2.制播分离制度不完善
我国的节目市场发展极不成熟。虽然伴随着近年来广电“制播分离”改革的推行，节目制作市场有一定的发展，但相对于国有事业序列的电视台来说，完全市场化的内容制作公司和服务提供商仍然弱小，在整个市场中所占的比例也极低。伴随着整个行业市场竞争的加剧，同时限于自身在行政区划和级别上的限制，以及人才和资本上有限的资源，相互之间的竞争多数仍然限于规模竞争而非专业化的竞争。比如在竞争最激烈的上世纪九十年代末和本世纪初，各播出机构大量扩张频道资源，希望借助更多的频道来吸引更多分化的受众市场。其基本思路是，虽然每个频道被冠以不同的名称，比如经济频道、电影频道等，但每个“专业频道”所关注的受众只是全体受众的一个部分，当所有频道合在一起的时候，作为频道集成主体的电视台仍然可以依靠总体的规模在市场中分得一杯羹。虽然这种市场策略后来证实并不成功，至今很多频道成为了所谓的“垃圾频道”，但是由于频道本身的性质仍然是事业单位的一个部分而非公司的一个分支，所以在频道资源上出现“能上不能下”的局面。而作为整体性的宣传事业的一部分，这些大量的制作部门和播出部门需要维持播出，因此，就造成了广电播出部门的人员在整体上是不断膨胀的。即使是那些发展比较慢的地区的广电主管部门，虽然在经营方面可能出现难以为继的局面，但是人员队伍一旦形成，则很难减少。
3.人事管理体制与现实发展不相适应
电台电视台作为事业单位，编制规模受到严格规定，每年都有一定的进人指标，现实情况是这些编制数额远远低于实际需要人员的数量。因此伴随着广电的高速发展，出现了一支数量庞大的编制外队伍。以一个典型的电视台为例，正式编制人员外，有频道聘用、部门聘用、栏目聘用或者临时人员等多种形式和称呼的编外人员。这些人员所在的岗位，有记者编辑，有工程技术，还有广告经营等等。可以说，在正式编制有限而实际工作量很大的情况下，绝大部分的采编播等一线工作是由这些非事业单位编制人员来承担的。根据中央电视台自己的统计，台内事业在编人员2300余人，而实际工作人员已经超过万名。
在广电行业内部，这些人员同正式在编人员相比，在各方面条件上仍然有比较大的差距。首先，由于没有正式编制，这些人员无法获得传统意义上的晋升机会，或者机会较少。这影响了部分有能力但无“身份”人员的积极性。其次，由编制问题带来的培养和职业教育的区分。无编制人员更像一个纯粹的公司雇员，从广电播出机构的角度来看，这些人只要“能用”即可。除了技术人员之外，广电行业从业人员的进入门槛是比较低的（能够做到一定的业绩或者达到一定的水平则相对困难），而每年各种学历层次的毕业生相对于广电行业的实际需求来说也有供过于求的倾向，所以广电播出机构并不缺乏低层次或者入门类的一线工作人员。这就造成了一些广电机构宁愿直接挑选可用之才，而不会投入很多财力物力对这些人员进行培养。第三，由于体制和运行机制的原因，很多非编制内人员的经费只能通过其他费用，而非直接支付薪资的方式解决，所以其收入相对于正式人员就偏低。在一些地方，非编制内的一线从业人员的全部收入只有一千多元，甚至几百元。
(二)广电行业人事管理体制的改革探索
1.人才管理机制的灵活性对人才流动的影响
由于原有的人事管理模式基本属于事业单位管理，因此，人员的调入和调出在程序上都有严格的限定，在人员的编制规模和薪酬水平上，受到上级主管部门的计划限定，无法按照市场规律和实际需要进行灵活调整。全国绝大多数地方的广电媒体机构，其高级经营管理人才都是通过内部培养和提拔上来的，几乎没有通过市场化的途径公开招聘而来。但是相反，却有不少国有媒体的管理人才，被外资或者民营机构聘用。同样的现象也存在于采编播等一线业务部门。正是由于广电行业原有的事业单位性质，导致了人才的流入非常困难，而流出却要容易得多。由于无法提供与人才能力相应的报酬和提升空间，或者仅仅是因为缺少编制，导致难以吸引高级专门人才，或者吸引来却留不住。在一线采编人员层面，则造成另外一种情况：对于激励机制不充分的单位，人员对本单位的认同感不足，缺乏创新动力，在条件允许的情况下，比较容易被机制更灵活、条件更优厚的单位挖走。
2.人才管理机制的局部突破
在广电媒体机构多年来不断的调整和改革过程中，特别是近几年文化体制改革以来，一些地方媒体开始探索一条在现有体制框架内的调整模式。这种模式主要体现为：保留媒体原有的事业部分，其新闻采编、终审和播出严格禁止市场化，必须接受党和政府的领导；除此以外的可经营部分，包括广告营销、非新闻类节目的制作、发行、媒体的增量资产部分、营销和资本运营等部分，都划归广电机构全资所属的公司进行管理。这种办法，对于解决长期以来存在的广电媒体机构事业属性和市场属性无法调和的矛盾提供了一种比较实际的选择。在一些经济条件比较好、改革比较超前、思维比较活跃的广电媒体机构，这种调整和改革已经积累起一套行之有效的经验办法。例如北京广播电台，就把电台的经营性部分划归公司化经营的北京广播公司进行增量管理。上海文广集团、湖南广电集团也通过这种模式，在不背离广电事业属性、不背离党和政府对媒体进行管理的基本前提的同时，以市场化的方式来经营其增量部分。
这种方式在人事管理上的改革是，无论是一线工作人员还是高级管理人才，其聘用和流动，受到事业单位人员编制的限制不再存在或者比较小了。作为纯经营性质的资产公司或者经营公司，在人事管理上采取的是完全雇用的模式。一方面，人员雇用的规模和数量可以根据实际的需要来调整，这有利于激发一线工作人员的积极性和主动性；另一方面，人员的薪酬待遇可以根据市场来定价，这有利于吸引专门性的技术人员、采编人员和高级管理人才。体现在人员的内部培训和继续教育方面，也可以对人员进行更有针对性的培训，以目标和需求为导向，而不再是为了晋升职称等传统的需求而进行针对性不那么强的学历类教育。
三、技术发展带来的发展机遇和挑战
(一)数字电视整体发展规划
广电媒体数字化是广电行业面临的技术发展趋势。数字电视是采用数字信号传播图像和声音的电视系统，它从节目采编、发射、传输到接收电视节目的全过程都采用数字信号处理。数字电视按信号传输方式可以分为有线数字电视、地面（无线）数字电视和卫星数字电视三类。机顶盒输出的数字电视节目不再有模拟电视节目中经常看到的“雪花”、“斜纹”等干扰信号，电视画面清晰、逼真，电视画面质量达到500线。普通的模拟电视无法解决的“电视好看”问题，在机顶盒输出的数字电视中得到根本解决。数字电视使电视节目的选择范围更宽、内容更丰富，可以自主选择频道，可以随时根据各自口味和需求更换节目。普通电视通过模拟信号传输，看电视是“被动”地看，而机顶盒传播的数字电视采用全数字化加密及传输技术，只有经过授权的用户才能获得主动地收看各类更新、更快的高质量的电视节目的权力。此外，数字电视还可以实现双向互动功能，电视观众能够利用数字机顶盒和网络，定制信息、点播视频。世界各国普遍制定了全面数字化的发展计划并将此作为国家信息化战略和产业升级的重要内容之一。
2003年5月，国家广电总局制定了《我国有线电视向数字化过渡时间表》，计划2005年数字电视用户要超过3000万，但到2005年底，数字电视用户仅为535万户。目标没有实现的原因是数字电视发展的瓶颈没有得到解决，表面看是资金短缺、技术标准不统一等，实际上是认识不到位、政策不到位。
数字电视是双向互动的信息传送平台，其服务内容不仅体现在传统电视节目的传输上，更重要的产业升级将体现为综合性的信息平台和定制内容等增值服务。但是广电没有统一的互联网出口，也没有内容接入服务器，接入服务器都掌握在电信运营商手中，如开展增值电信业务还需与电信运营商合作，间接地受到电信行业的制约。电信网、计算机网和有线电视网三大网络的高层业务应用的融合成为数字电视发展的壁垒和必须解决的问题。三网融合具体表现为技术上趋向一致，网络层上可以实现互联互通，形成无缝覆盖，业务层上互相渗透和交叉，应用层上趋向使用统一的IP协议，在经营上互相竞争、互相合作，朝着向社会提供多样化、多媒体化、个性化服务的同一目标迈进，行业管制和政策方面也逐渐趋向统一。三大网络通过技术改造，能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。
(二)数字电视建设进程
由于长期以来广电、电信部门各管一摊，相互之间在发展政策、市场格局和技术标准上都存在进入壁垒。仅数字电视的技术标准的制定过程，就充满了部门和行业的激烈竞争而迟迟不能确定下来。
2006年8月18日，具有我国自主知识产权的《数字电视地面广播传输系统帧结构、信道编码和调制》被正式批准为强制性国家标准，从2007年8月1日起开始实施，此间一年时间是已建成的非国标系统全面转换为国标系统的过渡期。
同时，一些城市广电主管部门在发展有线数字电视的过程中逐步摸索出了一套行之有效的办法，其中最著名的是“青岛模式”。其基本特征是“整体转换”，即以一地城市有线网为基础，由模拟电视传输整体性转换为数字信号，而机顶盒由生产厂家提供并免费提供给用户，这部分投入则转换为技术厂商在运营公司中的股份，并从收视费和运营费中获取资金回报。
在国家广电总局的政策指导下，全国开展整体转换的城市逐步增加，并有相当一部分城市有线电视数字化已经推进到城市郊区、县、乡镇。据不完全统计，截止到2007年11月1日，已有7个省会级城市、39个地级城市、22个县级及县级以下城市已完成了数字电视整体转换工作，有线数字电视用户数已经达到2364.7万户，比2006年增长了81.30％。此外，在广电总局大力倡导的情况下，有51％的有线电视网络运营商投入双向网络改造。230家有线数字电视网络运营商中，推行有线数字电视双向网络改造的运营商共计126家，占了运营商总数的54％，而保持单向网的运营商则有104家，达到了总数的46％。