2.企业扩张失败
继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先出发点错误，品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸往往成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害；其次是营销方式的雷同，赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性和目标，人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，同时却分散了公司的宝贵资源。
成功的企业总是在追求更大的成功，不断扩张是每一个企业内在的冲动。然而，没有明确目标和科学论证的盲目扩张，其仓促的增长会使一个本来健全的组织陷入混乱，这种增长不仅会超越管理和财务上的能力，而且还会超越组织上的能力，其导致的不仅仅是经营亏损，甚至是彻底的崩溃和破产。
3.国企病严重
总裁吴炳新在三株公司1998年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。富有意味的是，报告中历数的几大病症，竟是典型的“国企病”。三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心；管理采用高度中央集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格；集团总部统一计划，划拨广告费和产品。激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象：干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病。主要原因有二，一是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。
4.财务制度不健全，浪费严重
三株组织上的不适应症早在其快速成长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已十分严重，据三株公司审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。
5.盲目的投资决策
三株四年间以大跃进的速度“赶英超美”，向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等六个行业大举进入，投入超过数十亿元。1996年至1997年初时，在吴思伟的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台，多品种全方位出击，获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。
6.危机管理能力欠缺
这是一个特别需要关注的问题。三株公司的公关工作存在着严重的不足，像三株做得这样大，无疑需要极强的公共关系支持。三株设有专门的公关机构，在一些地市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有发挥出与其相应的能量来。组织机制上的缺陷，注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟缓，也注定了其最终的悲剧结局。在“常德事件”发生之初，如果公司主动协商，积极寻找解决途径，是不会导致原告诉诸法庭的。而在开庭之前，三株如果做进一步调解的努力，也完全可以改写自己的命运，而他们只是一味自信，消极等待判决。可见，由于三株公司对整个事件起因的考虑欠周和重视不够，使它错过了化解危机的最佳机会。
辅助案例一
一场大火毁掉一个企业
——春都从辉煌跌入谷底
2001年10月4日，国务院有关领导对春都的破产作了批示。认为春都由辉煌走向绝境既是一个悲剧，也是一个笑话，应该让社会各界都知道，并探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步？春都曾有过它的辉煌，也曾被人们称为经营奇迹。说到火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年春都生产出我国第一根西式火腿肠开始，就一直跳跃发展，春都火腿肠曾红遍中国，市场占有率曾高达70％，资产达29个亿。然而，好景不长，没过几年，春都由辉煌跌入低谷，上百条生产线停产，企业亏损额高达67亿元，并且欠下了13个亿的巨额债务。春都破产了，是什么使它破产？
春都曾经是食品业一颗耀眼的新星洛阳春都集团有限责任公司的前身是1958年成立的河南洛阳市冷冻厂，当时企业资产200万元，职工不足百人。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务；在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业获得了持续的发展。“春都”的成功，首先得益于对国内肉制品市场的深入分析和技术工艺的刻苦攻关：“春都”火腿肠将国外的先进经验与中国的现实国情及中国人的饮食习惯有机融合在一起，创出了“85％的精瘦肉加常温条件下三个月以上的保质期”这一富有独创性的中国式火腿肠产品质量标准。
市场的青睐使洛阳肉联厂成为河南和中国肉联行业走向辉煌的楷模。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。看准了这一神奇多米诺效应的郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。由于有先行一步的洛阳肉联厂为榜样和参照系，它们起步不久便以事半功倍的后发优势和声势浩大的广告宣传，与春都形成了相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势。骤然形成的强大产业群体优势，为河南省带来了巨大的经济效益。20世纪80年代还为本地生猪销路发愁的河南人，随着火腿肠的崛起，仅每年从四川就“吃进”生猪近900万头，占四川年出栏总数的九分之一，其中仅春都一家每年就能消化生猪600万头。小小的火腿肠，使河南由生猪调出大省转而成为全国最大的生猪调入大省。这一经济奇迹震动了国内食品行业。
到90年代初，春都成为收入超过十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策——前向一体化发展战略。1992年，以洛阳肉联厂为核心，以“春都”牌火腿肠为龙头产品组建的洛阳春都食品集团宣告成立，后逐步改造为春都集团有限责任公司。
1999年3月，春都集团独家发起成立的“洛阳春都食品股份公司”在深圳证券交易所挂牌上市。作为中国最大的火腿肠生产基地，春都集团曾先后被确定为河南省50家重点企业、全国120家大型企业集团试点单位和全国520家大型重点工业企业，并被评为“全国食品行业质量效益型先进企业”、“中国行业百强企业”等先进单位。一场大火危机预示了春都的衰败春都最兴旺的时期是1991～1992年，虽然行业内出现了新的竞争对手，但“春都”火腿肠的市场占有率依然保持在70％以上。这根“会跳舞的火腿肠”走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋，春都公司一举跨入国内大型知名企业的行列。但是，他们没有料到一系列的事情会接踵而来。
春都的老员工说，春都集团1993年的那场大火，是个不祥之兆，也是春都事业走下坡路的开始。1993年12月15日，春都集团可存放3 000吨生肉的冷库突然起火。由于冷库的保温墙里有泡沫材料，大火从墙体一直烧到房顶，并散发出阵阵浓烈的毒气。存放在冷库里的2 600吨原料被毁，损失达4 000万元。当时春都的员工有4 000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。
这场大火的起因，是无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿，宛如南方的熏肉。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉！”一时间，顾客避之惟恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。
大火暴露的是春都集团管理的粗放和漏洞，将烟熏火燎过的原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意对自己的管理失误进行全面反省和坚决纠正。反思春都事业从崛起到陷落的历程，会给人一种强烈的感觉，那就是春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。春都集团是靠“火腿肠”一个产品突然壮大起来的。1995年，春都集团的火腿肠生产线达到了90多条，年销售收入115亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下，“春都”员工一度达万名以上。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。
通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅速膨胀到2969亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至于春都员工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊。公司斥资3 000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用做办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作，一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记录。
春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2 000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。尤其荒唐的是，为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。
春都在商战中输给双汇春都和双汇集团的前身分别是洛阳肉联厂和漯河肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年洛阳肉联厂当时的资产总额是2，000万元，当年实现利税200万元，而漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11599亿元、1082亿元，而双汇集团仅为857亿元和7，045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？