（3）要充分认识到“人才”在组织运作中的重要作用
此处的“人才”不是一般的人力资源的概念，而是能力比较强、对实现组织目标能发挥更大效用的人，它的内涵比“骨干”还要拔高一些，有时各个岗位上都可能会出现这样的人才，比如记者、编辑、排版人员、发行人员、广告人员、财务管理人员、人力资源管理人员等。工作有他就做得很好，没有他，同样岗位的工作一般人做质量就不行。实践中，往往越是高管这种现象越明显，尤其是所谓的“一把手”，有时换了“一把手”，整个组织的绩效完全是另一个样子。所以，在实践中，人力资源管理部门要充分认识到这一点，在日常运作中要养成辨识人才、善用人才、留住人才的意识。否则，这样的人才被埋没，甚至流失，将是组织的一大损失。
2.继续完善聘用制、竞聘制
聘用制、竞聘制是体现公平的机制，大家身份、待遇、机会一律平等，能够营造公平氛围，激发组织内员工积极上进的心理，增强组织的活力。同时，聘用制、竞聘制的核心思想之一是人员能进能出与能上能下，能让组织在人力资源使用方面更加灵活。中国传媒组织的运作实践也已证明，这是行之有效的机制。
3.建立有效的薪酬制度
激励机制事关员工的工作积极性、组织的士气，十分重要。而薪酬制度事关员工的切身利益，又是激励机制的核心内容之一。
薪酬制度制定得不合理，会使员工没有工作积极性，甚至心生不满；薪酬制度如果制定得好，不仅员工的不满会不存在，还会使他们产生更大的工作热情。
所以，笔者认为，应该重新审视薪酬制度，以制定一个能有效激励员工工作积极性的薪酬制度为目标。
而这样的薪酬制度，相较于以往的来说，起码要做到三点：第一，拉大差距，以体现竞争性；第二，降低固定工资所占比例，提高浮动工资和奖金所占比例，以实现有效激励；第三，体现按劳分配原则，要使薪酬向业绩倾斜。
实践中这样做的组织，都获得了比较好的成效。
比如羊城晚报社工资改革制度，将员工固定收入部分降低，提高奖金和浮动工资部分，激励效果就比较明显。
湖南经济电视台“招聘到电视台工作的员工一律抛开原有的档案工资，执行5级员工10档工资制，每级工资相差400元，一线员工的工资级别一般都比二线员工的工资级别高出一二级”，从而拉大了差距。“他们一改以往奖金平均分摊而实际成为福利的做法，按工作质量、收视率和出勤率进行大差额分配，让奖金真正成为调动员工工作积极性的有效杠杆。如对报道部门记者的奖金，主要从舆论导向、工作量和报道质量三个方面去衡量。记者每月完成规定发稿数，拿基本奖，每超一条奖30元，少一条则扣30元。若节目在政府部门获奖的，台里加倍奖励。在这样的机制的激励下，一线的记者们，脑勤、腿勤、手更勤，每天四处出击，马不停蹄，甚至超负荷运转。记者按规定编有15人，但几年中他们基本上是八九人干15人的工作”。[15]
贵州日报报业集团的发行中心彻底打破分配上的“大锅饭”，充分体现按劳分配为主的分配制度，根据不同的岗位，实行收入与绩效考核挂钩的激励方式，多劳多得，贡献大收入就大。
京华时报社的社长吴海民介绍京华时报社的薪酬制度时说：“核心问题是实行按劳分配原则。将所有员工过去的级别工资、职称工资仅作为档案保存，代之以新的企业工资制度和奖励制度。……真正做到多劳多得、绩效挂钩、拉大档次，突出业绩、贡献、职责在分配中的作用，从根本上否定分配上的短视、攀比与平均主义。”[16]
4.将采编人员调动到经营部门去
长期以来，中国传媒组织内部重采编、轻经营，除非是采编工作做得不好，才会“降格”去做经营。而现在，经营业务已上升为关键性活动，对组织的生死存亡十分重要，所以，应该派一些采编人员去充实经营队伍。采编人员对内容的制作有着深刻的了解，在熟悉了经营业务后，应该能将它做得更好，这也是弥补传媒组织经营人才和复合型人才欠缺的问题的重要途径。
现在在报业发行领域获得“魔鬼发行人”之称的谭军波，就是做了十余年采编工作，在《南方都市报》主编的岗位上转行做发行工作的，实践证明他的转变是比较成功的。
实践中将采编骨干调去经营部门的还有不少例子，比如大连的半岛晨报社，就将采编骨干调去发行部门做管理工作，浙江的绍兴日报社也曾将9名采编骨干转入经营一线。
5.当下应将培训工作重视起来
我们在前文人力资源管理存在的问题里面已提到过中国传媒组织对培训工作还没有真正重视起来。现在，这种情况不能再继续下去了。
2003年国家发布的“17号文”第19条专门就传媒业的人力资源管理工作提出要求：“加强队伍建设。注重专门人才培养，做好在职人员培训，形成有利于优秀人才脱颖而出的良好环境。积极吸纳经营管理和高科技人才，加快培养熟悉宣传业务并掌握有关国际规则的人才。各级领导干部要加强学习，提高素质，努力做到政治强、业务精、作风正、纪律严、懂经营、善管理。”其主要内容就是要加强培训工作。
2004年11月16日，国家广电总局颁发《关于进一步加强广播影视人才培训工作的意见》，该意见强调了人才培训工作的重要性，系统地提出了指导思想、总体目标以及主要任务。其主要任务为：从2005年起，用5年时间，将全国广播影视系统的党政人才、专业技术人才、企业经营管理人才普遍培训一遍，各单位总体上要保证每年完成1/5以上人员的培训任务等。
人力资源是可再生、可增值的，应该对其进行培训，应该有这样的观念。
从传媒组织的实践来看，已经有一些组织动作起来，在培训方面做了一些扎实的工作。
“哈尔滨日报集团从1994年至1999年的4年多时间里，派遣了130多人出国考察，仅赴美国考察的就有60余人；另有300多人次赴国内兄弟报社学习，仅赴《广州日报》和《深圳特区报》学习的就达100多人”。另外，“该集团每年投入100万元用于员工的继续教育。”[17]
相关资料显示，贵州日报报业发行中心、新报社，自2002年以来先后采取多项举措进行或促进员工的培训，比如连续选派优秀干部到发达地区传媒学习考察，先后资助数十名员工参加营销师、人力资源管理师的从业资格培训，为在职进修取得学历的员工报销部分学费，邀请专家举办业务知识专题讲座等。
“深圳报业集团、哈尔滨日报报业集团、羊城晚报报业集团等在培训方面已规范化、制度化。……一些报社提出实施人才工程”。[18]
还有一些走得更远的传媒组织甚至建立了基地，以使培训例行化、制度化。广州日报报业集团于1998年3月兴建了培训中心，新员工都要到培训中心进行岗前培训，同时定期聘请国内外专家学者，对集团员工进行采编业务和经营管理业务的培训。上海文广新闻传媒集团也创办了“东方传媒学院”，作为集团员工的培训基地。
传媒组织培训的方式有许多种，有在职培训、离职培训、举办短训班培训，还有专门的讲座、论坛培训，另外比如中央电视台将员工去外地、外单位挂职也作为培训的内容。深圳报业集团采取了组织调训与自选培训相结合的方法，组织调训是根据报业主题业务，开发系列培训课程，自选培训则是主要针对采编人员进行，由培训部门收集一些高校和培训组织的培训信息供采编人员挑选。
另外，在培训的诸多方式中，军训是一种被比较普遍采用并被实践证明效果优良的培训方式。京华时报社就颇受益于此。“京华时报是一个功能齐全的报社，人数最多时达到2500人，经过精简，目前仍然有包括一线发行员在内的近1500人”。在短短的时间里，将他们整合成一支“团结一心的、有着共同目标和严明纪律的战斗集体，并在创刊成功之后使队伍稳定下来、水平提升起来、骨干成长起来，这是一项浩繁的、艰巨的系统工程。构建这项工程的重要方法，是在简捷的组织结构基础上，实行全体员工的封闭性军训。2001年4月，120名来自四面八方的年轻人被《京华时报》聘为实习编辑和记者”。他们到部队军训，收效很好。“打那以后，报社又进行了第二批军训、第三批军训、第四批军训、第五批军训，使新来的编辑、记者和发行骨干也得到了军营里的磨炼。军训之于《京华时报》已成为传统，成为团队建设的一个重要‘法宝’”。[19]
当下，培训工作应该遵循一定的原则，主要有培训与实际使用相结合、知识教育与能力教育相结合、全员培训与重点发展相结合等。
另外，培训工作还要有两个理念，一是树立“全员培训”的理念，二是树立“建立学习型组织”的理念。建立学习型组织，就要不断摒弃旧化知识，连续不断地组织学习，有效而连续地收集、管理与运用知识，形成传媒组织自身持续发展的动力。
6.重视从内部培养经营、管理人才
经营与管理人才是中国传媒组织比较稀缺的人才，传统的新闻传播教育体系在培养经营与管理人才方面短时间内还不足以满足实践的要求，同时，行业外的经营、管理人才引进后总要有个了解、适应本行业的过程，所以，这个问题的解决也需要从自身内部挖潜。传媒组织在日常运作中，也要注意对这类人才的培养，在采编或经营队伍中发现有这样潜质的人，要给其提供环境与机会让其得以锻炼、提升，能有机会成为组织的可用之才。组织内部要有这样的培养意识。
7.严格按岗定编，最大幅度减少冗员
中国传媒组织长期作为计划经济体制下的事业单位，产生了大量的冗员，提高了组织的运作成本，降低了组织运作的有效性。这是与现代组织运作的有效性理念完全背道而驰的，因此，裁撤冗员以提高效率是传媒组织必须要做的工作。当然，冗员问题有其历史成因，不能截然就裁掉，也不符合“以人为本”的理念。应该先努力在组织内部实现定岗制度，确定组织内部共需多少岗位，然后，按岗定编，确定每个岗位需要多少人员，这样组织就没有冗员，是理想化的，再将富余人员通过转岗、组织内再培训等实现安置，这样可以比较平稳地解决这个问题了。上海文广新闻传媒集团在2003年前后实行了定岗定编制度，确定了集团内部一共需要2000多个岗位，再根据岗位来具体确定组织内需要的人员，这在人员使用上就体现了有效性原则，会比较好地解决冗员的问题。
思考题
1.人力资源管理与传统的人事管理在理念与内容上有何不同？
2.聘用制、竞聘制对中国传媒组织的意义何在？
3.试就一具体的传媒组织为例谈谈其绩效评估中的成功与不足之处。
注释：
[1]本节的框架参考了若干人力资源管理著作，如郑绍濂、陈万华、胡君辰、杨洪兰的《人力资源开发与管理》（复旦大学出版社1995年版）等。
[2]詹成大著：《媒介经营管理》，浙江大学出版社2004年版。
[3]中国报业经济管理函授中心：《报业经营管理教程》。
[4]详见王朋彬著：《媒介经营管理学》，《传媒》2005年6月17日。
[5]详见尹连根著：《〈南方日报〉绩效考评变革》，《集团之治》，新华出版社2006年版。
[6]详见孟倩著：《我国报业激励机制的特征分析》，《中国报业年鉴（2004年）》。
[7]同上。
[8]吴蔚著：《中国报业管理创新综述》，《中国报业年鉴（2004年）》。
[9]吴海民著：《创新媒体的十二块木板——兼谈〈京华时报〉的成因及前途》，《中国报业年鉴（2004年）》。
[10]徐禾著：《新型报人——姜起华》，《中国报业》2008年第1期。
[11]詹成大著：《媒介经营管理》，浙江大学出版社2004年版。
[12]《传媒管理人才的断层现象》，传媒英才网，2008年2月4日。
[13]罗赟、吴蔚著：《产业媒体成功之道——访计算机世界报社社长刘九如》，《中国报业年鉴（2004年）》。
[14]数据详见：《传媒业：人才流动的驿站》，新华网浙江频道，2004年11月23日。
[15]吴文虎主编：《新闻事业经营管理》，高等教育出版社1999年版。
[16]吴海民著：《创新媒体的十二块木板——兼谈〈京华时报〉的成因及前途》，《中国报业年鉴（2004年）》。
[17]详见支庭荣著：《媒介管理》，暨南大学出版社2004年版。
[18]吴蔚著：《中国报业管理创新综述》，《中国报业年鉴（2004年）》。
[19]以上两处引用详见吴海民撰《创新媒体的十二块木板——兼谈＜京华时报＞的成因及前途》，《中国报业年鉴（2004年）》。