[学习要点]
本章是写传媒组织的战略管理，这在传媒组织管理实践中是个比较新的领域，但对于当下的中国传媒组织非常重要。
传媒组织战略管理仍是以企业战略管理为基础理论的，企业战略管理现在已是一门独立的比较成熟的理论体系，有关这个领域的基础理论著作不少，在高等教育体系里也开有专门的课程或专业方向。
从大多数已有著作中的理论体系来看，战略管理实际上说的也是企业的战略活动，是制定战略、付诸实施并评估进行整改的这一整个过程，这是企业的一项活动，跟本书所确立的管理学的“管理”活动不是一个逻辑层次。按理说，它也不应叫战略管理，叫战略活动或战略工作更为恰当，但跟第八章、第九章一样，本书还是“从俗”，用“战略管理”来冠名。
战略管理是组织的一项活动，是为保证组织的长远发展而采取的一项规划与实施活动。有了战略管理，一个组织的发展就有了目标的指引，就有了既定的思路，就不容易迷失方向，就能使它在各种各样的形势下都可以让自己的行为整合起来，奔向既定的目标。换句话说，战略能够降低组织长期的行为成本，能够一定程度确保组织平稳地实现自己的目标。其意义非常重大。
为此，讲传媒组织的管理，战略管理必不可少。
第一节 企业战略管理的基础理论
战略，英语原词为Strategy，原是军事学术语，指为取得最后胜利而对战争全局的谋划。20世纪20年代，战略管理思想开始被引入企业领域，是为企业长远发展而针对全局所做的谋划。当时由美国GE等大公司率先引入，其后在企业管理领域开始发展，而且在企业的实践、管理学者的研究、高等教育课程体系里都有所体现。第二次世界大战后其发展尤为迅猛，到20世纪70年代初，在全美当时的500家最大的公司中，85%的企业有战略规划部门，管理咨询公司受理的战略咨询业务也大增。根据有关数据，到70年代末，战略咨询收入高达3亿美元。到了20世纪80年代，战略管理理论体系已基本成熟。
一、战略的内涵
战略是一个企业发展的纲领性计划。
这里有人会有疑问，在第二章里的计划职能中，讲到过战略性计划，这与此处所讲的“战略”区别在哪里？区别主要是：战略性计划，是计划职能所制订的“计划”的一种，是针对企业的作业活动如生产或销售所制订的一种相对长远和整体的计划，而此处企业的战略则是企业自身的涉关整体，也更为长远的一个发展规划。
战略包括企业的使命、愿景、目标以及实现目标的规划。
使命说明企业存在的理由，也可说是企业存在的价值、企业的社会功能定位。它基本上可以说是一种客观存在，是哪一个行业的企业，就做哪一个行业的内容。企业的使命告诉了企业是什么，或者说企业是干哪一行的。比如一个汽车企业，它的使命可以简单表述为：“为人类社会提供汽车。”像英国的BBC，其使命就是传播教育、告知、娱乐等信息来丰富人们的生活。
愿景相对于使命是一种期许与愿望，使命是一种客观的内容，而愿景则是企业的主观愿望、主观的最高目标，可以理解成组织在这一行里想做到什么高度。另外，相对使命，它是短期而非长期，是具体而非抽象的。比如一个汽车企业的愿景可以表述为：“在年内，成为本行业规模最大的汽车企业。”BBC的愿景可以是“成为最有创造性的组织”。
目标相对于愿景则更加短期、具体，从某个角度理解，它是各级目标组成的目标体系，比如“三年之内，实现盈亏平衡，第五年利润超过千万”等。
战略管理就是制定战略、实施战略、对实施过程的控制。制定战略是其核心内容，在目前的企业管理理论中，占的分量也更大一些。
二、战略的制定
企业战略的制定首先要思考企业的使命、愿景与目标体系，然后再制定实现目标的规划。这个使命、愿景与目标怎么制定，鉴于本书的宗旨，在此不去重点讲它，因为中国传媒组织的使命、愿景与目标之类的内容尤其是前两者，从有党的传媒事业以来，传媒组织的这些内容就被明确规定了。所以，我们只讲实现目标的规划。
实现目标的规划，也就是有了目标后，下一步应该怎么做。这主要有两步的内容，一是环境分析，二是在环境分析的基础上选择战略类型。可以说，这部分内容是战略制定中最重要的。[1]
1.环境分析
有了目标后，首先要进行环境分析。环境分析包括外部环境与内部环境，外部环境要分析行业环境与竞争环境，内部环境就是企业自身内部的情况。我们先来看外部环境。
（1）外部环境
①行业环境
行业环境是企业的外环境，很大程度上决定了企业的行为。
行业环境分析要分析诸如行业内部结构、行业变动的主要影响因素、行业内成功的关键要素、行业目前面临哪些问题等。
②竞争环境
竞争环境是企业最直接的外环境，对企业行为影响更大。对企业竞争环境的分析，一般有三种比较常用的方法，分别是迈克尔·E.波特的“五力”模型、业务—成本链分析和竞争对手分析。
迈克尔·E.波特的“五力”模型实际上是说明，一个企业在市场运作过程中，有五种力量与其竞争，分别是现有的竞争者，替代品生产者——比如一个生产果汁饮料的企业与生产茶饮料的企业，潜在的新进入这个市场的企业。另外，供应商与消费者也是竞争的一种力，因为他们要与企业讨价还价。
该模型图示如下：
业务—成本链分析就是企业分析自己与对手在业务运作流程中的每一个环节的成本，从中找出差距，了解自己的竞争形势。
竞争对手分析十分重要。因为它是对企业影响最直接的因素之一，所以最好对竞争对手各方面情况都有比较透彻的了解。另外，博弈论的理论也对分析竞争对手有较大的帮助。
（2）内部环境
内部环境就是企业自身内环境分析，也就是所谓的知彼知己中的“知己”，包括自己的规模、市场地位、经营特征、管理水平、现行战略、现有优劣势、领导者的水平、成败的原因、机会与威胁等。内部环境分析一个比较被普遍采用的分析方法是20世纪60年代战略管理理论设计学派代表人物安德鲁斯提出的SWOT分析模型，其中S指Strengths，W指Weaknesses，O指Opportunities，T指Threats，分别代表优势、劣势、机会和威胁。
2.选择战略类型
以上是对企业的环境的分析，了解了自己所身处的外部和内部环境后，就可以思考自己的战略类型了。
企业在目标确定后所采取的战略类型，一般可分不同的层面，如整体战略层面、经营战略层面和不同形势下的具体战略。
（1）整体战略
整体战略关涉企业全局，是最宏观层面的战略。它分为单一经营战略、纵向一体化战略、多样化战略、集团化战略、外向化战略、品牌战略和区域化战略等。
单一经营战略就是只在一个领域经营。
一体化战略可分成纵向一体化与横向一体化战略。纵向一体化即企业在所处行业中，从向供应商到终端销售商的流程中，通过资本拥有的方式扩大自己的业务范围，可局部，也可全体。横向一体化战略指将众多的同样业务内容的企业并为一体，这样可以减少竞争对手，增加自己的规模以增强竞争力。
多样化战略指企业经营领域有多个，与单一经营战略相对。
集团化战略就是组建企业集团发展，要注意企业集团是由多个法人组成的，是法人企业的联合体。
外向化战略指企业以向国外市场拓展、在国外获取利润为目标。
品牌战略指企业以建立品牌为目标，并将品牌进行延伸，以更有效地延展自己的产品链，增加利润点。
区域化战略指企业重点开发区域市场的战略。要注意的是区域化不仅仅是单一区域市场的开发，跨区域、多区域市场发展都是区域化战略。
（2）经营战略
经营战略是经营层面的战略，是指导日常经营的战略，不管企业是何种整体战略，都可以采用这些经营战略。在企业管理理论中，列出的经营战略一般就是三种：成本最低战略、产品差异化战略、集中战略。其内容与迈克尔·E.波特的三个竞争战略一致。
成本最低战略即让企业追求在本行业中成本最低的战略，这样在企业运作的每一个环节都要做好成本控制；产品差异化战略指在产品上努力突出与同类产品的差异，从而形成自己的独特性，这样会稳固自己的市场地位；集中战略指企业将经营目标放在一个产品、一个区域市场等上面，不过多分散资源与精力，从而更容易在“点”上形成优势。
（3）不同形势下的具体战略
不同形势下的具体战略指的是企业在运作中会面临不同的形势，而不同的形势都可以有一或几种不同的战略去应对，从而使自己的行为整合起来，更为有效。
有些战略管理方面的著作认为，在日常运作中，企业面临的形势一般会有主导企业时、前茅企业时、衰落企业时、危机企业时四种。
主导企业指企业在行业中处于主导地位，即使不是第一也是很靠前的企业。这种情况下，企业可以采取进攻战略——努力在各方面创新以扩大优势，扩大市场份额；维持既有市场份额战略；袭击战略，指对任何侵入自己市场的竞争对手进行打击，使其目的不能实现甚或有更严重的后果，以维持市场的现有秩序，因为这样对作为主导企业的自己更为有利。
前茅企业指在行业中仅次于主导企业的企业，此时它可以采取填补市场空白点战略，专业化战略，求优战略——在运作中努力做自身的优化，追随战略——追随主导企业等。总之，其思路是专注于自己的事情，将自己的事情做好，同时尽量不对主导企业形成威胁。
衰落企业也是企业有时难免碰到的形势，此时企业应采取的战略是维持战略；放弃战略；收获战略——任其自然发展，有一点收益就收获一点，直至最后企业退出市场等。
危机企业也是一种企业常会遇到的形势，此时企业可以采取的战略有：修改现行战略——如果经研究发现遇到危机是战略不当时，应修改战略；收入增长战略，主要是在销售上做文章，加大销售力度，获得尽可能多的销售收入，以增加可用资金；成本降低战略，尽量降低成本；资产压缩战略，将相关资产处理掉，尤其是“出血点”等。
以上就是企业在日常运作中采取的战略类型，在实践中企业可以根据既定的目标按不同的层面进行选择。
有了使命、愿景与目标，再有了实现目标的规划，一个企业的战略就制定出来了，剩下就是实施的问题了。
三、战略实施及对实施过程的控制
战略实施就是组织在战略制定出来后，在组织内推行的这样一个过程。在推行过程中，要进行严密的监督，以免组织行为不符合战略方向，这就是控制。
结语
从制定战略到制定出来后的实施以及实施过程中的控制，整个这一系列行为就是企业的战略管理活动，也是传媒组织战略管理活动所应遵循的总体原则。
第二节 中国传媒组织战略管理的内容
传媒组织实行战略管理的重要性不言而喻，能从战略高度考虑问题，就意味着传媒组织的发展站在了制高点上，其发展会愈长远，或者说会在愈长远的时期里保有竞争优势。
长期以来，中国的传媒组织是事业单位，上有党的宣传系统、国务院行政主管部门以及自身主管、主办部门的领导，是被领导的，而不是像企业一样是市场独立的主体，所以不需要自己制定战略。
正由于此，战略管理是中国传媒组织管理中最弱的一个领域，是最后被引入的一项管理活动，这也是由我国传媒业的体制决定的。
现在，随着传媒业的运作体制日益向市场化深入，传媒组织的独立自主地位显著增强，另外，现代管理的理念也对传媒有颇多影响，所以传媒组织也开始引入战略管理理念与体系。中国传媒组织的管理中也出现了战略管理。
不过中国传媒组织规范的战略管理现在还处在起步阶段，比如说南方日报传媒集团的品牌战略，就是一个规范的战略管理，先通过内外环境的通盘分析制定一个明确的战略，这个战略是整个集团的发展方向与思路，然后在全集团进行推广实施，把所有资源都往这个战略方向上整合。除了南方日报传媒集团之外，在中国传媒组织中，有着现代理念的规范的战略管理的还没有怎么看到。
不过从中国传媒业的发展历程看，实际上绝大部分传媒都有自己的战略，不管这个战略是组织的业务内容之一还是整体推行的，比如说多种经营，即传媒组织经营业务的一项内容，还有纵向一体化、横向一体化、集团化等在一部分业务或在整体里的战略活动。在实践中，传媒组织有一个运作思路，组织实施这个思路，这种运作方式与规范的战略管理并无二致，这也是市场的现实逻辑所决定的。唯一不同的在于，规范的战略管理是针对整个组织层面的发展方略，有着成熟的思路推行实施，是企业界成熟的一种运作模式，而中国的传媒组织并无这种意识，只是在市场中根据自身的发展需要，依据市场的现实逻辑去运作而已。