三、新闻集团默多克的财务管理特色
以上是有关跨国传媒集团财务管理方面的宏观介绍，下面我们来讲一个个案，看一下具有传奇声誉的新闻集团总裁默多克的财务管理特色。他就是通过有效的财务管理，严密地掌控了一个偌大的跨国传媒集团，从而实现了运作上的成功的。
默多克22岁即投身传媒业，对于内容制作等业务非常娴熟，但为他在全球传媒业带来传奇声誉的是他的资本运营能力。默多克的经营战略是通过资本运营不断扩大规模、获得利润。其资本运营行为之一是并购，默多克不停地买进卖出传媒，或为自己继续经营，或是通过单纯买卖赚取差价；其二，默多克让自己在全球各地的子公司剥离相关不良资产，以优质资产争取在当地上市，从而筹集资金。应该说，这样做需要对集团的治理结构以及运作情况非常清楚。而默多克的新闻集团由于覆盖的国家和地区多、子公司多（2001年前后在52个国家与地区设置789家企业），要做到这一点一般会非常困难。许多意欲投资新闻集团或与其进行相关合作的公司，都因其治理结构过于复杂而退避三舍。但默多克却能够轻松把握这块总量庞大、结构复杂的资产，驾轻就熟地进行一系列成功的资本运作，原因何在？笔者认为，主要原因就是他对集团的财务管理抓得极严，财务结构与制度都经过精心设计，而且自己了如指掌。
新闻集团的大本营是在澳大利亚注册的新闻有限公司，默多克个人拥有该公司48％的股权，其余股份分属大量的小股东，没有一家在股权上可与默多克比肩，这保证了默多克对该公司的绝对控制权。另外，新闻集团在英国的资产全部属于总部设在伦敦的新闻国际公司，澳大利亚的新闻有限公司又控有该公司48％的股权，而新闻国际公司又拥有在纽约注册的新闻美国出版有限公司50％的股权，该公司是新闻集团在美国资产总量最大的公司。就这样，通过环环相扣，默多克个人就牢牢掌控了新闻集团的整个运营权。
在默多克对集团管理的日常行为中，最重要的一项工作就是审查集团的财务报表。默多克每周都要审查一次整个集团几百家子公司上周的资产损益表，以了解集团的运营状况。由于该项工作任务量巨大，而且时效要求高，因此要求财务人员素质高、能力强，默多克在全球范围内聘请一流财务管理人员，给予其全球第一流的薪水，与此同时，他注重引进、采用最先进的数据库系统与财务核算软件，保证他每周都能按时看到全球各子公司报来的资产损益表。
另外，与其他传媒集团的领导人相比，默多克更为注重集团的年度财务预算，新一年度的集团财务预算一般提前不少时间就已开始，由全球子公司的最底层员工开始，将下一年度收支预算由下到上一级级汇总报批，直到汇总到默多克手上，经其亲自审批，再一层层下达，一般要用不短的时间才将整个集团的财务预算完成。
通过这种严密的财务管理工作，默多克时时都对其集团的运作情况了如指掌。这样，他能够及时应对市场出现的各种机会，高效地进行资本运营活动。
第三节 中国传媒组织的财务管理
一、国家有关传媒业财务管理的制度
中国传媒组织财务管理的体制，取决于国家有关传媒业的财务制度。
1949年新中国成立后，全国各省市行政区都相继建立了以党报为核心的传媒体系，报纸的数量和规模都有所扩大，这些报纸都沿袭了新中国成立前的财政供给体制，即国家全额拨付运作经费。
但是新中国成立后由于国家与社会各个领域都需要大量的资金，国家财政捉襟见肘，传媒业的运作经费自然也是问题。为了改变这种局面，1949年12月17日至26日，全国报纸经理会议在北京召开，该会议一个主要内容就是确定了报社“企业化经营”的方针，并作出《全国报纸经理会议的决议》，相关内容有：
（1）全国一切公私营报纸的经营，必须采取与贯彻企业化的方针，即公营报纸必须把报社真正作为生产事业来经营，逐步实行经济核算制。私营报纸亦应在已有基础上进一步改善经营办法。条件较好的公营报纸应争取全部或大部分自给，条件较差者亦应在政府定期定额的补贴下，争取最大可能的自给程度。
（2）公营报纸的编制应本着企业化方针，根据具体情况拟定适当标准……工作人员费用应与事业费用同样作为报纸成本计算。暂不能安置的人员应做特别预算，不应列在企业预算之中。废除予取予求的单纯报销制。
（3）实行企业化必须做好会计工作。公营报纸必须首先清理资产，规定材料消耗标准，逐步统一会计科目，实行成本计算，并建立各种必要的报表制度。
从《决议》可见，政府鉴于“予取予求式”财政拨款的困难，开始让报业像企业一样进行严格的经济核算，以对报业进行定额拨款。
1950年，国家新闻出版总署又发布《关于省市区新闻机关员额暂行编制的决定》，规定各大报的编辑部保持100人左右的编制，其意图是希望通过控制人员编制来减轻财政供给负担。
在此期间，各传媒组织响应国家号召，努力实行精简节约，注意紧缩编制，节省材料和各种费用，从而降低运作成本，同时，在财务方面建立各种必要的规章制度，例如登记、统计、月结、预算决算以及按期总结经营情况等。
为了健全财务管理制度，经中央财政部初步审查同意，中央人民政府新闻总署又于1952年1月1日起试行《公营报社暂行统一会计制度》。这一会计制度在总则中称其目的是“为促进报社集中力量于企业化管理，逐步实行经济核算制”。[11]
可到了1952年，这种形势又发生了变化。
“1952年下半年开始，逐步实行了报业的国家化改造。国家财政资助办报的机关报模式上升成为全国报业的普遍模式。公费办报、公费订阅，办报所需要的费用由国家拨款，实行统收统支，政府像对待公立学校、医院或下属的行政部门一样，每年为报社编列财政预算，规定人员编制和各类开支的数额”。[12]当然，这种状况在广播电影电视领域也同样发生。这个时期，传媒组织的财务管理工作不过是处于单纯记账、报账和收入支付的服务地位。
1978年底，以人民日报社为首的8家中央及新闻单位向财政部申请开展经营业务，1979年初，财政部予以批准，允许它们“事业单位企业化管理”。所谓的“企业化管理”，其内容之一就是像企业一样财务核算。于是传媒组织的财务管理又向企业的模式回归。当然，这时国家对传媒组织还是有财政拨款的，但是随着商品经济、市场经济的发展，国家开始提出让报社“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”，同时不断减少财政拨款。到了20世纪80年代中期，国家又进一步开始“断奶”政策，开始逐步取消部分传媒组织的财政拨款。部分传媒组织从这时起在财政上完全独立，独立核算、自负盈亏，并照章纳税，在财务制度上与企业没有了区别。
从1949年12月开始企业化，后来变成事业单位以及按事业单位模式管理，到1979年初又开始企业化，这就是中国传媒组织财务管理上遵循的宏观制度的发展轨迹。
现在，中国传媒组织遵循的财务制度分三个层面：
第一个层面是国务院批准、财政部1992年12月发布的《企业财务通则》、《企业会计准则》，这是国家有关企业财务管理方面的基本制度，传媒组织也要遵循。
第二个层面是财政部根据《企业财务通则》和《企业会计准则》制定的大行业财务会计制度，其中针对传媒业的为《电影、新闻出版企业财务制度》、《工业企业会计制度》、财务部发布的《新闻出版企业执行〈工业企业会计制度〉的补充规定》。
第三个层面则是各传媒组织根据前两个层面自定的财务管理规定与会计核算办法。
2006年12月，财政部颁发了修订后的《企业财务通则》，并于2007年1月开始实施，中国传媒组织又针对新的制度进行贯彻落实。
二、中国传媒组织的财务管理机制
以上讲的是中国传媒组织在财务管理方面遵循的宏观制度，下面是微观的财务管理机制。
长期以来，中国传媒组织遵循的财务机制叫做“统一领导、分级管理”，而现在被广泛认可与采用的则是“三统一分”。“统一领导、分级管理”中的“统一领导”，指的是传媒组织所有活动归总财务统一领导，比如报社的财务处领导全报社的财务工作。“分级管理”则一般分三级，第一级是传媒组织的总财务；第二级是传媒组织内部独立核算的部门，如报社的印刷厂、出版社等；第三级是二级核算部门的下属单位，如印刷厂的采购部门、出版社的下属门市部等。“分级管理”的内涵是二三级各有独立的财务部门、人员，独立核算，相对独立性强。“统一领导、分级管理”体制存在着一定的问题，其中最突出的就是分权程度过大，违背财务管理的“整体性原则”。组织的财务管理权被更多地分散给下级，导致总财务的一些目标很难达成，使整个组织运作有效性受损。比如说内部各级独立核算，都有自己的账户，资金存在自己的账户上，母系统资金调拨困难，影响母系统资金的使用效率，严重的各级独立核算部门私设“小金库”，收入不全部上缴总财务，部分自己支用等。
当前被传媒组织广泛认可与采用的是“三统一分”机制，“三统”指财务机构、人员统一以及资金运营统一，财务机构统一指一家传媒组织只有一个财务管理机构，如集团的“财务中心”；财务人员统一指所有财务人员都隶属于“财务中心”，各人负责某特定客体，比如说某子媒的财务管理，但与该客体无隶属关系，都隶属于“财务中心”，一般也都集中在“财务中心”办公；资金运营统一指资金收支的所有账户均为“财务中心”所立，归“财务中心”管理，其他任何部门没有账户。“一分”指各客体经济核算分离，“财务中心”为各客体分配账户，这样有利于对它们进行考核等。
实际上，从“统一领导、分级管理”向“三统一分”的转型是传媒组织在权力上从“分权”向“集权”的一个过程，是权力在一定程度上被集中了。当然还有“一分”，这就既保证了整体性原则，又因为还有“分”的方面，在一定程度上保证了微观活力。
从政策上来看，国家也支持传媒组织采取“三统一分”的财务管理机制。比如在“17号文”的第18条“深化内部改革，健全管理制度”中，就要求“加强财务管理和成本管理，组建财务结算中心，实行财务统一管理和财务人员统一委派。在坚持财务集中管理的前提下，实行二级单位独立核算，加强有效监督”。
三、中国传媒组织的预算管理
从1979年起到现在，传媒组织的预算管理主要分三种形式，分别为全额预算管理、差额预算管理和自收自支管理。那些没有稳定的经常性业务收入或收入较少的传媒单位为全额预算管理，实行“全额预算包干、超支不补、结余留用”的预算管理办法；有一定数量的稳定的经常性业务收入，但还不足以解决本单位的经常性支出，需要财政补助的单位为差额预算管理，实行“核定收支，以收抵支，定额补助，减收超支不补，增收节支留用”的预算管理办法；有稳定的经常性业务收入，可以解决本单位经常性支出的单位为自收自支，实行“核定收支，以收抵支，定额上缴，减收超支不补，增收节支留用”的自收自支管理办法。实行自收自支管理的单位，仍属预算内事业单位。
国家在对传媒组织预算管理方面的方针是：对有条件逐步向差额管理、自收自支管理和企业管理过渡的单位，主管部门和财政部门应积极促使其过渡，并可在奖金免税限额方面给予适当照顾。[13]