品牌管理的建设之道
如果要列举最近5~10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。
观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。
虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄，而且也有人早早判了“脑白金”和“哈药”的死刑，但看上去也确实造就了“海王”和“太太”。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳，甚至立邦漆和UPS等也主要是依靠“大传播”来打造成功的。
这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心——哪怕作呕的广告都不成为问题。其实，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。
如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！
这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如此。UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。
对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如下面这家企业的情况——某市的A酒店集团。由于历史形成的发展路径，使该集团的酒店业务集中地分布在一个小区域范围内，并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。
但是当集团业务延伸到省会的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”，难以与国际酒店品牌正面过招。如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。
企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。
但对于A酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对A集团而言，“以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！
A酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如：
1.只经营点对点或一点对多点业务的物流企业；
2.连锁规模有限的服务型企业（餐饮、零售、美容等）；
3.生产所谓“低关心度产品”（如建材等产品）的企业；
4.针对高度细分市场提供产品（如高端音响或户外用品）的企业；
5.投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。
这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。
2002年舒尔茨在中国对他的IBC传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。
但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合（品牌）传播”这一概念可见，这对专事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。
然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。
从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。
说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的PDCA循环。
回到前述的A酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。
像A酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去（这往往是它们惟一可行的选择）。其复杂性和难度远远大于广告传播（后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略），而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。
A酒店集团品牌传播的关键点正是在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。
举例来说，当一位A酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响：
1、人力资源系统的影响
通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能；
2、营销系统的影响
营销系统应该提供：
一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利……
标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等；
工具：相应的传播物料、礼品、单据等。
3、来自培训系统的影响
适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求；
4、来自考核激励系统的影响
能够有效考核该职员的专业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力；
5、来自企业文化的影响
影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力。
上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面，即7s。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。如下图：
一线员工对品牌的传播，只是整个系统最末一个环节或流程，是整个系统良性运营下水到渠成的结果。
是时候换换思路了。许多企业之所以迷信传播是品牌建设的核心，与品牌这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来，品牌是广告界的传统手艺，后来也被与广告公司同质化程度很高的策划类公司接手。这类公司操作品牌的拿手戏就是传播，甚至更直接的“做广告”。
然而，随着市场的发展，粗放的“传播拉动品牌”的手法将会越来越失效，这种模式的教训其实早在5年以前就显示出来，这一点想一想那些过气的明星品牌就不难理解。
以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、TOTO、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告，但没人否认两个品牌在此之前的江湖地位。
很多国内的企业也开始意识到这一点，如某汽车品牌就引入了营销管理咨询公司作为外脑，而以策划和广告公司作为下线支持，力图通过管理的全面整合提升品牌。
最后，再次强调：从管理的角度建设你的品牌，而不是从策划或传播的角度；就好像从管家的角度去设计你的后花园，而不是卖花匠的角度——后者当然以“大花丛”为美。
鹰派品牌管理
鹰——飞禽类中凶猛的佼佼者，代表着勇猛、力量和胜利。1782年6月20日，美国国会通过决议，把北美洲特有的秃鹰作为美国的国鸟，并把这种鸟作为国徽图案的主体。
强健而锐利的双爪，动力十足的双翼，再加上一副足以撕碎猎物的尖喙，爆发出强烈的杀伤力，猎物往往在鹰俯冲时所挟带的令其不寒而栗的劲风中，倾刻毙命。
在杀气腾腾，危机四伏市场里，要让品牌在江湖上扬名立万，就非得有鹰的杀气、锐气和霸气不可。
品牌管理，就应该象鹰一样锐不可挡，鹰派品牌管理思想主要有五点：更高、更远、更快、更准、更狠。
1.更高：鹰是飞得最高的鸟类之一，能飞越世界屋脊――珠穆朗玛峰，飞行高度达9000米以上，否则就可能会撞在陡峭的冰崖上丧生。
同样品牌要避免夭折的命运，也必须要如鹰击长空，高高飞翔。品牌的高度可以分两个层面来理解。一是品牌价值的高度，二是传播媒体的高度。
品牌价值的高度决定着品牌成长的空间。奥运是世界级品牌，“联想”是一个国内的IT品牌，两者的品牌价值高度是不可比拟的。2004年3月26日，联想集团与国际奥委会签署合作协议，宣布正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP合作伙伴），这是奥运历史上中国企业首次获此资格。根据奥运TOP赞助商拥有的排他性原则，在从2005年起的4年期间，包括IBM、惠普、方正科技、戴尔等国内外众多PC厂商，都无法将自己的产品和奥运五环联系起来，而联想却可以利用在意大利和中国举行的奥运会，让世界认识联想。联想从此也成为国际化的联想。
传播媒体的高度指媒体的权威、品质和覆盖面。要塑造强势品牌必须借助广告的力量，最好的选择就是有高度的强势媒体。媒体的高度对广告传播效果的贡献不是加法，而是乘法，甚至是几何级的裂变。要塑造一个全国性的强势品牌，当然最好的就是中央电视台。借助中央电视台黄金时段的广告传播，企业能迅速打造知名度、占领市场，进而塑造品牌、整合资源、做大做强，产生一种合力，实现甚至连企业自身也难以预料的增长。同样要塑造一个区域性的强势品牌，就要占领当地媒体的至高点。
2.更远：如果不是因为看得远，翱翔在数千米高空的雄鹰如何能两眼虎视眈眈地扫视着地面？“草枯鹰眼疾”，鹰眼之所以看得远，是因为锐利。鹰眼的感光细胞的密度高达每平方毫米100万个，感光能力比人要强6～7倍！
我们不妨自问，在我们塑造品牌的过程中，我们是否能是否比别人感光能力更强，能如鹰一样看得远，？相反，很多企业都容易患近视眼：要么以回款论英雄，而不深度开发市场；要么掠夺性地开发市场，一阵风刮过后草木不生。
1993年旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全国地毯式布点，建立起48个营销公司、200多个营销分公司，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。同时配合密集的广告轰炸。1998年旭日升的销售额达到30亿元，在茶饮料市场上独领风骚，
但是旭日升在绩效考核上，是以回款论英雄，而忽视了对市场的深度开发。于是各分公司经理为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应回款，我就向公司要政策，给你最优惠的返利条件。分公司的经理、业务员也根本不管市场上的分销、铺货和监督，而是住进经销商包的酒店，除了催款和“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
由于市场缺乏有效的管理，2001年，在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌声中坠落。
而三株帝国为何崩溃？就因为不顾死活，拼命地吹。吹得越猛，负分越多。不顾品牌的的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场。虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界五百强，但却从来没有冷静思考过自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果迷失了自已，广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了八十个亿，三株品牌家喻户晓，但美誉度却是糟糕透顶。结果因常德事件处理不当，成为崩溃的导火索。与此同时，和三株一直在贴身肉搏的红桃K却因清晰的定位“红桃K补血快”，而活得还算滋润。
3.更快：鹰在俯冲捕抓猎物的速度最高时能达到360千米/小时。正是因为它闪电一样的速度，致敌人于死地。
同样，速度决定着品牌的命脉。世界在变化着！时间在变化着！市场在变化着！
当《2002年的第一场雪》在中国的每个角落回响时，在新疆潜心十年做音乐的刀郎罗林，终于咸鱼翻身，一炮走红。
然而，在“快鱼吃慢鱼”的时代里，西域刀郎的品牌运作和市场运作总是后来居上快人一步，而刀郎罗林却千呼万唤慢人半拍，让西域刀郎抢尽风头！
请先看西域刀郎的惊人速度：一是他的第一张专辑《西域刀郎·寻找玛依拉》推出之前，便抢先于刀郎罗林之前在广州工商部门注册了商标，首张专辑发行量突破40万张；二是他在推出第一张专辑的同时，拍摄《寻找玛依拉》的系列MTV，并抢先于刀郎罗林之前，在北京推出了《西域刀郎MTV+写真集》，发行量超过10万套；三是他在推出新一张专辑的同时，便筹备制作第二张个人专辑，仅用10天便完成新专辑的制作，并抢在上海推出《西域刀郎·都怪你》新专辑，发行量跃升50万张，同时还以此资本，申报“上海大世界基尼斯大全纪录”。
然而面对西域刀郎的咄咄逼人，刀郎罗林的应对招式显得柔弱无力、笨拙不堪。