四、中国传媒组织财务管理的问题
当下中国传媒组织在财务管理上存在着若干问题，其中主要的如下：
1.从整体上讲观念有待改进
由于处在转型期，计划经济时代财务管理观念在整体上还比较浓厚，不少组织仍停留于计划经济时代的财务管理观念上，仍立足于做“记账员”，日常记账、报账和出报表等，立足于“守财”而不是“理财”，立足于事务性管理而不是积极参与性管理，立足于静态的事后核算为主的工作模式。这些传统观念，在今天已不适应形势，会在很大程度上影响传媒组织的有效运作。
2.预算管理不严
由于长期以来传媒组织是事业单位的预算体制，在财政经费上是多退少补，尤其是“少补”，也就是前期下拨经费不足，还可以向财政部门打报告申请，基本上是予取予求的状态。这就让中国传媒组织渐渐养成对预算没有一个概念，没有控制经费使用的意识。在财务年度开始的时候制定预算的硬约束不是很强，而且相关资料表明直到现在这种现象还有不少，有些传媒组织的预算制度甚至形同虚设。这对传媒组织控制资金使用以及培养勤俭节约的意识等不是很有利。
3.成本管理不严不细
由于中国传媒组织长期实行的是计划经济体制下事业单位的运作体制，一度支出完全靠国家财政拨款，多退少补，也就是财政经费剩余要缴回，如果不够可以打报告向上级再申请。这个传统影响比较深远，至今，已经实行企业化管理许多年了，传媒组织的成本管理仍然存在很大的问题。
这主要表现在：第一，没有强的成本观念，成本管理意识更为淡化；第二，缺乏成本管理部门，即使有也不被重视，在组织中处于较低的地位；第三，成本管理的相关制度比较缺乏，管理方法也老化，效率不高等。
另外，可以说，中国传媒业还没有开展成本管理的组织也不在少数。
一直到现在，在成本管理上的不成熟仍是中国传媒组织财务管理方面的突出问题。
4.资金分散，使用效率低下
长期以来，中国传媒组织由于实行的是“统一领导、分级管理”的财务运作机制，导致分权程度高，整个组织的资金分散在各个部门内部，组织要调拨使用很困难，导致整个组织资金使用效率较低，严重的还存在“内部银行”、“小金库”等情况，组织所受损失更大。这个传统一直延续到现在，使传媒组织的资金使用一直效率不高。
若干做得好的传媒组织，尤其是有些传媒集团在成立集团时抓住契机进行了财务管理体制的大调整，实行了资金的统一管理，资金使用效率提高了很多。但这毕竟还是少数。
而且，即使是实行了资金统一管理的传媒组织，虽说使用效率比以往有所提高，但与市场中的企业相比，在这方面的技能还有差距，效果当然也好不到哪里去。毕竟，受到传统的影响，传媒组织在这方面的基础还比较薄弱。
5.与其他部门沟通不够
中国传媒组织财务管理部门长期以来的传统是独立运作，较少与其他部门打交道，财务部门只是单纯地做一些报账、记账等工作。这就导致财务部门故步自封，与其他部门尤其是业务部门沟通不够，对其他部门的服务不足，使自己的业务发挥不了更大的作用。
星空传媒集团（中国）副总裁也是主管财务管理业务的李映红一直强调：“一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。”他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。他要求他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议，能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。另据他介绍：“新闻集团的财务人员必须懂得新闻，会看广告的来源和质量，会数广告版面的数量。”[14]
6.监督、控制不力
中国传媒组织在财务管理方面的监督、控制等方面还不够有效，内部审计等相关法规制度还不是很完善，漏洞还比较多，执行起来也不是特别有力。这也导致中国传媒组织在财务管理方面经常会有一些纰漏，给传媒组织的正常运作带来一定的不良影响。
五、中国传媒组织财务管理的策略
1.要转换观念
当下中国传媒组织在财务管理方面亟须转变观念。首先，在组织层面要树立财务管理在日常组织管理中的核心地位，发挥财务部门在组织决策等方面的核心作用。比如湖北日报传媒集团自2001年成立集团以来，在财务管理方面一直探索建立新的体制与机制，树立市场经济新形势下的新理念，最终将财务管理部门“由过去封闭型直线式事业单位的会计职能，转变为具有反映、监督、计划、决策、组织、管理的经营职能，成为指导集团经济活动的主要杠杆和手段。对集团财务的管理，也由过去一般性管理改变为集团经营的核心管理”。[15]
中国传媒组织在财务管理方面亟须持有的观念还有：树立市场化环境中进行财务管理的观念，真正地转变成企业财务；要变“守财”为“理财”，把资金、资产等的运作管理好，实现最大可能的增值；要从“故步自封”中走出来，主动积极地为业务等部门充当“参谋”和“顾问”，帮他们做好决策；在日常管理中变事后结算为事前分析预测、事中灵活运用、控制监督，事后考核、分析与总结；要将自己整合到组织的整体战略中，从组织的整体战略层面做好自己的工作，以为组织有效运作更好地发挥作用。[16]
湖北日报传媒集团为财务管理部门新配置了若干新职能，是很能反映以上市场经济条件下新的财务管理理念的，比如：“参与发展规划制定、资产运营管理、年度预算、项目论证审核、经济指标测算、资金筹措管理、经济活动分析、经济运行风险预测等。财务部门成为集团公司开放性、综合性的职能管理部门。”[17]应该说，湖北日报传媒集团对财务管理工作的认识是符合市场经济条件下应具备的财务管理理念的。
2.要建设一套规范、严密的监督体系
财务运作对一个企业至关重要，一旦出现问题将对组织产生不良影响，同时，财务运作细节多，容易出纰漏的地方多，这就必须给组织建立一套规范、严密的监督体系。监督日常运作中容易发生的问题以及一般的财务运作中都可能存在的风险。
前者的监督方法比如说，要明确责、权、利，建立严格的责任制与考核制度；建立完善的内部审计制度，加强事前与事中的审计；完善内部资金结算、管理监控机制；采用先进的信息技术等管理手段等。
至于后者，还要在前者的基础上专门建立监督预警机制，加强财务运作中的风险监测，比如说设立有的研究者所提出的财务安全运营系数、财务风险变异系数、财务危机承荷能力系数等一些监测指标以及其他措施。
3.要适当集权
鉴于中国传媒组织是从“统一领导、分级管理”向“三统一分”过渡，从分权向集权过渡的，所以当前仍要以集权为主基调。集权的财务机制可以实现规模效益，实现组织资金使用效率最大化，实现有一个高效的财务管理系统，而不至于因多建财务管理部门而使每一个都质量不高，集权还可以实现组织的税收统一规划，将组织纳税合法地降至最低，避免集团会计信息不真实、资产流失等。
要集权，就要有一些有效的机制。比如，推行会计委派制度等，由总财务向下委派会计，只隶属于总财务，从而实现对下级部门、子公司等的有效监督。
当然，集权要把握一定的度，防止“一统就死”，权力过于集中，下级部门或子公司权力过少，影响它们的积极性与灵活性。另外，这个度也可以横向把握，比如核心或重要的下级部门和子公司集权程度高一些，其他的低一些等。
4.严格预算管理
预算在计划经济时代，是核定组织经费的一种结果。通过提前对经费总量的一个限制，达成宏观上的一种控制，以避免资金的过度使用或浪费。
现在的预算管理变成了一种控制手段，通过预算的设置和执行，来控制资金的使用，使组织的资金使用成为有序的。
现在的预算管理，观念越来越先进，执行越来越细化，每个财务年度开始之前，组织根据每个部门、每个岗位等所需的经费进行认真核算，然后确定下来，据此制定按期支付的标准，从而使资金的控制越来越细致，也越来越有效。
预算管理是一种财务上的事前控制和事中控制，是传媒组织以财务管理为中心、以资金管理为重点的重要体现。
同时，预算管理还能检查效益目标和财务指标的实际执行情况，而且在预算的事前测算、事中控制的过程中，还可以发现组织运作中的问题。
长期以来，传媒组织只重利润，忽视预算，导致在运作过程中有效性不够。
现在，传媒组织应该采用预算管理制度，而且在过程中要注意以下几点：
第一，对于预算的事前测算认真执行。每年年初，要根据组织的整体战略任务，参照以往年度的支出情况，深入到各部门内部，根据各部门承担的任务、经营规模、成本控制的特性等认真测算、制定细致到每个环节的预算。在预算制定的过程中，一定与各部门、岗位充分交换意见，制定让各方都能接受的预算，否则，如果部门与岗位不能接受，有可能影响实施过程中的效果。
第二，预算的制定要注意坚持“服从大局、保证重点、留有余地”的原则。一定要从组织的宣传任务、经济效益目标等因素出发，不能单纯为了省钱而省钱。另外，要注意“保证重点”，在预算分解时要向重点任务、重点部门倾斜，不搞平均主义。制定预算要依据财务管理的弹性原则，不要把一些指标控得太死，使部门与岗位不能灵活应对一些变动情况。
第三，在定期的支出指标制定好之后，一定要严格预算制度，出现问题按原则处理，否则制度的权威性将被消解，而使它达不到应有的效果。
京华时报社采用全面预算制度，以全面预算作为报社全部经营活动的依据，以驾驭市场环境的不确定性，将报社以及所属公司的一切收支都纳入了预算。其在运作过程中，各部门根据上一年度和当年具体形事先编制本部门预算，然后财务部再在各部门之间均衡处理，制定整个报社的预算。在日常运作中要求严格按预算执行，预算外支出，须社长亲自批准并报财务部门审核后才能办理。