石乐华：3个理由，第一个理由就是我们现实的基础，因为我们现在做卫浴已经做了5年，在业界已经有一定的名气，这是第一个理由。第二个理由，是我个人的思路，目前有很多中小卫浴，全世界或者全中国卫浴生产企业最起码有几千家，但是真正开拓自己思路的人，或者具备这个理念的人是非常少的，到目前为止国内还没有出现这样的联盟。第三个理由，就是我对自己的信心和实力。
马云：拿TOT0说，它在你前面做，你准备怎么应对，像TOT0这样的公司或者美标这样的企业，挺不错，钱比你多，你有5年历史，那哥们儿说有l00年历史，做得比你更好，你怎么办？
石乐华：这是市场定位的问题，就算TOT0来整合都没有关系，就像我们理解奔驰跟广州本田没有市场冲突一样。
马云：谈一下我的看法，我感觉你的条理很清晰，心态很好，你的激情跟别人不一样。很多人把创业者看成激情澎湃的人，你对自己的信念非常坚持，坚持自己的并购、整合是有意义的，尽管也许评委也好，其他人也好，说你不靠谱，你凭什么整合，虽然你自己内心信念的坚定很符合创业者的素质。
但是我这里想讲的是，在整合的要素当中你讲到理念和信心，我自己这么看，值钱的东西好像不是理念，真正值钱的东西就是你创造的价值，脚踏实地的结果。很多人说我有非常优秀的理念，我听太多了，这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。所以不要用你的理念去整合别人，而是用你创造的价值给别人带来好处。
——摘自《马云：〈赢在中国〉点评》
背景分析
马云曾和软银集团总裁孙正义讨论过这样一个问题：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？”两位“时代先锋”给出了一样的答案：三流的点子加上一流的执行水平。
“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”酒店房间内，突然传出马云愤怒的叫喊声。
是什么让马云如此气愤呢？原来，马云有一次在长城看到涂鸦式留言，如“某某到此一游”“某某到此留念”这样的话语，深受启发。他认为阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展，因此，马云要求技术人员对BBS上的每一个帖子进行检测并分类。技术人员认为这样的人工分类，有违互联网自由的传统习惯，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见，要求技术人员照做。当时很多人不同意，拍着桌子同马云吵。争吵最激烈时，马云仍不改初衷，他始终认为方便用户才是对的，自己的思考也是对的。
后来，马云出差到了外地，通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，结果他们还是不同意。于是，就有了开头的那一幕。后来，马云回忆说，当时自己真想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。
马云的愤怒让技术人员不得不做出让步，也正是因为他的强硬要求，阿里巴巴的发展方向最终才确定下来，获得有效的执行。他的这种作风，也使得企业在网络泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了赢利。
工业时代的发展是人工的，而网络时代一切都是信息化的。信息瞬息万变，难以预测，因此，马云认为成功不是计划出来的，而是“立刻、现在、马上”干出来的。
高效率的执行，是阿里巴巴成功的一大法宝。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”，他多次强调，迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定。因为马云知道在执行的过程中，已经有足够的时间和机会去发现并改正错误。
马云在创业之初就懂得这样的道理：企业只需要一个思想家，其他的都必须是“立刻、现在、马上”的执行者。
阿里巴巴创建初期50万元的原始资本就是马云与18个创业同伴在家中募集的。从此，马云的家成了阿里巴巴的办公室，员工住的地方不能离马云家超过5分钟，每天深夜回家睡几个小时马上又开始工作，“立刻、现在、马上”的思想得到充分的体现。
阿里巴巴唯一的思想家，就是马云自己，他不仅像个布道的牧师，更像一个极具魄力的教练，能将自己的思想化为员工超强的执行力，来书写阿里巴巴的传奇。
拓展透析
好的决策是企业成功的前提，企业中从来不缺战略家，但是再美好的战略如果没有执行，那也只是一场空想。
史玉柱对于自己团队“说到做到”的执行能力非常认同。他说：“如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲从哪里来的？”
具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。曾有人问他，现在的管理中，哪一样至关重要？史玉柱仍然回答是“说到做到”。他认为：“你只要承诺了，几月几日几点钟做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。往往越没本事的人，找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了，你部门的事你就得承担责任，不用解释。所以现在大家都说实话，不搞浮夸了。”
为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行，史玉柱成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定了一套严密的制度，组织专门的人员进行落实。
执行力是一流企业和不入流企业的显著区别。一个企业的成功，1/3靠策略，2/3靠执行。正如日本软银公司董事长孙正义所说的那样：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”一流企业的执行力就像军队一样说一不二，这样有纪律的正规军打那些拖三拉四的杂牌军，想不胜利都是不可能的。所以企业家一定要注重培养团队的执行力，将战略战术都落到实处。
4.相信经历过磨难的公司
张维迎：各位，下面，又一场“西湖论剑”要开场了，这场很特别，我们知道2006年8月11日那天发生了一件大事情，中国的媒体关注，中国的互联网更加关注，美国的华尔街也十分关注，就是阿里巴巴和雅虎“定情”了。
为什么说“定情”了，那天是农历七月初七，中国农历七月初七是鹊桥日，我不知道为什么挑这个日子，今天是马云和杨致远的论剑，我们有请马云先生，雅虎的“酋长”，也是雅虎的CE0杨致远先生！
第一个问题我来提，对话的时候下面有任何问题可以交流，我提的问题是刚才我所讲的，杨致远先生和马云先生到底互相看中了什么？
杨致远：我很高兴来论剑，没想到今天到这里来论剑，大家知道我跟马云第一次见面的时候是第一次来中国，是1997年的时候，那次也算是缘分，我跟我母亲、弟弟来，那次马云接待了我们，我那次没有商议，完全是友情，第一次见面就觉得他很诚恳，很有雄心，对世界的看法是非常强烈的，那时我觉得他以后肯定会成为不平凡的人，我没想到这次很荣幸又在这里交流。
马云：也许有人觉得10个亿美金很多，我觉得这10个亿并不算什么，有人认为我很狂妄，我不这么认为，我第一次上网在雅虎上搜索，我记得第一次碰电脑碰到的就是雅虎，在雅虎上搜索啤酒，我没有找到中国啤酒，是其他国家的啤酒，在里面居然没有中国字，到现在活下来的好像只有雅虎一家。
刚汪延说因为雅虎免费，我觉得雅虎这么多年来还坚强地活着，而且不断发展，特别是在中国经历了7年的磨难也好，发展也好，我喜欢跟经历过磨难的公司合作。
杨致远先生他比我小，所以我们第一次在长城上感觉就挺不错，当然后来感觉就越来越好了，刚才你说朋友，我觉得不太像，像兄弟差不多。
——摘自《马云：2006年第五届西湖论剑》
背景分析
2005年是中国商业互联网诞生10周年，同时越来越多的有识人士认为，2005年中国的互联网公司，在经历了互联网发轫时的狂热，互联网泡沫后的精彩，纳斯达克上市浪潮之后，已经进入一个新的历史时期。
这一年，国内外巨头同台唱戏连横开阖更为微妙和精彩；资本角逐与战略布局更为宏大和直接；搜索和电子商务等互联网新领域跑马圈地更为决绝和激烈。从这个层面上讲，2005年更可以因其竞争的日益国际化、规模化、白热化以及对未来战略方向的重新把握和判断层面，而成为中国互联网的“元年”。
2005年9月10日互联网业界盛会“西湖论剑”在杭州西子湖畔第五度召开。第五届“西湖论剑”的主题为“天下”。美国前总统、极力推广互联网经济的比尔·克林顿，以及包括世界顶级互联网公司的CEO和中国本土互联网公司的CEO出席了本次盛会。
在此次“论剑”中，马云表示喜欢与经历过磨难的公司合作。雅虎经历过很多磨难而存活下来，并且不断发展，正是在那一年的8月，雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产兑换阿里巴巴集团39%普通股（完全摊薄），并获得35%投票权。雅虎中国的资产包括雅虎门户、搜索、IM产品、3721等。
通过此次交易，阿里巴巴业务涵盖电子商务、搜索、门户和即时通信，成为当时互联网公司中业务覆盖范围最广的一家。马云解释雅巴战略合作原因时称“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎。未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心”。
阿里巴巴的主要业务是B2B和C2C的电子商务，而雅虎中国的主要业务是门户和搜索，门户和搜索能够为阿里巴巴的主业电子商务提供流量，双方存在协同效应，这就是阿里巴巴“并购”初衷。
拓展透析
投资大师巴菲特曾经有这样一句名言：只有大潮退去才能知道谁在裸泳。在经济状况好的时候，那些一夜成名的明星企业备受关注，但是一遇到市场危机，它们中的绝大多数都会被打回原形。
能够度过寒冬的企业必须拥有扎实的内功，不仅来自于市场销售数字，更要有主导企业长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。因此，企业要成就卓越，仅仅区别于供应商或竞争对手还不够，还必须在市场上时刻保持领先的地位。即在市场上，无论是企业形象还是市场份额，都要确保自己能够获得更多用户的信任。
在磨难之中，你当然需要借鉴别人的最佳实践，以减少过程中的痛苦，但是你千万不能错过每一个锤炼自己的机会。杰克·韦尔奇曾说，一个企业的战略只需要5页PPT就够了；然而，如果没有经过多年的磨难与思考，你如何确保如此短的篇幅能够体现出你的企业智慧？
面对危机，每一家公司的收入都会锐减，但只要通过一些科学、先进的组合，依然可以获得“赢”的结果。著名经济与管理学家阿里·德赫斯曾在他的著作《长寿公司》中说：“度过了无数寒冬的长寿公司都历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，却总能够将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。它们对环境非常敏感，能够与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求。”
当然，除了企业外部环境的恶劣会影响企业生存外，企业自身在成长期也会遭遇种种困难。首先，在初创期，企业信用不高，融资渠道匮乏，稍有不慎就会失败，而一旦失败，没有人会为你输血。这一阶段，企业必须为生存而维持收支，这样才不至于夭折。而作为企业的管理者，必须知道有收入不等于有利润，有利润不等于有真金白银。很可能你以为你在赚钱，实际上你却在亏损。这是初创期的磨难。
其次，在成长期，很多企业度过了生存危机，开始扩张，需要大量资金发展市场和扩大生产。企业收入在剧增，但应收账款也在剧增。这时候最危险的，莫过于管理者被前期的胜利冲昏头脑，再投入时没有节制，最终导致资金链断裂。这种悲剧在国内一再上演，表现形式不一，但最终的结局一样——企业破产倒闭。这是成长期的磨难。
最后，在企业的成熟期，企业的业务趋于稳定，现金流充裕，但利润开始减少，成长乏力。这时候的当务之急主要有两个：一是提高企业的效率，想办法降低成本，保持产品在价格上的竞争力；二是探索新的业务，测算好新项目的投入产出。但我们也看到很多企业成本控制缺乏方法，或者投资盲目，导致很多项目迅速失败。这是成熟期的磨难。
不管企业处于哪个阶段，只要胸有计划、勤于行动、注重控制、持续改善，就能化解种种磨难，在战胜磨难的过程中企业会越来越强大。可以说，磨难是企业在行业中做稳做大的必经历程。