分权与控制是现代企业高管纠结的永恒话题，分权带来激励效应，激发下属工作的自主性与主动性，然而随着权力的下放，经营管理过程的失控又往往成为常态，俗话说：“一管就死、一放就乱”，“谈到权力的时候越多越好，说到约束的时候越少越好”。出现这些问题的根源不在于是否应该分权，而往往在于控制体系的建设，可以说对分权与控制的平衡是任何一级管理人员必须具备的基本功，管理控制正是应此需求而生，旨在系统解决分权型组织的控制问题。一种观点认为，管理控制必须符合公司战略，这意味着要首先通过正式的、例行的程序制定战略，然后，依据战略设计公司的管理控制系统。另一种观点则认为，战略是在实践中形成的，受公司管理控制系统长期运作的影响。总之，管理控制系统与企业战略的关系可谓密不可分。
本章介绍管理控制的概念及其理论演变历史，并对管理、控制和系统三个术语进行介绍；界定管理控制的边界与内涵；介绍管理控制的方式；总结在管理控制研究中发现的三类典型范式，对每种研究范式下的管理控制模型及其研究结论重点进行梳理。归纳发现：目标导向下的管理控制是对目标管理方法的有效传承，其核心控制对象在于目标本身；过程导向下的管理控制是对管理控制子层的设计进行建模分析，并可根据演绎分析的结果设置控制节点，试图诱导有利于战略目标实现的行为出现；因果关系导向下的管理控制则将行动与目标之间的逻辑关系作为研究的出发点，试图寻找一种机制去界定战略实施过程中可能需要的行动计划，同时，由于构筑了一个面向战略目标的动态演进机制，为面向新战略实施积聚相应的资源与能力起到了牵引的作用。
引入案例 三个典型的控制系统
踩下油门，车就会加速；转动方向盘，车的方向就会改变；踩下刹车，车就会减速或停止。有了这些装置，就可以控制速度和方向。如果其中任何一个失灵，车就不会听从驾驭，换句话说，车就会失控。下面将展示三个我们熟悉的控制系统的例子：控制室内温度的恒温器；体温控制的生物过程；控制车辆方向和速度的汽车驾驶员。
恒温器 恒温器的构成部分包括①温度计（探测器），测量室内当前温度；②鉴定器，用当前温度与可接受的温度标准对比；③效应器，启动暖气炉加热（如果实际温度低于标准温度），或者在温度达到标准水平时关掉这些装置；④通信网络，把信息从温度计传输到鉴定器，从鉴定器传输到加热或冷却装置。
体温 大多数哺乳动物都有一个与生俱来的内在体温标准。对于人类而言，标准体温是37℃。身体为维持标准体温而运用的控制机制包括下列要素：①感觉神经（探测器），分布在身体的各个部位；②大脑的下丘脑中心（鉴定器），把从探测器收到的信息与标准体温进行对比；③肌肉和器官（效应器），超过标准体温时提高温度（通过颤抖和关闭皮肤毛孔）；④整个神经系统作为通信系统。
生物控制系统是一个自我平衡及自我调节系统。如果系统运行正常，它就能自动纠正与标准体温的任何偏离，而无须有意识的行为。
体温控制系统比恒温器复杂，感觉神经遍布全身各个部位，下丘脑指挥各项行动，调节各种各样的肌肉和器官。体温控制系统也更神秘，科学家只知道下丘脑做什么，但不知道它如何做。
汽车驾驶员 假设您正在公路上驾驶，而公路的法定限速为时速65公里。您的控制系统会做出如下反应：①您的眼睛（传感器）观察里程数，观测实际速度；②您的大脑（鉴定器）比较实际速度和规定速度；③在察觉到偏离规定标准时，根据您的脚（效应器）踩下油门或松开油门；④如同体温的控制一样，您的神经构成了通信系统，把信息从眼睛传输给大脑，从大脑传输给脚。
资料来源：（美）罗伯特·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬.管理控制系统（第12版）[M].北京：人民邮电出版社，2010.
2.1 管理控制内涵
2.1.1 管理控制理论发展
管理控制（management control）思想在早期管理学的发展中就有所体现，1928年Henri Fayal率先将控制作为组织的基本职能提出，此后陆续出现了各种关于“管理控制”内涵的界定。可以看出，管理控制作为研究领域的发展历史并不悠久。从20世纪60年代开始，控制职能逐步被细分为作业控制（operating control）、管理控制和战略规划（strategic planning）。又经过相关机构（如哈佛商学院、美国会计学会）和众多学者（如Robert Anthony、David Otley、Robert Kaplan、Robert Simons）的努力，管理控制理论体系不断得到完善，相关研究成果也陆续在企业战略实施（strategy implement）过程中得到应用，新的管理控制模型和控制方法也不断涌现。值得关注的是，尽管该研究领域历史较短，但研究思路却相对统一、开放，即围绕对战略目标实现过程的控制，从输入、输出与过程多个角度出发，博采众长，陆续吸收了控制论、交易成本理论、委托代理理论、行为会计学、行为心理学等众多研究领域的最新研究成果，自成一体，逐步发展成为特色鲜明的新兴研究领域。
目前，学者们还没能就管理控制的定义、控制工具及控制系统等问题达成一致，在管理控制系统（Management Control System，以下简称MCS）的构成要素上仍存在争议。正如著名管理控制学者Otley（1999）所指出的那样：“管理会计把研究视角局限在财务领域，行为会计通过构建数学模型来开展行为控制研究，而其他学科的相关研究则集中关注自己感兴趣的某个控制领域。显然，现有的研究成果还不足以成为MCS设计的依据。”为此，在评介管理控制理论与模型经典研究文献的基础上，对其研究脉络进行系统的梳理，以揭示该领域研究的发展路径。在文献梳理过程中，发现了管理控制理论研究先后形成的三个典型研究范式，即目标导向、过程导向与因果关系导向，有关管理控制的现有研究成果大多可归纳在这三个研究范式旗下。此外，这种研究范式的分类方法也符合企业竞争环境变迁与战略管理重心变化的轨迹。
Otley（1995）等人在Scott（1981）关于组织进化四阶段分类的基础上提出了管理控制的四种研究视角，即封闭理性视角（closed rational perspective）、封闭自然视角（closed natural per-spective）、开放理性视角（open rational perspective）和开放自然视角（open natural perspec-tive）。这四种研究视角基本涵盖了管理控制理论研究的演进轨迹，并具有明显的时代背景特征。
1.20 世纪60年代以前的封闭理性视角
在20世纪60年代以前，世界经济环境呈现出静态（static）、单一（single）、简单（sim-ple）和安全（safe）的特征，即所谓的“4S”特征，组织只有操作手册和指导手册这样的控制手段可以使用。那时的管理控制工作主要是针对一些总体性的财务指标进行分解控制，如20世纪30年代出现的杜邦财务控制体系，其控制思路就是依据会计指标之间的勾稽关系［勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系，如果不相等或不对应，则说明会计报表编制有问题。］，对单一财务指标（如ROE）进行瀑布式逐层展开分解，然后对分解后的最底层指标进行直接控制，进而确保总体财务指标的顺利完成。
直至20世纪60年代，Anthony（1965）第一次把管理控制与战略规划、作业控制分离开来，才开始了针对管理控制自身的系统化研究，或者说才有了真正意义上的管理控制研究。那时的管理控制在实践中的重点就是明确企业内部的管理控制目标，并且对目标进行指标关联与量化控制，但并不考虑控制系统与环境变化的匹配问题。Brech（1965）、Koontz（1965）和Scott（1974）等也把管理控制看成由制定战略规划、确定绩效考核指标、进行绩效考核和纠正偏差所组成的信息反馈回路。这一时期的管理控制研究大多数采用观察、归纳、思辨等方法，以严格的财务指标为控制手段，试图在保证财务信息准确性的前提下实行量化的最优控制，并提出了以正式的管理控制模式取代以往典型的科层化、行政化控制的观点，主张实施战略计划与预算管理。
2.20 世纪60-80年代的封闭自然视角
当时的企业外部环境变化开始频繁，企业之间的竞争不断加剧，从而导致环境发生质变，企业开始在产业分析的基础上关注战略选择问题，并开始注意行为因素在战略实施中的作用。Lowe（1971）从行为学的角度对管理控制概念进行界定，认为管理控制是“一种为组织搜寻、汇集、传输和反馈信息而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，使员工的工作行为能够根据营运子目标（符合组织的总体目标）进行衡量，并且对两者之间的差异进行协调和纠正”。Dalton（1971）按照控制对象，把组织控制分为组织层面、非正式群体层面和组织成员个人层面的控制，指出了管理沟通的重要作用，并且开始关注管理控制中个体与群体行为相关的个性化特征，他的观点深化了人们对管理控制本质的认识。此外，在绩效考核方面也出现了重视个体与群体行为的观点，Hopwood（1972）研究考察了管理者使用会计信息的不同方式对员工行为和组织绩效的影响。Otley（1978）针对不同的研究对象进行研究，得出了与Hopwood（1972）相反的结论。尽管他们的研究结论迥异，但可以看出，此时的管理控制研究已经不再局限于关注纯粹的财务数据控制，而开始把目光投向控制手段对受控对象及其行为的影响。
这一阶段的研究开始关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，把组织内部非正式程序的控制作为管理控制系统的补充，并且运用博弈论、效用函数等经济学分析方法来模拟解决控制中的行为博弈问题。此时的管理控制研究强调对战略实现过程的控制，并通过采用各种经济学和行为会计学的分析方法探寻提高控制效率的可能。
3.20 世纪80、90年代的开放理性视角
20世纪80年代，企业的外部环境呈现出动态（dynamic）、多样（diverse）、困难（diffi-cult）、危险（dangerous）的特征，即所谓的“4D”特征。这种环境变化威胁到企业的战略实施过程，这个阶段的大多数管理控制研究文献认为，管理控制系统要发挥作用，必须符合企业特定的组织背景。于是，权变理论开始被广泛接受，并且成为MCS研究的基础性理论假设。Gor-den和Miller（1976）用流程图描绘了管理会计系统（Management Acconnting System，以下简称MAS）与权变因素之间的相互影响机理，并且认为MAS能反映出组织最本质的控制特征。Richardson和Gorden（1980）则认为企业所处的生命周期阶段是影响其绩效考核指标选择的重要变量，处于成长期的企业要比成熟期的企业更少运用财务指标进行绩效考核。
这一阶段的控制思想又回归到追求目标实现可能性的理性阶段，在一定程度上忽视了对个体与群体行为的控制，相关研究开始关注影响管理控制系统运作效能的组织环境因素，并且构建了适应不同环境的管理控制模式。例如，Machin（1983）认为战略、技术、规模、经营环境等均是影响MCS的权变变量。以Kaplan（1983）的作业成本分析为代表的诸多管理控制工具也初具雏形，成为这一时期企业管理控制的新型工具。
4.20 世纪90年代以来的开放自然视角
20世纪90年代以来，企业间的竞争愈演愈烈，企业必须培育独特的资源与能力，才能够赢得竞争优势。在这一背景下，学者们逐渐认识到孤立地考察某一或某些具体的变量与MCS之间的关系，并不能做出具有普适性的动因解释。这个阶段的相关研究开始强调通过激励与约束手段来提高员工的工作积极性，引导他们主动为实现组织的目标而努力工作。例如，Simons（1995）把管理控制界定为管理层为了维持或改善组织绩效而根据常规的信息处理程序采取的正式活动，并且认为管理控制应该是一种运用控制杠杆重构企业管理控制活动的交互式控制过程。Otley（1999）主张采用绩效管理框架重构企业的MCS，并且提出了一个包括组织目标确定、战略规划和经营计划、绩效考核、奖惩与信息流五个方面的绩效管理系统。这个阶段还现出了诸如平衡记分卡、经济增加值等易于理解与实施的新型管理控制工具。同时，随着对人在战略实施过程中重要性认识的不断提高，学者们又纷纷从认知理论、文化理论、心理学等视角来研究管理控制中人的重要作用，并且开始开展各种情境化的管理控制案例研究与实地研究。
2.1.2 相关概念
1.管理
“管理可看成这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”，管理的这一定义概括地将管理的特征、职能和目标统一起来，管理的特征、职能与目标又将其与管理控制联系在一起。
管理是为了有效地实现某个目标的一种活动，而管理控制则是保证这种活动及目标实现的过程。有管理活动就有管理控制过程，管理控制在保证组织战略及目标实现的过程中，正是通过管理控制手段与方法对管理的内容，即技术活动、供销活动、财务活动、安全活动和会计活动进行控制。同时管理中应用的方法主要体现为发挥管理职能所采用的方法，包括计划、组织、指挥、协调和控制方法。从广义上说，这些方法对管理控制系统的建立具有重要作用；从狭义上说，管理中的控制方法，如计划、预算、报告、程序控制等对管理控制的作用更大。
2.控制
1948年Weiner所著的《控制论》一书付梓印刷并广为流传，使得管理控制研究深受其影响。他试图应用相关的、简单的反馈机制解释极具复杂性的系统行为，许多学者认为，正规的控制必须在本质上反映控制论的思想（Green和Welsh，1988），管理控制系统是由确定标准、评价业绩、纠正偏差所构成的信息反馈回路（Koontz和Bradspies，1965）。Peter Lorange和Micheal S Scott Morton（1974）的理论认为，管理控制的根本目标是为了帮助管理部门完成组织目标，管理控制系统的规范化框架应包括①相关控制变量的鉴别；②良好的短期计划的设计；③整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；④偏差的分析。罗伦基等构建的管理控制框架。
从控制论的角度对管理控制系统进行研究，是管理控制系统研究的一个基本视角。Amat（1991）对这一视角下的研究趋势进行了总结，具有以下特点［Jordi Carenys.Management control systems：A historical perspective[J].International Bulletin of Business Administra-tion，2010，7（1）：37-54.］：
①组织的目标被明确而完美地定义，并且往往是与利润最大化直接相关的；
②组织成员的努力方向是被组织管理、计划并控制的；
③行为是通过正式组织机制的设计进行管理的（职权体系、层级制度、行为规范、规章、中央集权的决策过程）；
④对组织成员努力的控制是通过富有逻辑和定性的技术实现的；
⑤控制可以通过正式系统的设计与例外控制的原则来进行；
⑥动机主要是外在的机制，激励系统基本上是以货币支付为基础实现的。
然而管理控制和普遍意义上的控制又存在明显的区别，其中最为重要的有如下几点：
（1）管理控制的标准不是现成的，它是一个有意识计划过程的结果
在这个过程中，管理者决定组织应该做什么；而且控制过程的一部分是将实际收效与计划进行比较。在许多情况下，计划和控制可以看成两个相互独立的过程。然而管理控制既包括计划也包括控制。
（2）管理控制不是自动的
一些用于收集组织中正在发生的事情及信息的设备和工具往往是机械的，但重要信息经常是由管理者亲自收集并掌握的。实际中尽管存在一些将企业实际运营状况同事先标准运营状况相对比的常规控制方法，但同时管理者自己必须判断真实情况同标准情况之间的差异是否足以引发修正行为，如果是，应采取什么行动，这些都是管理者应细致考虑的。需要注意的是，试图改变组织行为的行动要涉及人，为了顺利实施修正行为，管理者必须同其他人合作。
（3）管理控制需要人与人之间的合作
一个有许多分部和管理控制的组织必须保证这些部门之间可以协调运行，这种合作在许多控制系统中并不存在。
（4）管理控制中目标与行动的关系不是严格定义的
如高级管理者可能认为公司“成本太高”，但不存在轻松或自动的行为可以保证将成本降低到应有的标准上。“黑箱理论”用于描述一个系统当其内部机理没有被发现时的状态，从某种意义上看，一个管理控制系统就是一个黑箱，我们无法预测计划与实际绩效差异很大时管理者应该采取什么行动，也无法确认其他人对管理者的决策会有什么回应。
（5）管理控制不是独立发生的
它由管理者调控组织其他成员行为的一系列工具组合而成，需要通过一系列的子系统（如绩效评价系统）引发相关修正行动。很多管理控制甚至来源于个体的认知，如人们在一家公司往往以自己认知的战略行事，而非按从其管理者那里得到的明确指示行事。
3.系统
系统（system）是由若干相互联系的基本要素构成的，是具有确定的特性和功能的有机整体，是实现一种行动或一系列行动的规定方式，而这种行动经常重复出现，是一个循环往复的过程。它对管理控制的重要贡献在于，其所使用的“系统的方法”使得人们将更多的注意力放在组织的全面控制上，即管理控制系统的构建上，而不是单纯地脱离环境的某个具体变量的控制上。然而管理者经常会遇到的情形是：规则和系统本身缺乏经验与清晰定义，此时管理者必须在行动中运用他们的判断进行适时调整。如当管理者面临如何合理反应的决策时，应该由管理者处理人际关系的基本技巧决定，而不是由系统的规则决定（尽管系统可能建议了正确回应的总体特征）。如果所有的系统都提供了处理所有情形的正确行动，那么企业管理者就没有存在的必要性了，很显然，现实情况并非如此。
2.1.3 管理控制边界
管理控制是在组织中发生的若干类型的计划和控制行为之一，而企业中计划与控制活动至少有三种：战略制定、管理控制和任务控制。如果适用于一种系统的一般原则和原理被直接应用于另外一种系统中，将是非常危险的，下面将定义管理控制和其他两种类型的计划和控制（战略制定和任务控制），目的是界定管理控制同其他类型控制的区别。
无论从哪个方面来说，管理控制都介于战略制定和任务控制之间。战略制定是三者中最不具系统性的，任务控制最具有系统性，而管理控制则介于两者之间；战略制定侧重长期活动，任务控制则侧重短期活动，管理控制介于两者之间。尽管每种活动可能既涉及计划又涉及控制，但在战略制定的过程中计划显得更重要，而在任务控制中控制更重要。下面进一步说明它们之间的区别。
1.管理控制
管理控制作为战略实施的手段或工具，其理论渊源可追溯到战略管理与管理会计等学科。虽然管理控制工作目标清晰，但在概念界定上一直存在争议。早期的控制是作为管理的一项职能出现的，通过检验企业的经营管理行为、结果是否与既定的计划、指令、制度和控制规则相一致来实现闭环化管理，这是一般意义上的管理控制概念。Anthony（1965）认为：“管理控制是经理人员为实现组织目标，富有效率（effectively）和效益（efficiently）地获取和使用资源的过程。”同时，他（1965）还认为：“管理控制是介于战略规划和作业控制之间的中间环节。通过管理控制可以把两者联系起来，能够把战略目标分解成组织内部各部门的次级目标，把长期目标转换成短期目标。”Machin（1983）在全面界定“管理”、“控制”和“系统”这三个术语之后，在Anthony关于管理控制定义的基础上，进一步分析后指出：“现有管理控制的定义存在语义学歧义，无法指导学者们将研究精力聚焦在控制过程之中……管理控制的主体部分应该是为了促进管理控制而在整个组织范围内系统开发的、正式的数据处理系统。”Chenhall（2003）在定义管理会计时指出，管理会计是预算或产品成本核算行为的集合，MAS是为实现企业目标而采用的财务指标系统，MCS是一个比MAS更加宽泛的概念，还包括个人或部落控制（personal or clan control）等。Otley（1999）对管理控制系统的内容进行了重构，并把内容重构后的MCS称为绩效管理系统（Performance Management System，简称PMS）。Ferreira和Otley（2009）在总结前人研究的基础上又把PMS定义为：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。
管理控制有助于管理者应用组织实现战略目标，它关注的核心是战略执行，是战略实施的工具之一。战略还可以通过组织结构、人力资源管理和文化来实现，由此可见，企业管理控制系统的运行一方面离不开企业战略目标的要求，另一方面也受到组织结构、企业文化、人力资源状况等其他权变因素的影响。
2.战略制定
第1章介绍了有关战略制定的含义及战略制定的方法。战略目标是企业需要不断制定的内容，战略计划一般是相对综合的行动与资源配置方案。战略清晰地表达出高级管理者希望组织发展的方向，一般情况下，只有在洞察到威胁或机会后，才需要制定新战略。一位新上任的CEO，尤其是从外部引进的CEO，对威胁和机会的认识通常有别于前任CEO，因此新的CEO接任后，战略经常会发生改变。
实例2.1 通用新CEO发布新战略
2011年2月2日，中国农历的大年三十，在大洋彼岸的通用汽车总部则依然紧张忙碌。刚刚完成整个通用汽车高层大调整，董事长兼首席执行官艾克森（Dan Akerson）终于可以计划他的首次出访了。通用汽车在全球五大洲都有为数众多的投资与合作项目，而艾克森的目光首先瞄准的是有着13亿人口的中国。因为这里有一个通用汽车国际运营总部，有着上海通用这个强有力的合作伙伴，更有着一年高达200万辆的惊人销量。通用汽车能在短短两年时间走出困境，中国市场的贡献有着举足轻重的作用，这里理所当然将成为他首个出访的区域。
艾克森将于14日抵达中国，他将出现在全球媒体面前发布其全新的中国发展战略！在中国，他就需要去不少地方：到北京商谈有关今年雪佛兰电动车的导入问题；到广西柳州参加通用持股的SGMW（上汽通用五菱）投资高达80亿元的广西柳州汽车城项目的奠基仪式；在上海，上海通用汽车以及为通用汽车技术研发做出了杰出贡献的泛亚汽车技术中心也在等着他。
艾克森动向引全球关注
2009年6月1日，全球最大的汽车公司通用汽车进行重组，这在当时曾震撼全球，成为当年最具影响力的财经新闻。仅536天后，2010年11月18日通用汽车就以每股33美元，总价231亿美元的融资再次回到舞台中心，并创造美国历史上最大的IPO交易。能够在如此短的时间恢复元气并卷土重来，通用汽车在中国的表现起到举足轻重的作用。资深汽车专家吴迎秋就认为，“通用重组令其彻底甩掉积重难返的包袱，而在中国市场成功试验则为其找到再次成长强大的方略。”因此艾克森的此次中国之行受到全球汽车界的关注。
在通用汽车这两年的调整期中曾先后更换了4任CEO，今年1月1日上任的艾克森深知自己责任重大。通用汽车已经走出了重组的阴影，美国政府的持股比例正在降低，通用在全球市场的表现正在恢复，眼下他将带领通用汽车制定怎样的战略，确保其在未来具备充分的竞争力并规避再次出现危机？一系列问题都需要睿智的CEO来解决。
在出任CEO后，艾克森随即进行一系列大刀阔斧的调整。他将全球产品开发总监史蒂芬斯提拔为全球首席技术官，而他原有位置则由现年49岁的全球人力资源主管玛丽·巴拉女士接任。艾克森对通用汽车总部的调整结束后，即开始上任之后的首次中国之旅。
对中国市场“立足、携手与用心”
12时05分，在通用汽车国际运营部总裁李添泽以及通用中国总裁甘文维的陪同下，艾克森出现在众人眼前。63岁的他显得挺有精神，目光炯炯，看上去的确有众人印象中华尔街资本高手的风范。没有套话，艾克森便直奔主题：“作为全球以及通用汽车最大的汽车市场，中国自然是我必定要访问的一个地方。通用汽车2010年在全球取得非凡成绩，中国对此起到重要作用。为致力于在华长期发展并保持领先地位，我们将进一步加大对中国市场的战略投资力度。”基本的表态后，艾克森开始详细阐述其对于中国市场的战略布局。他用三个关键词来诠释其中国策略，那就是立足、携手和用心。
艾克森认为，良好的产品、努力满足消费者的需求、成功的合作伙伴关系以及导入最先进技术，这四个因素是通用汽车在中国取得成功的四大因素。有着通信技术背景经验的艾克森重点提到技术的导入。“得益于先进的发动机与技术，通用汽车在过去五年的时间当中，在中国所推出产品的燃油经济性提升超过20%，我们也成功地将On-Star车载信息、通信服务引入中国，已经拥有超过20万的用户，此外我们也向中国公众展示我们的新能源汽车，比如说我们在上海世博会期间展示雪佛兰Volt沃蓝达增程型电动车，去年我们也在中国推出赛欧纯电动概念车，同样在2010年上海世博会期间，通过EN-V电动联网概念车，展示通用汽车对于未来城市交通可持续发展的远景。”
未来两年将引入多达20款车型
对于通用在中国庞大的业务链体系，这位CEO完全是信手拈来。在仔细介绍通用在2011年的业务布局后，艾克森透露，在现有车型基础上，将在2011年及2012年两年间引入多达20余款车型！“这些新车将在新的领域实现增长，比如凯迪拉克品牌所在的豪华车领域、宝骏品牌所参与的入门级轿车细分市场；另外，我们将继续推出新能源汽车领跑业界，即将推出雪佛兰Volt增程型电动车，以及搭载e-Assist系统的别克新君越。而新能源的开发将会在中国市场实现，特别是电动技术方面。”
对于通用在中国的合作伙伴，艾克森对上汽集团显然是满意的，他直接表示将“继续和加强”与上汽集团的“密切合作”，甚至在一些重要的全新领域“比如说高效发动机以及新能源汽车领域分享技术，并且共同去拓展一些新的市场，比如说我们首先会从印度这个市场的拓展开始。”这不由得让人想起去年上汽集团从通用汽车购得1%的股份，成为合资汽车上海通用的大股东的举措。当时上海通用这项举措一举打破国内传统合资汽车企业50：50的惯例，为未来合资车企的发展无疑有着很强的指引意味。不过，艾克森在后来接受华尔街日报记者采访时显得有些并不甘心，表示将在未来考虑回购通用1%的股份。
艾克森高度评价通用汽车在中国的11家合资企业，认为其是“通向成功的11把钥匙”，他表示将一如既往地将最先进技术和产品进行导入。因为，“要保持通用汽车在全球汽车行业的领导地位，我们就必须要能够在中国这一战略性的市场获得成功。”
资料来源：http：//scauto.newssc.org/system/2011/02/21/013075792.shtml[EB/OL]，四川新闻网——成都商报，2011.2.21.
针对新的威胁或机会而制定的新战略可在任何时间由任何部门产生，经过分析和讨论，就形成新战略的基础。战略制定的全部职责绝不是某一个人或某一个组织部门和单位的。成功的关键在于建立一种范式，促使有价值的创意能直接引起高级管理层的注意，而不至于被阻挡在较低的层次。
战略制定是决定新战略的过程，而管理控制是保证任何战略能够顺利实施的全过程。两者最主要的区别在于：战略制定过程是非系统的、条件触发的，而管理控制是系统的、一段时间内相对稳定的。此外，一个新战略的提出往往涉及人员极少，只有公司的高层管理人员会参与到战略的制定过程中，而管理控制过程涉及组织中各个层次的管理者和员工。战略制定仅涉及组织的某个部分，引起某一战略的变化，其他战略不会受到影响，管理控制则必然引起整个组织活动以及各部分的相互协调。
3.任务控制
任务控制是任务导向型的，指根据管理控制过程确立的规则执行各项任务，也包括监督这些规则的执行。有些任务甚至无须人员来执行，如许多数控机床、过程控制计算机和机器人都是任务控制设备，只有在人力资源更为廉价或人比计算机或其他控制设备更可靠的前提下才会由具体人员进行控制。同时，也有些种类的任务，特别是由专业人士（如工程师、研究员、律师、物理学家和教师）完成的任务，属于非常规性工作，它们无法通过遵循特定的规则来实现。然而，它们是重复发生的，也需要指导任务完成的总体指南。
组织中的大部分信息是任务控制类信息，如顾客要求的数量、材料的重量以及在生产产品中使用材料的个数、员工工作的小时数以及分销成本等。任务控制系统也因为多种类型的任务而丰富多样，有雇用系统、日程安排系统、进货系统、后勤系统、质量控制系统、现金管理系统等。其中尽管有些属于机械控制系统，但有时这些系统也非常复杂。
实例2.2 复杂的任务控制系统：MRPⅡ
一个完整的钢铁厂由电子设备控制。每一个设备都由一台计算机控制，指挥设备完成设定的任务。计算机感知环境（如它可以测定钢水的温度），如果环境状况不在理想状态，计算机会启动相应修正程序使其达到标准状态。如果那台计算机无法及时修正这个偏差，修正行为就要靠中央控制计算机完成。如果需要的话，这台计算机会将处理问题的相关信息提交给中心协调计算机。
应用于控制生产过程的生产资源计划系统（MRPⅡ）需要上百万条分布在许多公司计算机上的程序来控制。用于连接电话转接的两个部分的转换设备价值上亿美元。为资本市场上交易人员设计的交易或决策体系包含复杂的决策规则和数百种投资工具的瞬时价格信息。
资料来源：（美）罗伯特·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬.管理控制系统（9版）[M].北京：人民邮电出版社，1998.
如前面的例子说明的，钢铁厂的钢水温度监控曾经由管理者完成，现在由计算机自动完成了，因此成了任务控制行为。从管理控制到任务控制的转变给管理人员节约了更多的时间，以从事其他管理活动。
管理控制涉及管理者的行为，这是无法用公式表述的，而许多任务控制系统都是科学的，两者存在很大的差别，若将管理学者为任务控制环境创立的原理应用于管理控制环境，则会犯下严重错误。在管理控制中，需要管理者大范围的行为协作，而任务控制要么不涉及人（如自动化生产流程），要么是管理者与非管理者之间的配合。管理控制过程中关注的是组织的各个单位，而在任务控制中，关注的重点则是这些单位需要执行的具体任务（如：生产某型号为336的产品），与特定任务相关。对于大多数的任务，很少需要对应该做什么进行判断。
2.2 管理控制方式
2.2.1 间接控制和直接控制
1.间接控制
间接控制（indirect control）是指探寻出造成不良后果的原因，追溯其个人责任，并使他们在实践中改正［张先治，内部管理控制论[M].北京：中国财政经济出版社，2004.］。实际上，在工作中出现问题、产生偏差的原因是多种多样的，所定标准不正确会造成偏差，即使标准正确，不确定因素、主管人员缺乏知识、经验和判断力也会使计划失败。不确定因素造成的管理上的失误是无法避免的，间接控制不能发挥作用，但管理人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误，间接控制则可以帮助纠正。同时，间接控制还可以帮助管理者总结经验、汲取教训，增加他们的经验和知识，提高判断力和管理水平。间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，属于事后控制的一种，因此，它的运行成本是比较高的。
2.直接控制
直接控制（direct control）是相对于间接控制而言的，指不采用行政手段直接管理有关单位和人员，而通过提高主管人员的素质来进行控制工作。直接控制认为计划的实施结果取决于执行计划的人。销售额、利润率、产品质量等计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些目标负责的管理部门的主管人员。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作成效的考核办法等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。它克服了间接控制事后纠偏所带来的问题，做到防患于未然，同时也有利于提高管理者素质。
2.2.2 结果控制和过程控制
如前所述，管理控制既可以对过程实施控制，也可以对结果或产出实施控制，前者只看重最终结果，不管结果的产出过程以及中间涉及的行为特征；后者只管过程，而不问最终产出的好坏。
然而，采取何种控制方式，是由组织经营活动的可观察性因素决定的。比如，在工业制造企业的成本控制中，详细规定产品生产过程中各个制造阶段的工艺标准，对制造工人的操作过程进行严格的指挥与监督，以保证产品产量、成本和质量达到预定的目标，这种控制就属于过程控制方式，过程控制方式适用于输入与输出的因果关系比较明晰、作业过程可观察性强的企业经营活动；再比如在企业的成本控制过程中，对某一部门或制造阶段订立目标成本，根据目标成本的实现情况确定其奖惩条件，而不是直接对其生产制造过程实施控制，这种控制就属于结果控制或产出控制方式，结果控制适用于输入与输出的因果关系比较模糊、作业过程可观察性弱的企业经营活动。
2.2.3 反馈控制、实时控制和前馈控制
立足于管理控制的时滞性角度，管理控制方式包括反馈控制（feedback control）、实时控制（realtime control）和前馈控制（feedforword control）。
1.反馈控制
反馈控制是最常用的管理控制方式，即将实际工作成果与控制标准相比较，找出偏差并加以分析，拟定和执行纠偏方案，最后达到预期成效，展示了简单的反馈控制。这个反馈系统把管理控制不单单看成确定标准、衡量业绩和纠正业绩与标准相比较，还要辨析偏差，为了做出必要的纠正，必须制定一个纠偏方案并加以执行，以便达到预期业绩。
第一，反馈控制为管理者提供了计划执行效果的真实信息，如果反馈显示现实与标准偏差很小，说明计划目标已经达到；如果偏差很大，管理者应该利用这一信息使新计划制定得更有效。
第二，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价绩效的信息，而反馈正是提供了这样的信息。应当注意到，反馈控制系统的缺陷也是很明显的，即管理者获取信息的滞后性，在管理者得到实际执行情况的信息反馈时，损失可能已经发生了，只能采取“亡羊补牢”式的纠正措施。
2.实时控制
实时控制，也称现场控制，是一种事中管理控制方式，在活动进行之中施以控制，可以使管理者在重大损失发生之前及时纠正问题。实时控制的内容：向下级提示正确的工作方法和工作过程，监督下级工作以保证计划目标实现，发现偏差立即采取措施进行纠正。有些人认为，实时信息的获取是管理者在重要业务领域取得实时控制的一种手段，也就是说，在信息显示出偏差时实施控制。实际上，实时信息的出现并不能做到实时控制，因为实时信息控制系统与反馈控制系统在信息反馈回路机制上是相同的，差别仅在于实际业绩信息获取的时间性上，在许多管理控制领域，有可能收集衡量业绩的实时数据，在许多情况下，也有可能把这些数据同控制标准相比较，甚至可能找出偏差，但是分析偏差产生的原因，制定纠偏方案以及实施这些方案都是非常耗时的工作，而这些步骤正是实时信息控制系统产生时滞的根本原因。
3.前馈控制
前馈控制是一种面向未来的管理控制方式。反馈控制方式与实时控制方式中的时滞性表明，要使管理控制有效，着眼点必须面向未来。前馈控制与反馈控制的主要差别在于获取信息的导向不同，前馈控制旨在获取有关未来的信息，据此进行前瞻性、细致性的预测，将可能出现的执行结果与控制标准的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外部经济环境可能发生的变化，以提前采取预防措施进行前馈控制，而不是当问题出现后再采取补救措施。
2.2.4 市场控制、行政控制和部落控制
当组织为企业集团时，管理控制的方式又可分为市场控制（market control）、行政控制（bureaucratic control）和部落控制（clan control）三种。其中市场控制运用价格机制，行政控制运用权力、制度和规则，而部落控制运用习俗，事实上也就是文化控制。Ouchi（1979）指出，在现实中，大多数组织只能找到部分符合它们需要的人，具有一定程度的选择性，所以在实际的企业中不存在单一的控制方式。虽然企业集团内部各个事业部或子公司都属于集团内部成员企业，但是由于在组织背景，如规模、所在区域、所处行业、产品结构等诸多方面存在差异，这种子公司异质性致使企业集团对成员企业所采用的管理控制方式也有所不同，但基本上都属于市场控制、行政控制和部落控制三种方式的混合，即可根据企业集团的战略目标和组织背景，以其中一种控制方式为主、其他控制方式为辅建立管理控制系统。