三株帝国毁于一旦
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
就是在这样的大背景下，三株来了。在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每周周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的思维，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县、乡、镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。
吴炳新的努力得到了回报。从来自三株的统计看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的销售业绩。在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业。自从1996年三株集团宣布完成销售额80亿元之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。而“三株”神话的终结者竟然是湖南乡下的一个老农。老农自然毁不掉庞大的“三株帝国”，毁掉“三株”的是20多家媒体“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的密集新闻报道，以及此后铺天盖地的舆论重压。
毛泽东战略思想创造了三株的商战奇迹
吴炳新早年一直从事行政工作，然而在多年的政治生涯里他并不是一个幸运儿，在几次政治运动中都受到了打击。这些阴影成为他心中永远挥不去的痛，并对他以后的企业运作起到了重大的影响。吴炳新在五十多岁的时候，被诊断为肝癌，于是提前退休。后来发现是误诊，不过是患了不很严重的脂肪肝。一般的人到了这个阶段，生活的内容无非是呼吸早晨的新鲜空气，消磨活动室的闲暇时间，享受晚年的静逸生活，而他却开始了轰轰烈烈创业生涯，展开了他人生辉煌的一幕。他首先承包了一个亏损的面粉厂，一年下来竟赚了几万元钱。接着又成立了经贸公司，20世纪90年代初的市场环境使他迅速成为先富起来的那一小部分人，为成就大业奠定了经济基础。真正给他带来巨大转机是他与当时昂立一号的合作。昂立一号是上海某军医大学下属保健品厂的主要产品，该厂由于经营不善将产品销售委托给吴炳新，在接手的短短时间里迅速在几个省的市场打开了局面，获得了巨大的利益，厂家也因此获得了新生。然而这时候双方发生了利益之争，矛盾的激化使合作走向了破裂。现实给了吴炳新深刻的启迪：如果没有自己的产品，一切的努力最终是给别人做嫁衣。由于对昂立一号的产品原理和生产工艺有一定的了解，在此基础上吴炳新组织研制出了三株口服液。利用原来的销售经验，三株口服液迅速发展，以裂变的态势占领了中国绝大多数市场。后来又陆续开发了三株生态美、三株赋新康等产品，这些产品构成了三株生物王国的三大支柱。
1994年，三株销售额达125亿元，1995年猛增至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。
三株的销售战略是典型的“农村包围城市”。极盛时，三株在全国所有大城市和大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2 000个办事处，拥有一支15万人的销售队伍，无处不在的传单、招贴、标语和横幅在全国各地随处可见。
吴炳新和他所代表的那一代人对中国共产党和毛泽东有着深厚的感情。吴炳新幼年失去双亲，经历过很多磨难，在三株的市场营销战略中，处处反映着他早年深切体验过的这种革命情结。吴炳新把毛泽东的军事理论发扬光大，他曾将全国划分为东北、华北、西北和华南四大“战区”，四区设立“战区经理”由总部协调指挥。在营销战后期，他甚至亲自组织了市场前线委员会，在各省建立了市场指挥部，实行军事化管理。那时的吴炳新意气风发，纵横捭阖。每每当他披着大衣，面带微笑走进会议室或员工餐厅时，迎接他的是三株人由衷的掌声和欢呼。
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1，000亿元，成为中国第一纳税人。他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5～6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。为了实现这一理想，三株公司制定了1995年奋斗目标，开辟“第二战场”，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的“产业革命”，后来又计划再上一个饮料厂。吴炳新说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”当然，更让总裁激动的想法是把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在21世纪将人类寿命延长10岁。为了这一美好的愿望，三株在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此三株投资5亿元。在激情之中，三株尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上了规模，而产业兼并则让三株背上了沉重的包袱。如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人的相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”；沈阳飞龙集团的总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。但这些仅仅是战术的战功，绝非战略的成功。当他们处于另一个阶段，也就是资金达到一定的程度，即意识到这个行业的“夕阳”性，同时又发现遍地黄金的时候，面对这种欲望的围剿，吴炳新等人在坚决的“御敌于国门之外”之后，匆忙推出了全面出击的决定。当这种战役在某些方面传出失败的消息后，这些以毛泽东思想为理论指导的思想家们却成了惊慌失措的逃跑主义者，并使得企业陷于绝境。
危机处理的失败覆灭了整个帝国
从0到80亿，三株药业集团创造了至今为止无人超越的销售业绩。三株集团正在高速发展的同时，吴炳新的头脑是冷静的。他曾说：“市场竞争如履薄冰，不能盲目乐观。危机就在眼前，高速公路开快车，前面道路非常好，可要是出现一块石头就会翻车的。”但是，一场本来微不足道的官司让三株损失了40亿。似乎一夜之间，这个著名的保健品帝国却被一起小小的消费纠纷案击垮……没人能说清常德的那个老农是怎么死的，有人甚至质疑他是否喝过三株口服液。反正三株被一纸诉状告上了法庭，而当时他们还蒙在鼓里。三株缺乏危机处理的经验和手段。当常德市法院缺席审判三株败诉时，三株方恍然大悟。他们展开调查，请权威部门出具检验报告，召开新闻发布会，然而一切都太晚了，恶劣的影响已经造成。法院做出的裁决让很多消费者误以为三株口服液是有毒的。再加上这期间媒体的不实报道，同业间幸灾乐祸地指摘，所有这一切把吴炳新推上了绝境。
吴炳新事后说，这一瞬间就像唐山地震一样，根本还没有醒过来弄清怎么回事就塌了。当时来看真是莫名其妙，但他心里很清楚。吴炳新说：“我的产品质量绝对没有问题，百分之百的不会出现死人。因为我们已经销售了将近4亿瓶，一人喝四瓶还得一亿人喝呢。”但是，吴炳新没想到这场官司拖得时间这么长。在常德法院一审判决之后，湖南高院受理了三株集团的上诉案。但三株集团败诉的法院一审判决书，却被寄到全国各个省市及中央各大媒体，甚至寄到香港和海外其他地方。最后全国药店查封三株，一个药店也不漏。1999年3月25日，吴炳新终于赢了。湖南高院的终审判决书宣布：所谓喝了“八瓶三株要了老汉一条命”是假的，三株集团是冤枉的。当时吴炳新心里非常激动，如果这场官司打不赢，三株集团今天就不存在了。原来老汉买三株口服液的发票是假的，诊断书也是假的，这是湖南高院重新调查取证的结果。尽管三株集团终审胜诉了，在北京开新闻发布会也告诉人们三株冤枉了，可就是传不开来。吴炳新说：“不说远处的影响会是怎样的，就连集团所在地济南，我们到了药店、医院后，人们还不知道三株胜诉呢！药店的售货员、医院的大夫和护士都说，你们怎么又拿三株来了，三株不是毒死人了吗？三株集团当年的直接损失是40个亿。不要说一个年轻的民营企业，就在宝钢这么大的企业，一年让它损失40个亿，也是沉甸甸的数字。”“常德事件”把三株逼进了创业以来最困难的时期，这是1998年的事。三株集团并没有倒下，这个60多岁倔强的老头吴炳新奉行一句话：多做少说。2003年中国百富榜单中，吴炳新的三株药业集团依然列在43位，总资产15亿。五年了，三株在默默崛起？
从三株的“常德事件”可以看出，企业的名声、元气的损失有多大，遭到了破坏后恢复时间之长，调整难度之大，都是难以估量的。有人问吴炳新，为什么一个消费纠纷案就把它彻底给击垮了？是不是你自己内部的管理存在问题？吴炳新用一个数字回答：——当时三株集团的资金周转速度最快达到23天。从济南工厂生产出产品——到市场——再到农村卖完，把钱赚回来，23天周转一圈。一个数字能反映整个管理水平，三株集团的管理确实有效。问题就出现在企业对危机的处理能力严重缺乏。
三株帝国衰落的原因何在
“常德事件”对三株的发展造成如此大的负面影响，使人大惑不解，“三株”这个宠然大物为何如此脆弱？其实“常德事件”只不过是一个导火索而已，冰冻三尺非一日之寒，作为保健品行业龙头老大的三株公司，并没有真正建立自己的安全保护机制。一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种产业被冻得奄奄一息。
归结起来，三株的失败原因大致有以下几个方面。
1.营销上陷入怪圈
1996年是三株公司最辉煌的一年，三株口服液销售额高达几十个亿。“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。相反一些大城市的巨大购买力却没有唤起。启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然并不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。三株在后期也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段做广告，但其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株雷同的宣传方式，对消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高，更谈不上品牌提升，都已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。以小报为主的宣传效果因为长期以来同行模仿等因素已经越来越差。由于过度注重近期目标使三株口服液提前进入了衰退期，而三株庞大的营销队伍巨大的开支使这支大船拥有难以遏制的惯性，只能一步步向危险驶去。