对管理效果影响作用最大，且又最能体现其组织特征的要素组织结构。在集权的纵式结构和横式结构的组织中成员的地位和作用的是不同的。这种差异体现在四个方面：统一组织成员意志目标的难易程度不同、组织成员向上可流动性的大小、不同组织内部成员对立的积累性和非积累性、能否造就出增加组织活力的领导人。由此也正显示出横式结构的优越。
就组织的各个要素进行分析，对管理效果影响作用最大，并又最能体现其组织特征的要素就是组织结构。对于管理效果的影响作用，虽然不能整齐划一地得出结论说，仅仅某类某种结构的组织的管理效果最高，因为组织仅仅只是管理要素之一，但确实存在一定的相关性。仅就《追求卓越》、《卓越的热潮》及《全美管理最好的100家公司》三书所列举的企业组织的结构进行分析，近80%的可以划作分权的少级数大跨度的横式结构。虽然这种划分具有一定的相对性，但其特征仍具有其确定性。虽然他们各自对管理的好坏的定义也可能存在一定细微差别，也就是说强调的重点会有所不同，但基本规定性是相同的。管理得好的企业组织也就是管理效果高的企业组织。
在当代社会，这种横式结构与管理效果的相关性的存在是有其内在客观必然性的。组织的结构不同，在这个组织之中形成的人与人之间的关系也就不同。在集权的纵式结构的组织中，底层成员与顶层成员之间相隔的层次多，从而使二者在组织中的地位和作用存在更大的差异，也就是人与人之间的不平等会更严重。而在分权的横式结构的组织中，底层成员与顶层成员之间相隔的层次少，从而使二者在组织中的地位和作用差距较小，也就是说相互之间较为平等。这种平等和不平等的差异会在四个方向造成不同的结果。
1统一组织成员意志目标的难易程度不同
不平等的地位和作用本身就会使组织成员在意志目标上发生分歧，并且不平等的差异越大，分歧也就会越大。不平等的地位和作用不可避免地会使他们从组织活动中获得的价值满足在性质上不同。比如在自治组织中，处于上层或高位的成员，可直接从这个组织的存在中获得价值满足，而底层成员却只有在组织的目标达成之后才能获得一定的价值满足。从而使上层高位的成员把组织的维持和延续当做意志目标，相反地，底层成员却追寻组织目标的达成。虽然这也可以通过组织制度来协调，但是很显然，差距越大，协调的难度也就越大。而意志目标的任何不协调，都会降低管理效果，不协调的意志目标会彼此抵消其努力的作用。
2组织成员向上可流动性的大小不同
这一问题社会学有过详细的分析，但他们的着眼点是放在可流动性对社会的稳定作用上，认为当下层精英分子不能向上顺利流动，为统治阶层所吸收时，就会在下层社会聚集力量，成为社会不稳定的因素。更重要的是这种流动性的大小还会直接影响到组织活力的大小。一个组织只有当它的组织成员的聪明才智和创造性都充分发挥出来时，这个组织也才能有生气，并发展壮大。而可流动性却是其聪明才智和创造性充分发挥的前提条件。处于组织的低层，有聪明才智和创造性也就没有机会发挥，更不用说聪明才智和创造性还得在流动过程之中发掘、发展和积累。
在集权纵式结构的组织中，成员的向上流动性并不是建立在平等竞争的基础上，由组织目标的需要来选择和决定谁会成为向上流动的成员，而是由已居高位的成员来选择。而他们选择的依据却不会是，至少主要不是组织目标达成的需要，而是巩固他们在组织中的地位的需要，也就是说对自己的忠诚。并且他们还会担心这种忠诚的不可靠，因而仅仅选择其才智和能力低于自己的成员委以重任，因为才智和能力强于自己的成员，其地位的上升会直接对他的地位构成威胁，由此导致所任用的成员在才智和能力上从两个方面递减。
（1）都任用比自己更无知无能的下属，因而使越向下的任用越是无知无能。
（2）组织的最高决策人，又总是选用比自己更无知无能的继承人。
因此继承的代数越多，其继承人也就越无知无能。人们之所以有“富不过三代”的规律归纳，其中的原因与此直接有关。这对于组织而言不仅仅是一个不稳定的问题，不稳定问题可以通过限制下属之间的信息横向流通来缓解，现在很多企业和组织也正是这么做的，更重要的问题是组织活力的丧失。因为在这种结构中，只要很有限的几代的延续就会使整个组织成为庸人当道、庸人充斥的组织。因为有智有能的人难以兼容而被窒息和扼杀，除非他有“大智若愚”的本事把自己的才智隐藏起来，待到被选用之后再显露。这本身就又造成了组织人力资源的浪费和损失。并且从底层到顶层的层次越多，底层的精英越是难以登上他能充分发挥其聪明才干的高位，因为跨越任何一个层次都是很艰难的一关，并且每跨越一个层次都要花费相当的时间。比如在旧中国的封建官阶制度中，九品二十七阶，若每阶用三年时间，就不可能有人达到二品以上。即使有旧中国的那种科举取士制度，若这种取士与组织目标不是充分的吻合，而仅仅服务于领导人笼络人心以巩固自己地位的需要，对组织的兴旺发达也就很少有什么帮助了。这正是科举制度的作用退化的原因所在。
3组织内部成员对立的积累性和非积累性
这确是关系到组织稳定的大问题。对立在内部积累，达到一定程度，这种对立也就会直接造成组织的解体和崩溃。对立的非积累性则是对立会在产生之时随即自行化解。
集权的纵式结构明显具有内部对立的积累性，因为结构层次的级数越多，也就意味着不平等越严重，因而使对立也就越严重。而在这种结构之中的对立，其主要的形式也就是底层与顶层，下属与上司之间的对立。在集权式组织下，这种对立一旦形成，就不免逐渐积累加剧。握有权柄的顶层成员和上司不是力图通过调整自己的意志行为来缓解对立，而是力图通过强权的运用压制对方的意志意愿来消灭对立。而人作为一种主体性存在越压制则会越加剧这种对立，当他尚无力反抗上司的压制时，也许会忍气吞声以积累力量，当其力量已有可能与之抗衡时，他们则会行动起来并摧毁由他们的上司代表的压制他们的组织，或者以非常手段把令他们无法忍受的掌权人赶下台。这都会给组织的稳定和发展带来灾难性的后果。
而在分权的横式结构中，人与人之间处于较为平等的地位，谁也不会去寻求通过压制来消灭对立，因为他们作为一种具有充分理性的存在，能意识到自己的力量不足以压制对方，从而千方百计地寻求妥协方案以化解对立，因而也就可以给组织带来稳定。美国自1776年建国，除了南北战争爆发过尖锐的、不可调和的对立冲突外，对立从未积累到要摧毁政府和国家的地步。苏联却不同，仅仅七十四年的时间，就由被积累的对立和矛盾摧毁了。
在任何一个组织中，对立的出现是不可避免的，问题是如何消弭这种对立。用强权来压制对立只会加剧对立。用民主的方法却可以把对立双方的怨气宣泄出来，然后予以调解。而宣泄本身就有化解对立的作用。
4能否造就出增加组织活力的领导人
领导人不同于行政官僚，二者有很大的区别。罗伯特·汤森作过详细的研究，现整理如表2-1所示。参见彼得斯，奥斯汀卓越的热潮北京：中国工人出版社，1992年版，第424页
表2-1企业活动的价值创造分析表领导人行政官僚1与人分忧1高高在上2了解每个人的长处；办公室门虽设而常开；为人解决困难、提供意见，帮助员工加油2看不见他的踪影；只会发号施令，再等结果出现3考虑到如何让员工更有生产力，更专注在公司的目标上，并考虑如何酬劳员工3只顾及私人的利益、地位，以及自己对外的形象4和工作岗位上的员工相处融洽4和员工不和5没有特权，在公司中不用特别车位、私人盥洗室、餐室或电梯5有特权6走动式管理，到现场进行调研，现场发现问题，现场解决问题6坐在自己豪华的办公室，等问题找上门7早到迟退7迟到早退8随和，和各级员工关系和谐8和一线工人关系僵化，甚至对立9会倾听同事和下属的意见9只会滔滔不绝地说10公司所寻求的价值简单明了10要求复杂，价值不清11随时可以找他11低层员工找不着他12对所有员工都一视同仁，努力寻求公平12对中层公平，但剥削压迫基层作业人员13敢于负责，有作决定的魄力13不敢负责，爱有委员会、顾问14为人谦虚，礼贤下士14傲慢自大，唯我独尊15不屈不挠地面对艰难险阻15千方百计地逃避困难和问题16对于正确意见，能坚持到底16只有在自己利益受到危害时才会坚持17简化问题17把问题复杂化18能容忍公开的反对意见18不能容忍公开的反对意见19叫得出每一个下属员工的名字19叫不出下属员工的名字20有坚强的信念20该作决定时摇摆不定续表领导人行政官僚21必要时，可以拼命工作21不愿拼命工作22信任员工22只相信纸上的文字和数目23把重要的工作分派给别人做23保留最后的决定权24不花太多时间在公司外的社会活动24喜欢和其他公司的主管打交道25自己隐姓埋名，却希望公司声誉卓着25只是借用公司来提升自己26自主承受责备26有责任就寻找替罪羔羊27把功劳归于他人27功劳归给自己，并埋怨没有人才28常常给予真诚的回馈28资讯传到他办公室时就不出来了29知道在什么时候用什么方法开除员工29不愿“做恶人”30去芜存菁30老是想扩展得更大、更复杂31有问题时总能去帮忙，为下属员工工作创造条件，提供方便31不惜打扰下属员工的紧张其工作也要下属员工到办公室开会32认为成长是卓越的副产品32认为成长是主要目标33尊重所有的员工33轻视一线工人，认为他们懒惰、没有能力、忘恩负义34了解业务并知道谁是幕后功臣34从未见过幕后英雄35在压力下仍诚实不欺35说话随兴所致、模棱两可36寻找该废除的控制权36喜欢增加控制权37喜欢面对面地交谈37喜欢用备忘录和长篇大论的报告交流38直截了当38喜欢耍手段39言出必行，为员工所信任39变幻莫测、说他认为员工爱听的话40承认自己的错误，安慰认错人40死不认错，老是责怪别人41不用公司手册来压人41用公司手册来压人42公开一切42秘密行事43纸上作业很少43纸上作业一大堆44从内部提升人才44老是从外面挖“人才”45信守承诺45不守诺言46办公室平实无华46有华丽的办公室47培养并且也认为还有他人，可担任其角色47注意不让任何人来抢他的位置48极为重视公司的价值及目标48除与自己直接有关的，都不关心49公司第一49个人第一50认为错误是学习的机会50认为错误是不可容忍，应该大加责罚有了这种真正意义上的领导人，组织目标的统一也就容易实现了。因为领导人本身就是具有凝聚力的管理者，组织的活力也会因为他的引导把更多成员的聪明才智变成组织目标的达成而增强，组织的稳定性也就有了更多的保障。真正意义上的领导人不会像行政官僚那样力图用强权来压制对方，而是用敬人、安人、诲人的办法，把对立方转化为盟友，使对立由大化小，由小化了。只有分权的横式结构才有助于造就这种真正意义上的领导人，这种结构并不赋予管理者以绝对的权利，使之除了尊敬人、关心人、教导人、激励人来协调他人的意志行为，调动其积极性之外，没有其他途径可寻，这就迫使管理者调整自己的行为方式以转化为领导人，而不是向行政官僚坠落。
由上述分析可知，管理效果与分权的横式结构的相关性就显然了。并且这种相关性的存在还有一个不可或缺的前提条件，这就是社会经济的发展已为人的“有”的需求的满足提供了基本保障。也只有这个时候，人的“能”和“善”的需求才能成为主宰人的意志行为的动因，使之不再能容忍盛气凌人的老板和高高在上的行政官僚的颐指气使行为，组织结构所允许的自主活动才能变成组织目标达成及管理效果的提升。