对于张树新的决策失误，股东们认为，资金的危机只是一个方面，更主要是市场能力的危机。在她手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数的年轻技术人员并不懂市场。半年后发生的瀛海威15名中高层管理人员集体向董事会提交辞呈，同样也是因为业务理念不同导致资本最后说话：他们要集体出局。
毕竟张树新开了网络信息服务的先河，也曾铸造过瀛海威的辉煌。那么，现在离开瀛海威是否有些不公平？瀛海威董事长粱冶萍回答：“这样做是对张树新负责，对她也是公平的。”他们认为过去瀛海威“表演”的成分太多，而实际收益欠佳。
中兴发是在获得75%以上的控股权时才获得了最终决定权。根据当时公司的文件，投资人的股份只有在占到75%以上，才能够更换经营者。这时，瀛海威在建设银行有2 000多万元的债务即将到期，中兴发将这一部分债务承担下来，并转化为在瀛海威的股权，总共占到75%以上。在新选出的9席董事中，中兴发占了6席，已经拥有绝对说话权的中兴发感觉到瀛海威的业务需要实现转型，至于具体怎么转，中兴发自己也不清楚。但有一点是肯定的，只要张树新仍在瀛海威，转型就永远不可能实现，惟一的办法，就是搬掉张树新这块“绊脚石”。长期从事资本运营的中兴发一直习惯于幕后操作，到前台来表演实在不是它自己的长项，但辞职事件闹得满城风雨，迫使中兴发不得不走出来澄清一些不实的说法。但这就像逼着一个强壮但口拙的大汉到万人面前作公众演讲，效果如何完全可以想像出来。本来就不习惯于大面积曝光的中兴发，在整个事件跌宕起伏之后非常希望能够喘口气，歇一歇，使得手中这个备受媒体瞩目的瀛海威能够先保持一段时间的稳定，然后再一步步实施转型手术。1998年7月，中兴发请来曾经被张树新邀请出任瀛海威副总、后来又中途离去的于干回来重掌公司的业务经营，而自己仍然作为幕后的控股投资人而存在。
刚退居幕后没有多久，中兴发又面临着新的曝光重击。2001年8月15日，在北京瀛海威正式宣布全面转型的一周之后，大股东意科控股（香港联交所0943）20多名港籍高层在一天内全部消失——其中包括驻守北京负责北京瀛海威运营的3位高级副总裁。与1998年11月15日瀛海威高层集体撤离事件不同的是，这次是“请退”而非自愿解职。
2001年8月28日，一封署名为“瀛海威总裁韩旭”的通知书发至每一位员工的信箱。这封名为《全面展开面向市场的管理调整》的通知书表示：“瀛海威的生存已到了一个非常时期”，因此要“全员竞岗”。以8月28日到30日为限，一场以裁员70%为真实目的的“调整”开始了。与去年闹得沸沸扬扬的小股东资产“清零”事件不同的是，这次被清的将是员工的权益。
而在一个月前的8月9日，瀛海威总裁韩旭刚刚对外宣布：斥资4 800万港币收购ERP厂商珠海天心和财务软件公司北京万能，要做面向中小企业信息化建设的综合解决方案提供商。在瀛海威的转型计划中，以前的主体业务ISP将压缩至1／3，而202号原瀛海威ISP队伍最后留下来的将不到50人。
瀛海威的裁员手段业界首创。试着开掉几个人后，他们发现每个员工赔2到3个月的工资成本太大，于是想了要全员竞岗自组团队的办法。竞上的得跟公司签岗位责任书，承诺承担经营的风险和责任，保证在9到12月实现收支平衡，完不成将无条件自动辞职。竞不上的员工工资福利全无，按级别每月发给400或800的基本生活费。这说白了就是逼员工自己走人。希望能得到全额赔偿的瀛海威员工怒称瀛海威运营者中兴发集团为“流氓集团”，他们声称已请好律师准备打劳务官司，还有人正积极活动筹划集体诉讼。
“公司的业务基本上停了，到现在差不多一个月了吧。大多数人都在上网聊天、打游戏、写简历，几乎看不到有人在工作。”有人这样描述当时的情况。虽然宣称并不是要完全砍掉ISP业务，但是从前进行ISP客户支持的客服部却全部拿掉了。对此前在香港媒体的报道中称已超过30万的接入用户，瀛海威该如何处置？无独有偶，2001年9月5日下午，张树新起诉作为瀛海威大股东的中国兴发集团、中兴信托有限责任公司违法转让股份侵害小股东利益一案，在北京市海淀区人民法院再度开庭。由此，某瀛海威员工在内部BBS上大胆预言：瀛海威将面临因服务崩溃而引发的客户诉讼、因劳资纠纷引起的诉讼、因债务纠纷引起的诉讼以及媒体炒作而导致品牌价值的完全丧失，这些事端引发的最终结果将是瀛海威的最终消亡。似乎，在某些媒体的报道里“依旧活生生的，而且比以往活得更扎实的”的瀛海威，其真实处境根本就不是那么回事儿。
麻烦多的是，在著名的“红光事件”中，中兴发集团的中兴信托作为四川红光公司上市的财务保荐人之一受到了处罚。另外，以广信事件为代表所暴露出来的信托行业中的混乱局面，使得国家主管部门下决心大力整顿信托行业。原来全国可以经营证券信托业务的金融机构多达700多家，经过整顿，持有证券信托执照的机构已经削减到不足200家。中兴发虽然在这次整顿中幸存下来，但它仍然要花大力气整理自己的各种庞杂的债权、债务关系。
张树新两年后再度收购瀛海威失利
自2000年8月24日以来，由于与瀛海威公司的大股东兴发之间的股权纠纷，张树新再一次从幕后走到了前台，为其所代表的天树咨询策划公司以及卧云电子技术公司的利益开始了与兴发的新一轮较量。8月25日，一份来自张树新名下的天树公司的《授权声明》传真至报社。原来，这条信息的出处就是沉默两年之久的瀛海威和两年未在媒体露面的瀛海威创始人、网界女强人张树新。消息的内容就是瀛海威订出了零收购决议，张树新要以小股东的身份回购瀛海威！
张树新之所以要收购瀛海威，是因为早些时候持股75％的大股东兴发集团以及股东之一中国建行北京信托投资公司，与中通建、卧云、天树等小股东之间对于瀛海威通信公司债务解决方案不能达成一致，而兴发方面提出一项协议：由注册地在某英属群岛的兆比特公司收购瀛海威通信全部股权，瀛海威通信公司目前总债务为1，2076万元人民币，兆比特公司的收购方式为零收购——不需要为股权转让支付费用，只需要承担瀛海威全部债务即可。
在张树新看来，如果按照零收购进行，卧云、天树所持有的2，000万股股份在转让之后将得不到一分钱的回报，所以卧云与天树方面也提出要对瀛海威通信实施零收购。另一方面，尽管时隔3年后此瀛海威已经不是彼瀛海威，但是，张树新对于瀛海威所特有的感情，使她决定不惜一切代价也要得到瀛海威。于是，张树新几乎5天没有合眼，按照董事会的要求，紧急筹措了500万美元，并存入香港的一家会计师事务所。但是，中兴发却以种种理由拒绝了张树新的购买请求。这样就迫使不忍割舍瀛海威的张树新为其利益，开始与大股东中兴发较真。张树新方面此时提出，作为原始股东，她有优先收购权。第二天，所有媒体都是按照这个口径将消息发了出来，显然均没有来自大股东中兴发方面的信息。
在8月25日至8月31日的六天中，围绕张树新能否成功地收购瀛海威一事业界掀起了一个巨大旋涡。由于中兴发方面此前的几天中一概以沉默和回避作答。因此，媒体得知的进展情况一直来自于张树新一方。据张树新事后透露，当天晚上，张树新和香港方面开了整宿的电话会议，张树新凭个人信誉筹措了500万美元，钱就存在香港公司的托管账户。同时，张树新还欲聘请世界知名的毕马威华振会计师事务所对瀛海威的财务状况进行审计。8月25日，张树新方面向中兴发等股东发出了收购确认函。表示愿意回购瀛海威股权，要求用天树自费聘请的国际会计师事务所就瀛海威的资产、负债、业务（包括重大合同）作审核调查；与股东们签署一份托管账户协议等。由此，回购的矛盾似乎就集中到了这个账户上。8月28日晚9时，张树新方面约见了共30多家媒体，地点选择在华彬国际大厦的一层玻璃厅。她意味深长地说：“我之所以选择在这个透明的玻璃厅里和大家见面，是希望此次交易能够公开和透明。我觉得其中有很大的障碍，我不清楚这些障碍在哪里，但肯定是没有通畅的解决渠道。”言外之意，大股东中兴发方面正在暗箱操作，人为阻止张树新回购。
然而8月31日上午，中兴发总裁韩旭与记者进行了两个多小时的长谈并道出许多不一致的地方。中兴发方面说，8月24日股东会上，决定要出售的不是全部瀛海威的股份，而是中兴发与中兴信托自己的股份，占瀛海威总股本的75%。张树新可以参与竞买，但须将500万美元打入中兴发的账户方能算数，但张却不肯。中兴发总裁韩旭认为：“我卖我自己的东西，为什么要你选账户？为什么你老是提条件？”另外，韩旭确认，兆比特已于8月25日就将钱存进了中兴发的账户，他认为，张树新方面已经失去了优先回购瀛海威的权利。
当晚，张树新方面再次约见记者，出具了来自中兴发方面的通知，大致的意思是，天树已在8月31日零时起，失去了优先回购瀛海威的权利；中兴发已接受兆比特的指定委托，在国家有关互联网政策允许之前，代持其在瀛海威的全部股权。同时，中兴发和中兴信托的有关人员继续留任瀛海威董事长、董事及公司高级管理人员等职务，并代理行使相应职权。至此，张树新回购瀛海威失败。
张树新在记者招待会上不断重申了她作为股东的合法权利，并质疑中兴发在没有经过全体股东同意的情况下，就将瀛海威的股权转让。她表示，收回瀛海威，是因为它作为互联网公司的核心资产，即互联网接入许可证、客户、品牌、线路等瀛海威拥有的29个城市网络接入许可证等资源，这些价值绝不止1，000多万元。当然，更深一层的是她对瀛海威的感情，她说：“我最了解瀛海威，我出1，400万美金买它是因为我觉得值。说到感情，我只是感到瀛海威失去了往日的辉煌而辛酸。”
瀛海威陷入绝境给我们的启示
张树新在离开瀛海威后反思说：“我们败给了资本、资源和明天。如果说还有什么管理决策上的失误，就是‘盘子铺得太大了’。”不过，她认为在没有解决资本、没有找到合适的业务模型、没有解决不同投资人对企业不同预期的冲突的情况下，管理就没有意义。张树新称自己看过很多公司，她觉得瀛海威的成败和管理无关。她说：“当时我们很想做一个大企业，在管理上下了很多工夫。但市场是以成败论英雄的。人们并不知道瀛海威当时遇到了什么事情，但会从结果上看，认为瀛海威的管理如何如何，其实不然。”不可否认，瀛海威的故事在很大程度上是一个资本的故事。不过关于瀛海威是否存在着管理方面的问题，还有一些不同的声音。瀛海威原员工反映公司比较注重和擅长媒体策划，在市场研究方面做得较少。某业内人士指出瀛海威管理层普遍缺乏技术背景，这对其公司的业务发展是一个不利因素。中国兴发集团总裁梁冶萍认为瀛海威最缺的是市场型人才。股东们认为：资金的危机只是一个方面，更重要是市场能力的危机。瀛海威前期的品牌宣传战略没有错，但没有适时进行市场转型，将公司导入实质性的经营阶段，导致技术内容、服务内容跟不上。“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，作市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”一位离职的部门经理如此评说。曾在瀛海威公司做策划总监的夏鸿比较清楚公司的策略和思路：“瀛海威要发展，ISP要发展，都离不开资本市场。但如果我们把惟一目标、所有希望都寄托在这上面，单指望品牌炒作树立形象，吸引资本是很危险的。”
一直以来，瀛海威成为媒体焦点的原因是围绕资本产生的纠葛，而瀛海威作为一家企业的方方面面却被谈得很少。也许只有当瀛海威的故事从资本的故事变为企业的故事时，管理的权重才会得到应有的提高。在中国，我们看到了太多民营企业迅速走向衰败的例子。姑且不谈瀛海威这样具有行业特殊性的企业，那些红极一时而后陨落的企业是否忽略了危机预防和危机管理呢？张树新发表了一个令人吃惊的观点。她认为中国的民营企业多是靠抓住某个市场机会起家的，而这个机会在有序化的经济社会中是不存在的，机会产生于中国从无序到有序过程当中的体制落差、市场落差。她认为，中国的民营企业在成功的时候不需要管理，只要抓住当时的市场机会。“我们姑且认为在中国由于投机的机会太多，成功是不需要管理的。但是乞求成功的企业是需要管理的。”