成了规模优势，获得了持续竞争力。在做减法的过程中，也遇到过巨大的阻力和诱惑，但是都撑住了，使正确的战略得以彻底贯彻实施，截至2010年底，当初以14.58元的价格挂牌深交所的万科A股，其复权股价已高达千元，20年间增长了275倍，最终成就了万科20年持续增长的传奇。
资料来源：程海建.万科战略管理的加减法及启示[D].西北大学硕士生毕业论文，2004.
1.3.3 企业进行管理控制的原因
1.战略失效
战略失效（strategic failure）是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或理想状态。
当一项战略开始实施时，就有可能遭遇早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应，甚至战略方案本身就可能存在设计失误问题。战略决策者对这种早期失效不必惊慌失措，更不可由此对新战略失去信心或全盘否定，暂时的挫折并不意味着战略方案本身一定不合理，在战略控制时可考虑政策与行动的“延滞效应”。
早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段，在以“浴盆曲线”的盆底部分表示。所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可掉以轻心，而应该及时、慎重处理，维持战略的平稳推进，当战略推进一段时间以后，失效的概率又可能会大幅提高。
随着时间的推移，外部环境的变化制约着战略的实施，战略进入“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略重心，积极创造条件推进战略。
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间失效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略控制策略提供了理论依据和推进方法，同时，还可以防止战略在早期失效阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固守原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系、协调发展的连贯性。
战略失效原因。战略失效是企业经营失败的一种重要形式，对企业的危害也比一般的日常管理失败更加严重，一旦发生战略失效，企业往往陷入左右为难的尴尬境地。因此，无论是企业家还是管理学者，都需要结合企业及战略方案本身存在的问题，分析其中导致战略失效的因素。
总的来说，造成企业战略失效的原因包括以下几点：
①战略目标制定失误；
②组织结构不相配合；
③战略实施人员不称职；
④战略实施过程缺乏激励；
⑤企业内部沟通不畅；
⑥环境不确定；
⑦信息流通阻碍。
2.纵向不一致
即使企业制定了一个完美的战略方案，执行体系也非常完善，员工能力突出，但战略方案依然可能不被执行，这里就涉及“纵向不一致”现象。所谓纵向不一致，即高管人员与总部在战略理念、行为规范方面不一致，并且在战略实施过程中，对以上管理控制工具和规则采取“上有政策，下有对策”、讨价还价甚至数据造假和利润操纵等不端行为，造成“令不出总部”的尴尬局面。
纵向不一致的成因是个人利益与组织利益目标不一致，由此导致针对业绩信息的操纵及经营管理上的短视行为。具体表现如下：
（1）虚增业绩
通过在经营过程中操纵经销商、实施目标刺激等方式实现业绩信息的放大，甚至可以通过操纵会计指标的处理方式，如“计提”、“待摊”费用指标，实现短期内的业绩透支，以获得更高的绩效奖励。
（2）虚减目标
子公司或部门利用自身的信息优势，降低总部对业绩目标的设定值，减少努力程度或获得“延期支付”价值，这种操纵方式更隐蔽，更难被发现。
（3）利润转移
通过将利润以价格的方式转移给上游的供应商与下游的经销商，从中谋取私利。
（4）经营短视
正常的经营管理中需要加大研发力度，不断提高产品技术含量与品质，不断推陈出新；需要加大人员培训力度，不断进行内部的知识管理与技能转移，这些都是长期投资，会影响短期的收益，当存在“纵向不一致”的下属单位时，这些长期性工作就会受到影响。
无论企业发展速度快与慢，只要能持续发展，就存在壮大与增强实力的机会，但由于委托代理问题的存在，委托人对绩效产生的过程越来越陌生，代理人的信息优势越来越明显，因此，企业的绩效产生过程越来越依赖于特定的人、特定的宏观环境、特定的行业景气（这也是企业业绩信息本身具备的特征，即多源性），战略在其中发挥的作用越来越有限，整个绩效产生过程对委托人来说，就是“靠天收”，这对企业的持续发展非常不利，企业需要一套控制系统，既能够保障目标不断滚动实现，也充分考虑其中各级人员的利益与战略资源的配置，这也是管理控制系统被提上议事日程的一个重要原因。
本章小结
本章以“目标”为主线，对战略管理进行一个浓缩式介绍，每个组织自诞生开始都有一个或多个目标，这些目标涉及股东、经营者以及其他利益相关者，目标之间有冲突，甚至彼此制约，因此需要形成战略目标，完整表述企业的经营目的，同时这一目标需要在企业内部基于岗位分解，否则目标的实现就无法跟踪、评价。公司往往通过新战略的制定实施来实现企业的战略目标，战略的制定需要对外部环境机遇与威胁进行甄别，对企业内部的资源能力与价值链关键成功因素进行判断，并可借助综合战略分析工具SWOT分析得出具体的总体战略与业务、职能战略。新战略的实施过程不是一帆风顺的，可能遭遇战略失效，也需要直面“纵向不一致”问题，由此，企业需要一个管理控制系统，能够不断将组织的战略目标转化为合理的行动计划，并通过激励机制的建立，调动各部门各级员工的主动性，以保证业绩目标不断滚动实现。
延伸案例
Cross德隆——唐氏帝国兴衰史
1.万里平川一片新，唐氏兄弟的辉煌之路
（1）德隆的崛起
人称“万里平川片新”的唐氏四兄弟分别为唐万里、唐万平、唐万川和唐万新。德隆最早的创业并不是四兄弟齐上阵，年龄最小的唐万新是创业的核心人物。1986年，唐万新召集了几个大学生起成立了“朋友彩扩社”，在新疆干起了冲洗彩照的生意，这个生意为他赚取了人生的第个100万元。有了100万元，年轻富有的唐万新开始拓展业务，做起了服装和化肥等多元化业务，但是连续三年的亏损让唐万新欠了大笔债。1991年到1992年的电脑生意又让唐万新赚回了大笔钱，积极还债让唐万新在当地赢得了口碑，他也体会到在生意场上资金筹划和诚信的重要性。
1992年，唐万新注册成立新疆德隆实业公司，注册资本800万元，同时成立乌鲁木齐德隆房地产公司。期间，有次去上海，唐万新看到那里的迪厅生意火爆，于是他将迪厅的美方老板拉到北京去合资，新疆德隆全额投资北京JJ迪斯科舞厅，美方老板占25%干股。北京JJ迪斯科舞厅成为当时亚洲最大的迪斯科娱乐项目。迪厅开业就非常火爆，每天数千人前来跳舞，每年纯利润超过3000万元。瞅准服务业兴起的机会，进入娱乐、餐饮和房地产业，这是德隆崛起的真正机遇。利用北京JJ迪斯科广场每天近10万元的收入，唐万新大量购买原始股和内部职工股。虽然这样的大规模购股有相当大的风险，但股票的上市最终让两三块钱买得的股票变成了几十块钱，唐万新狠狠地赚了把。事实证明，唐万新在资本运作方面确实有先天的悟性。在当时，中国人对于股票没有任何概念，往往视股票为烫手山芋，欲抛之而后快，但是唐万新却有这种眼光，他坚信股票会升值，这是场博弈，博弈的结果是唐万新满载而归，硕果累累。
1992年的首涉股市，是德隆传奇的真正开始。通过娱乐业的现金流积累与原始股的暴利，到1994年时，德隆已经拥有几亿元的资产。新疆德隆90年代初进入股市级和级半市场，经手的22只股票全部上市，初步奠定了产业投资的资本积累。稍事休整后，继续进入级半和二级市场，在赚取大量财富的同时，唐万新也认识到股票市场的魔力。到1996年，唐万新开始打造“德隆系”系列上市公司。
（2）达园会议定方略，德隆策马上大道
1997年5月的“达园会议”是德隆历程中次具有重大意义的务虚会。会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的理念，也就是开始了后来所说的“产业整合”。对于德隆来说，这次会议真正确立了日后德隆的发展战略——建立在资本运营基础上的产业整合。同时，也把产业整合的具体目标定在了传统行业。
那么德隆人是如何设计他们的“产业并购整合模式”的呢？
首先是“花大力气选准行业”。其标准是行业具有全球市场的特点。市场规模不小于100亿元，中国企业相对具有竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。
其次是发现“产业整合要素”。当目标企业被收购捆绑在起之后，规模的增加是否会降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用率、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将所有的要素环节研究分析之后，再确定下步行动计划。然后开始“资本游戏”，进行杠杆式收购。先收购行业的前二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。杠杆式收购的方向，是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。比如从1999年开始，德隆通过与全球流的咨询公司合作，从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的整套可以复制的战略管理体系。
（3）唐万新的整合时代
在19世纪末20世纪初的美国，国内产生分散，重复建设，恶性竞争，市场毫无秩序，有几百家钢铁厂、两三百家汽车厂，规模普遍较小，却导致了恶性竞争。后来，金融巨头J·P·摩根出山，重组了美国产业，把所有的钢铁厂重组成个全国性的钢铁公司，进行了有规模的产业升级换代。在这样个历史时期，摩根财团顺势而出，开创了个产业整合的新时代，史称“摩根时代”。而20世纪末期的中国，市场格局与美国当年何其相似。在经历了20年市场经济的发展之后，国内各产业山头林立，公司众多而规模偏小，彼此之间恶性竞争，产业中缺乏领袖企业，有学者因此称之为“类摩根年代”。2001年末，《中国企业家》杂志做过个专题，题为《寻找中国摩根》。由于“摩根”的生长必依托资本市场，因此专题确定的目标之便是德隆。
①经典之作：重整“河”“山”
2003年7月29日，新疆屯河与天山股份两家公司的重组获国资委批准，宣告历时两年多的“河”“山”重整终于尘埃落定。
成立于1983年的新疆屯河，原为新疆昌吉州头屯河水泥厂，1993年改组为股份有限公司，并于1996年7月31日在上海证券交易所上市，是当时新疆建材行业的首家上市公司。上市之初，新疆屯河以水泥为主营业务。1996年10月，新疆德隆国际实业总公司以每股2.51元的价格受让了昌吉州屯河建材工贸总公司持有的450万股和新疆八钢铁总厂持有的263万元法人股，合计占总股本的10.185%，成为新疆屯河第四大股东。1997年，德隆收购屯河工贸公司下属的3家小型国有工厂。同年，屯河股份、屯河工贸和屯河农牧业联合成立屯河集团。1998年，新疆德隆控股屯河集团，通过屯河集团间接持有以及自身直接持有的新疆屯河股份公司的股权已占到40%，至此，新疆屯河成为家民营背景的上市公司。
在新疆，水泥行业竞争十分激烈。作为新疆第二大水泥企业，尽管新疆屯河的效益直不错，但相距不到50公里的龙头老大天山水泥股份公司，令屯河股份如骨鲠在喉。德隆入主屯河之后，屯河的水泥生产能力为年产40万吨，而天山水泥则年产100万吨。新疆德隆动了整合之念后，便积极推动新疆屯河的产业转型。德隆动用了800万左右资金，聘请国内专家和4家国际知名咨询公司进行论证，最后通过投资委员会、投资部和执委会的层层把关，形成了份极具参考价值的番茄行业战略研究报告，至此，德隆打算把番茄及果蔬深加工作为新疆屯河新的支柱产业。
此时的新疆屯河既看中了番茄酱的潜力，又要关注水泥业的发展，很大程度上分散了精力。此时的德隆开始实施自己的天才构想——天山股份和新疆屯河联手整合水泥市场。如果将两家的水泥资产相加，年产能力可以达到500万吨左右，占整个新疆水泥产量的50%左右。针对这种状况，德隆进行了精心的策划，最后形成的方案是：新疆屯河将旗下所有的水泥资源全部转让给天山股份，并享有水泥产业的投资收益，集中力量去做番茄酱等农业项目；作为交易的另方面，天山股份则必须将自己的控股权交给新疆屯河。2003年7月16日，双方就最后的收购比例和价格达成致，新疆屯河收购天山股份29.42%的股权，价格为每股4.8元。最终的结果是，德隆用屯河的水泥业务和2.448亿元的资金换来了天山股份的控股权，而天山股份再收购新疆屯河所持有的屯河水泥股权，同样支付2亿多元给新疆屯河。如此来，天山股份巩固了水泥产业的领军地位，新疆屯河也得以专心搞农业产业化。而德隆自身，则通过这系列的资本运作，将这两家上市公司起纳入囊中。
后来的结果显示，德隆主导的这步在设计上堪称完美。由于不用再分心于水泥市场，屯河不仅在番茄酱产业有了长足进展，日处理能力达到了3.5万吨左右，每年出口额上亿美元，成为亚洲第番茄酱企业；而且在制糖、畜牧，以及杏、黄桃等其他水果的深加工方面也开始了大刀阔斧的投入。
②机电行业风起云涌，合金投资雄霸天下
沈阳合金是德隆正式入主的第家上市企业，也是操作过程最短的家企业——从决定收购到合同签字，前后不到20天。德隆出手如此干脆，很大部分受当时刚开完的达园会议产业整合战略的影响。1997年6月，出让合金法人股权的招标会在沈阳举行，与德隆同时前来竞标的，不乏强劲对手，但德隆直接带着汇票到了现场，并且给出了每股3.11元的最高报价，如此强势令其他对手黯然失色。除了报价和付款方式的优势外，德隆的产业整合构想也让自身胜出筹。竞标结果，沈阳合金股份有限公司的1500万元法人股（占总股本的29.02%）以3.11元/股的价格出让给新疆德隆国际实业总公司。从此，德隆成为合金第大股东。
沈阳合金是中国最大的镍合金材料生产企业，业务比较稳定，但问题在于，合金的市场规模太小，全国的总需求量每年不过1亿多元，成长性有限，这也是沈阳市政府决定引进大投资者的原因。经过大半年的市场调研，1998年初，电动工具——镍合金的上下游产业初步确定。
当时电动工业行业的市场纷争不断，国内企业相互压价，抢占出口市场，整个中国的电动工具业像群散兵游勇的天下，但是对德隆来说，这正是个机会。它要做的正是通过收购行业中的中小企业来进行大规模、深层次的行业整合，形成合理的行业秩序，提高电动工具业的垄断程度，从而取得较高的利润率。1998年，合金股份把从资本市场募集来的几乎全部资金投入到系列的并购和整合中，合金股份也在日后更名为“合金投”。
1998年10月，合金股份出资9000万元，受让星特浩发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%的股权，以先声夺人之势进军电动工具业，但是，在三大类电动工县中，星特浩只是直流电动工具的老大，交流电动工具的头把交椅由苏州太湖集团把持。1999年6月，星特浩出资2000万元，以安置全部职工的零资产方式收购太湖75%的股权。为弥补国内电动工具的空白，1999年3月，星特浩与陕西家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电有限责任公司。同年，星特浩还出资3210万元收购了苏州黑猫集团公司（生产高压水枪等产品）80%的股权，出资3633万元收购了上海美浩电器有限公司（生产清洗机械）75%的股权。至此，在国内同行业居于控制地位的电动工具企业集团组建完成，同时也奠定了其在国内电动工具、草地园林机械和清洗机械市场上的领导地位。
③德隆整合梦想的完美化身——湘火炬
在德隆系三架马车中，产业整合力度最大、资产扩张规模最大的，不是新疆屯河，也不是合金股份，而是湘火炬。1996年，湘火炬净利润仅为164.5万元，每股税后利润只有1分7厘，“火炬”面临熄灭之虞。为了更好地利用上市公司这个壳资源，1997年，湘火炬所在地株洲市政府批准湘火炬出让部分国家股，希望藉此引进个有实力、善经营的股东。
大概是目睹了合金股份在德隆入主之后的变化，抑或是在考察德隆老家新疆时，被德隆在新疆的庞大产业所震撼，总之，在挑选合作伙伴方面直很挑剔的湘火炬高层及株洲市国资局，很快被德隆吸引住了。切都相当顺利，很快双方便签定了协议。1997年11月，株洲市国资局将其持有的2500万湘火炬股权，以每股2.8元的价格转让给新疆德隆国际实业总公司，转让后为法人股，占总股本的25.71%，德隆成为湘火炬的第大股东。
湘火炬做足了汽车配件的功夫，并按其贯的思路——打通国内生产基地与国外市场销售渠道，收购了美国刹车系统最大的进口商MAT公司及其在中国的9家合资企业75%的股权，并因此取得了美国汽车零部件进口市场15%的份额。这次收购完成了湘火炬从个中国最大火花塞和活塞生产基地向汽车零部件、机电产品进出口厂商的过渡，在此基础上完成了向汽车整车厂的迈进。
在德隆架构里，湘火炬逐步由配件向重型汽车整合平台转变，其中最具代表性的产品，是与东风合资采用美国悍马技术的“铁甲”越野车。该公司成为当时中国最大的军用越野车生产基地之；二是相继收购陕西重汽和重庆重汽，举在国内大吨位型汽车市场中扬名立万。2003年，德龙重卡的问世标志着湘火炬整合中国重卡市场初战告捷。
（4）德隆缔造的金融帝国
金融对德隆来说至关重要。德隆的说法是，需要充分地利用这些金融机构来运作它的产业整合。作为中国最早、最大的完全市场化的金融控股集团，德隆系拥有自己的个较为完整的金融生态圈和顽强的自我循环、自我生存能力。德隆称这是自己的养鱼池，而资本市场是条河流，有时候河里鱼多，大家都有鱼吃；有时河里鱼少，别人没有鱼吃时，德隆则从自己鱼池里打鱼吃。
在产业领域扩张的同时，德隆的目光始终没有离开过金融领域。因为通过收购整合的方式每进入个行业或企业，都离不开德隆本身“高超的财技”和银行、证券、信托公司、租赁公司等多种金融平台的支持。至2000年年底，新疆德隆已将其持股的新疆屯河、合金股份、湘火炬3家上市公司的名称更改为相应的“投资股份有限公司”。这些信号强烈地折射出“德隆系”直在加强其金融机构的链条。
①金融混业经营的大胆构想
2000年，德隆出资200万元成立友联管理研究中心。友联是按国际标准搭建的金融控股管理平台，是德隆走向梦想中的金融混业经营的个“过渡性”机构，它实质上管理着德隆在国内的所有金融企业，形成了所谓的“德隆管产业，友联管金融”格局。
在德隆战略投资综合手册上，金融服务业被列为“中国最大的三类投资机会”之。因为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。因此，德隆多年来直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳入麾下。2002年6月，德隆开始参股些城市商业银行。此举除为“产业并购整合”进行低调的资金融通以外，另个目的就是尝试在中国市场条件下的金融混业经营。德隆国际总裁唐万新认为：“2005年之后，中国的金融领域将全面向外资开放，而由于中国的金融机构都是分业经营，服务水平相当落后，届时根本无法跟不仅实行混业经营，而且拥有极丰富金融产品的外资金融机构相竞争。因此方面基于责任感，另方面基于先行者的市场机会，我们想到要去探索。”
②隐性金融控股公司
德隆的做法很巧妙，它并不组建金融控股公司。然而当某企业需要种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品。它实际构建的，正是个混业经营模式下的综合金融服务平台。
当在产业和金融领域分头前进以后，德隆开始在国际著名咨询公司的协助下，梳理旗下庞杂的产业。德隆将这些企业归于两类，类是“战略产业投资控股部门”，另类是“金融服务部门”。前者的最终目标是在各自行业里实现垄断地位，然后进入国际国内资本市场套现，实现“企业新价值”；后者则成立金融控股集团，为前者提供无所不能的金融支持。而到条件允许的时候，它们还可以重组，实现对某专业金融市场的垄断，进而在资本市场上实现更大的价值。
在大部分的金融机构里，德隆的控制手法是，以家或多家下属公司，有时甚至是与法律关系非常模糊的关联公司曲线联手参股，实现单或联合控股。德隆在所有涉足的金融机构（深圳发展银行除外）中，都采取了控股的方式，拥有绝对的控制力。
③银行业的潜入者
相比于信托、证券和金融租赁方面的控制力，德隆在银行界还远没有达到理想状态，这也与银行系统的高度敏感有关，但是，德隆进军银行业的努力是有目共睹的。
2001年3月1日，设在上海的德隆国际战略投资有限公司受让海通证券所持2500万元深圳发展银行股份有限公司“法人股”，占总股本的1.3%，德隆国际成为“深发展”第七大股东。2002年6月，德隆正式进入第家城市商业银行——昆明商行。德隆通过种种迂回手法，间接持股近30%，成为第大股东。成功进入昆明商行数月之后，2002年11月，德隆又入主湖南株州市商业银行。2003年3月，德隆出资4000万元参股南昌市商行，占该行12.12%，成为南昌市商业银行的第三大股东。
④控股证券公司
德隆直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳入麾下，包括北方证券、中富证券、德垣证券、恒信证券等。德隆在证券市场上从事资本运作的模式是这样的，先控制家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，保持稳定的股东回报，然后再融资进入下个循环。可以说这是种资金利用率非常高的运营手法。通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己，形成种“滚雪球”的效应，但这种资本运营方式也有它的弊端，那就是资金链环环相扣，旦某个环节出现问题将会影响到整个系统的稳定。特别是在德隆目前的投资战线越拉越长的时候，这种弊端就显得更加明显。
2.帝国版图的筋脉——德隆模式
打拼17年，唐家兄弟带领德隆众人造就了个两翼并举的庞大金融产业帝国。产业翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所涉行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业、旅游、水电等；金融翼，金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等都被德隆纳入麾下。看似杂乱无章的帝国版图背后，德隆真正的抱负，则是做金融产品的综合供应商。手整合产业，手做资产证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需要的投资者。见识了德隆产融两界的大体架构，才可以谈及德隆模式的真正实质，才能明白德隆何以能在短短十几年间由个边疆企业裂变成个横跨十多个产业领域，能够号称“中国第民企”。
德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究的定位等方面，都有一系列独创之处。这是德隆独有的优势，而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可。
“按产业链纵向整合”的思路本身具备相当大的价值，但在操作中，德隆给人的印象是好坏通吃，只有加法，没有减法。粗糙的收购加上不计成本的扩张导致其最后整合的结果是，产业整合产生的销售收入和现金流不足以支撑这种战略，长期陷于“资金饥渴”状态。而且，不得不承认，德隆“时运不济”，没有把握好宏观政策，步子迈得太快，德隆设计的产业整合模型及对未来的设想太过理想化了。而在外部因素发生变化时，德隆遭遇到了致命的打击。在资本运作和实业发展的结合方面，不管德隆的初衷如何，实际的结果是资本手段被过度使用。
在资金链上，由于后期德隆系股票受“盛名”之累，从2001年起即未再被批准配股或增发。德隆无法再从证券市场融得直接资金，这导致德隆铤而走险——以二级市场上控制的股票进行质押融资。为了维持股价，德隆又陷入了资金的恶性循环之中。当后来国家宏观经济政策和金融政策进行调整，出台诸如限制过热投资、收缩银根等系列相关政策时，德隆系这种高风险的融资安排，终于经不起银行体系发布风险提示所带来的最后击。
3.从德隆危机到大戏谢幕
作为雄踞证券市场多年的第强庄，德隆驱使着湘火炬、新疆屯河和合金投资路高歌猛进，所向披靡，但是，自2004年4月14日开始，德隆号嫡系股湘火炬像“脱缰的野马”样疯狂巨量跌停。新疆屯河和合金投资紧随其后，走入了与湘火炬如出辙的跳水行情。短短几个月来，德隆系的“三驾马车”共有90多亿元的市值灰飞烟灭。以德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索，德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面，引发了剧烈的社会动荡。
2004年6月3日，上海银监局举行通报会，要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产。6月8日，上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日，德隆旗下中富证券上海总部也被查封。自5月份以后，德隆的管理团队基本上销声匿迹，而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市、非法融资、扰乱金融秩序展开调查。2004年8月19日，国务院向央行下达有关文件，正式批复了市场化解决德隆危机的整体方案——德隆将被并交由华融资产管理公司进行整体托管。8月26日，德隆系的公司控股方或关联方新疆德隆、德隆国际、新疆屯河集团与华融签订《资产托管协议》，这三家公司都将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融，由华融全权行使其全部资产的管理和处置权利。短短两个月的时间，创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人终因资金链断裂而颓然倒下。
唐万里对德隆经营战略的失误是这样评论的：“德隆在长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握的确欠佳，注重了横向的、内容方面的互补性的投资，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。”
德隆是个神话，个没有任何特殊背景的民企，可以在短短18年间白手起家，从无到有，直至控制运作着超过1000亿元资本的庞大帝国。更为重要的是，其产业整合、产融结合、金融混业的经营战略以及对中国传统制造业的雄伟抱负使德隆无愧于当时“中国第民企”的称号。德隆之死，虽令人扼腕叹息，但其传奇的兴亡历程让这个先行者风化成了中国企业转型的“标本”，给后来者以无尽的思考和启迪。
附录1“德隆系”企业架构图
附录2 德隆大事记
1992年，新疆德隆实业公司成立，注册资本人民币800万元，这是德隆帝国的开始。
1993年，德隆参股新疆金融租赁有限公司，后来新疆金融租赁成为德隆个重要的融资平台。
1996-1997年，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金及湘火炬，并陆续在三只股票上建仓，开始了疯狂操纵股票的历史。其间，德隆还收购新疆金新信托，填补挪用新疆金融租赁公司3亿元巨资留下的窟窿。
1997年5月，德隆在北京召开达园会议，这次会议被德隆自己认为是德隆发展史上的“遵义会议”，确立了所谓的“产业整合”战略，实则是确定德隆在二级市场上的股票炒作方案。
1997-2001年，金新信托在全国设立30余家办事处，开始大规模展开委托理财业务。
1999年，德隆将总部从新疆迁往上海，德隆国际投资有限公司成立。
2001年初，受中科创业崩盘影响，金新信托有41亿元委托理财资金需要兑付，这是德隆又次兑付危机。
2001年6月，上海友联成立，友联逐渐发展成为整合德隆旗下各种金融机构的“司令部”。
2002年，德隆相继控股昆明市商业银行、株洲市商业银行和南昌市商业银行，开始把手伸向银行体系。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2004年5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统处于危机最深重、困难最严重的时期”。
2004年6月8日，德隆危机进步升级，上海市第中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷通过法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。
2004年8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。
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