哈雷是目前世界上最为成功和最为典型的图腾式品牌。最为古老、虔诚的图腾崇拜方式是文身，而至今被人们文在身上最多的商标就是哈雷。如此，文身让哈雷品牌又进一步升华为一种信仰。哈雷一族喜欢使用带有哈雷标志的一切东西，比如头盔、风镜、皮衣、饰物、内衣、玩具和餐厅等。如今，哈雷衍生产品的一年营业额在一亿美元左右，成为利润的主要来源。
品牌，作为“物”的标志，常常出现在必需品、日用品之类的低档商品之上——主要满足人与物之间的关系需求；而作为“人”的标志，往往出现在时尚品、奢侈品之类的高档商品之上——主要满足人与人之间的关系需求。
如今的大街上，比“美国的Coach”、“英国的Burberry”、“法国的LV”和“意大利的Gucci”更为耀眼的图腾式品牌是意大利的范思哲（Versace）——产品从时装延伸到了香水、领带、丝巾、内衣、皮件、皮鞋、包袋、腕表、瓷器、眼镜、台布、床单、家具、瓷器和玻璃器皿等。
英国的“维珍”将品牌延伸做到了极限——产品从“摇篮”到“坟墓”。英国维珍集团是英国最大的私有企业，拥有200多家大小公司，涉及各行各业：航空、铁路、交通、通信、影视、传媒、娱乐、健身、金融、珠宝、能源、旅游等众多行业（200多个领域），包罗万象，总资产70多亿美元。
维珍的创始人理查德·布兰森从唱片邮购起家。他说：“如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生——喝着‘维珍可乐’长大，到‘维珍唱片大卖场’买‘维珍电台’上放过的唱片，去‘维珍院线’看电影，通过‘virgin．net’交上一个女朋友，和她坐‘维珍航空公司’的班机去度假，享受‘维珍假日’无微不至的服务，然后由‘维珍新娘’安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量‘维珍避孕套’，直到最后拿着‘维珍养老保险’进坟墓。”
1950年出生的理查德·布兰森，一头披肩长发，是全世界最引人注目的“嬉皮士资本家”——有趣、顽皮、浪漫、叛逆、冒险等。
在波斯湾战争期间，布兰森斡旋于英国与伊拉克之间，开着飞机直接进入巴格达接回人质。作为品牌代言人，在电视广告中，布兰森在英吉利海峡浅滩裸跑，然后双手遮着下体跑回岸上。在营销活动中，布兰森亲自开坦克车碾过放在时代广场上的可口可乐。为宣传维珍手机，他和 20 个几乎全裸的模特打着“所见即所得”的标语在伦敦街头裸奔……
人们因喜欢理查德·布兰森而喜欢他的品牌。在英国，维珍的品牌认知率达到了96%，2001年，在BBC进行的一项民意调查中，理查德·布兰森被评为最具启发性人物第二名，高于耶稣。因此，维珍品牌成了英国年轻一代潮人的图腾。
美国牛仔让“万宝路”成为一种图腾，英国嬉皮士让“维珍”成为一种图腾，两个品牌的成功何其相似！
如此，品牌定位，不仅是人与物之间关系的界定，而且是人与人之间关系的界定。
七．多维定位理论
定位应该分为各种方式：需求定位、群体定位、品质定位、渠道定位、价格定位、广告定位、营销定位和心智定位等。各种定位从不同的角度给一个品牌确定一个恰当的位子，从而形成“多维定位理论”。
多个维度、多个角度
通过对法国欧莱雅旗下的赫莲娜（Helena Rubinstein）和薇姿（VICHY）两个护肤品品牌的定位比较，简单描述一下多维定位理论。
赫莲娜 薇姿
群体定位：女性 女性、男性
品质定位：化妆品 药妆品
渠道定位：商场 药店
价格定位：均价人民币2200元左右 均价人民币200元左右
需求定位：美感需求 健康需求
心智定位：欧莱雅旗下的旗舰品牌 全球药房第一
广告诉求：活出光彩（Live Brilliantly） 健康肌肤的源泉
护肤品分为两种：药妆品和化妆品。然而，在以上两个案例的广告中，一个是“淡化细纹”（赫莲娜），一个是“美白肌肤”（薇姿），似乎，化妆品和药妆品在品质上没有什么区别。
化妆品和药妆品的区别主要不是品质上的，而是需求上的。在护肤品的发展历史上，“化妆品”是由“药妆品”衍生而来的，而始作俑者便是赫莲娜。1902年，赫莲娜女士将一种肾病药由“内服”改为“外敷”而出现了神奇的护肤效果，并从中获得灵感，调配出一种护肤品。同年，赫莲娜女士在澳大利亚墨尔本创立了世界上第一家美容院，从此，护肤品从医院走向美容院，之后又从药店走向商场，实现了护肤品从“药妆品”向“化妆品”的发展。
在历史上，护肤品先作为药妆品出现，后作为化妆品销售。如此，赫莲娜的需求定位模式如下：
原生性定位：健康需求
衍生性定位：美感需求
然而，创建于1931年的薇姿，以法国卢卡斯（LUCAS）温泉水为卖点，一直选择并坚持“全世界只在药房销售”的市场策略，先后成为欧洲药房、全球药房的第一护肤品品牌。薇姿的需求定位模式如下：
原生性定位：健康需求
化妆品和药妆品之所以在品质上没有什么区别，是因为在历史上，化妆品首先是一种药妆品。当然，如今化妆品和药妆品在管理上是有区别的，后者作为一种药品被政府施加了更为严格的管理。
从需求定位理论来说，护肤品的价值有两种：一种是硬性价值——药妆品，满足生理需求（健康需求）；二是软性价值——化妆品，满足心理需求（美感需求）。药妆品界定的是人与物之间的关系（生理上的“健”或“病”是对自己而言的），而化妆品界定的是人与人之间的关系（心理上的“美”或“丑”是对别人而言的）。似乎，消费者——特别是女性消费者，愿意花更多的钱在人与人之间的关系上。
显然，“多维定位理论”可以为品牌提供一种多维度、多角度的界定，从而形成一个最为清晰的定位。当然，在界定一个品牌时，并非一定要把所有定位方式都用上。心智定位有时可以不用，因为它们本身是品质定位或需求定位在文字和概念上的表述。
品牌定位不仅是静态的，而且是动态的。被认为是心智定位理论运用典范的王老吉凉茶可以通过“多维定位方式”给予动态描述如下：
群体定位：从“小众”转向“大众”；
品质定位：从“药品”转向“饮品”；
渠道定位：从“药店”转向“超市”；
需求定位：从“健康”转向“享受”；
心智定位：“预防上火的饮料”、“火锅搭档”、“烧烤搭档”；
广告诉求：“怕上火，就喝王老吉。”
当年，王老吉广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”。在从“健康需求”转向“享受需求”的过程中，电视广告刻意表现涮火锅、吃烧烤的场面，从而让王老吉凉茶在消费者的心中形成“预防上火的饮料”、“火锅搭档”、“烧烤搭档”的概念。
麦当劳“变脸”的秘密
前几年，麦当劳让人着实看不懂，总是端坐在门前长条凳上的麦当劳叔叔一个一个地消失了。麦当劳叔叔可是麦当劳的脸面——吉祥物或代言人，在知名度上仅次于圣诞老人，一抹火红的爆炸头，一身橙黄的连衫裤，配上红白条的衬衣和袜子，整天笑哈哈的，让儿童们颇为痴迷，麦当劳的生意因此而红红火火。然而，麦当劳叔叔又为什么一个一个地“走”了呢？
事情起源于10多年前，因为汉堡包、炸薯条、炸鸡腿等被指责为“垃圾食品”，易引发肥胖、癌症等健康问题，麦当劳（McDonald’s Plaza）陷入了经营危机。2002年，麦当劳出现了历史上第一次亏损，为此撤出了3个国家，关闭了175家餐厅。相比1998年，2002年麦当劳的股价缩水了70%，达到185亿美元。
一个最为显眼的表现为：家长们再也不愿让孩子们与麦当劳叔叔玩耍了。
为此，2003年9月，麦当劳推出“全球复兴计划”（Revitalization Plan），实施品牌升级。首先，在全球推出统一的广告口号“I’m loving it！”（我就喜欢！），以取代延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”。然后，门头由“红色”变成“黑色”，椅子由“硬椅”变成“软椅”，设施由“儿童游乐场”变成了“咖啡休闲区”。当然，“麦当劳叔叔”也得走人，他总让人把麦当劳和小孩子联系起来。
在中国，广告口号“我就喜欢”又延伸为“为快乐腾一点空间”。在这个空间里，备有可以免费上网的Wifi，人们在吃完汉堡包、喝完可乐之后，可以来一杯“麦咖啡”，窝在沙发椅里上上网、聊聊天、看看书或办办公，十分惬意，一点儿也不比星巴克差。
麦当劳的动态多维定位模式如下：
群体定位：从“小孩”向“小资”转变；
品质定位：从“汉堡包”向“咖啡+Wifi”延伸，
从“儿童游乐场”向“咖啡休闲区”转变；
需求定位：从“乐趣需求”、“亲情需求”向“享受需求”、“社交需求”、“时尚需求”转变；
广告诉求：从“常常欢笑，尝尝麦当劳”向“我就喜欢！”“为快乐腾一点空间”转变。
据报道，麦当劳一变脸，立马见效。2003年11月，麦当劳的营业额增长了14.9%。2007年的欧洲，头一批6400家门店改头换面之后，上半年的营业额上升了15%，总金额高达41亿欧元。同期，美国13800家店的总收入才39亿美元。麦当劳股价从2003年的低谷一路攀升，到2008年7月已经增长了3倍。
为什么“变脸”如此神奇？麦当劳变脸的核心是：目标群体由“小孩”转向“小资”。于是，群体定位的转变引发了品质定位、需求定位和广告定位的相应转变——各种定位之间的配合非常契合。
以下，再详细分析一下麦当劳“变脸”以前的需求定位和品质定位模式：
麦当劳既有硬性价值（品质），又有软性价值，前者可以满足两种硬性需求（存活需求、便捷需求），后者可以满足两种软性需求（乐趣需求、亲情需求），具体分析如下：
需求定位 品质定位
原生性定位：存活需求——汉堡包、炸鸡、薯条、可乐等；
衍生性定位：便捷需求——
快速服务系统、24小时店、得来速、麦大道；
衍生性定位：乐趣需求——
儿童游乐场、麦当劳叔叔，因此，麦当劳和可口可乐、迪士尼、好莱坞并称为美国娱乐文化的“四大天王”。
衍生性定位：亲情需求——
开心乐园餐、快乐儿童餐，为家庭团聚提供机会。
父母总是想方设法买一些好吃、好喝的东西给儿女以表达亲情、美味，整洁的麦当劳就是这样一种选择。在中国，当年一个最为显眼的表现为：麦当劳成了孩子们举行生日宴会的“圣地”。然而，当汉堡包、炸鸡和可乐等被指责为“垃圾食品”之后，父母的亲情需求以及孩子的乐趣需求随之消失。
于是，麦当劳变脸，将目标群体由“小孩”转向“小资”，为此设立“咖啡吧”——咖啡+Wifi。对小资，“咖啡+Wifi”的硬性价值可以满足享受需求、便捷需求，而软性价值可以满足社交需求、时尚需求。现代通信技术的发展比如电脑、手机催生了一种时尚的行为方式——生活劳动化、劳动生活化，而这种时尚的行为方式往往发生在居家和公司之间的“第三空间”。显然，麦当劳的这一招动了星巴克的奶酪。
麦当劳“变脸”之后的需求定位和品质定位模式：
需求定位 品质定位
原生性定位：存活需求——汉堡包、炸鸡、薯条、可乐等；
衍生性定位：便捷需求——
快速服务系统、24小时店、得来速、麦大道+“Wifi”；
衍生性定位：享受需求——“咖啡”；
衍生性定位：社交需求——上上网、聊聊天……
衍生性定位：时尚需求——“第三空间”。
麦当劳“变脸”，在需求结构上，从满足“小孩”的乐趣需求和亲情需求转向了满足“小资”的享受需求、社交需求和时尚需求。
然而，引发危机的“垃圾食品”依然还在——最主要的“品质定位”未变。2003年，摩根·史柏路克拍摄的纪录片《给我最大号》（Super Size Me），让麦当劳背上了“肥胖症罪魁祸首”的罪名。虽然如今“特大号”没有了，然而在中国出现了“纯爷们”——另一种“特大号”（在“男人日”，第二个汉堡包半价）。
如此，为什么品牌变脸还成功了呢？
麦当劳品牌变脸的核心是群体定位由“小孩”（父母）转向了“小资”（青年）。从需求心理学的角度分析，任何群体在需求上都表现出一定的倾向性。比如，小孩沉浸于“玩”——乐趣需求，女人热衷于“美”——美感需求。在麦当劳这个案例中，父母对（孩子的）“健康需求”的倾向性最高——最敏感，而青年对（自己的）“健康需求”的倾向性最低——最麻木。麦当劳充分把玩了人们的需求倾向性。