主题讲解
上海理工大学顾宝炎教授：各位领导、各位企业家、各位老师、各位同学，下午好！很高兴能够到温州大学来参加这样一次学术沙龙活动。今天我选择的一个话题是“管理理论与鲜活实践”。
特别是最近这一、两年，为了总结我们改革开放30年的成果，召开了许多学术研讨会，包括我们管理学界也召开了很多学术研讨会，也有很多国内、国外的专家学者都来参加。在这个会上大家共同谈到了一个问题，对于中国的经济发展那么快，其中内在的原因和实践的总结还是不够。甚至有些专家在会上提出来，要防止拙劣的理论驱赶了我们优质的实践。这个引起了大家广泛的讨论，也有很多的思考。改革开放走了30年的路径，在今天的沙龙上我也抛砖引玉，结合大家讨论的话题，结合我自己的思考，结合温州的实践，我想提出一些问题供大家一起探讨和研究。
我想分为几个问题：
一是我们要理清理论和实践的关系；
二是很多经典理论都是在实践中总结出来的；
三是我们一定要处理好理论和实践之间的关系；
四是就温州的企业实践，有很多的问题需要我们很好地去认真重视。
第一，理论和实践的关系。这是一个我们学术界很重大的问题，过于强调理论会形成教条主义，照抄照搬一些理论。但是，如果我们过于强调现实，把一些实际的经验来照搬就会造成经验主义。一方面要防止教条主义，一方面要防止经验主义，把两方面结合起来。所以，我们要在管理的学术研究和实践当中，把理论与实践的关系处理好。
新中国成立以来不断地重视管理。比如新中国成立以后，我们派出很多的留学生到苏联学习，包括江****同志、****同志都到苏联去学习管理问题。也有很多的苏联专家到中国指导企业的管理问题，陆陆续续也开办很多企业管理的专业，培养了很多的人才。
我自己是1962年上的大学，当时我们学校办的第一届企业管理专业，那时候不叫“企业管理”，叫“企业组织与计划”。当时大家对我们这些人，表示了很大的希望，当时的国家很需要这样的人才。我们也陆陆续续地搞了不少的教科书，另外，总结了很多的经验，比如鞍钢宪法等等。新中国成立以来还是做了大量的工作，但是这方面我们做得确实也不够。“****”以前有些企业管理的操作手册、文件汇编，操作性很强，但是理论性不够。
改革开放我们开始引进了西方的管理理论，做了很多的工作。1978年我开始读研究生，当时我们完全把美国英文版的书拿来看。看了以后，也很有感受，我们的书操作性很强，但是理论性很差，指导性比较差。我们看了西方的那些书以后，觉得他们的理论性比较强。30年来我们引进了西方的理论，开阔了眼界、扩大了思路。老一些的同志都知道，当年大连理工大学跟纽约布法罗大学开始举办管理的师资班，在全国吸引了很多的老师去学习，也是******同志亲自批准的。后来，我们又有中美合作，中国和加拿大的合作，中国和欧洲的合作等等。这些对西方理论的引进，对于推动我国的改革开放和经济发展确实起到了很大的作用。也是因为有了80年代沟通和交流的推动，90年代，从1991年开始在全国开始推行工商管理的教育，MBA的教育。今年我们也将隆重庆祝，全国MBA教育20周年，在这方面培养了许多的人才，对改革开放和经济发展起到了很大作用。
现在问题是30年已经过去了，如果30年前我们对西方的管理理论不了解，那是我们无知。如果今天我们仍然停留在这个层次，只知道西方而不知道我们自己，我们就无能了。所以，我们不但要注意对西方理论的引进，还要结合我们自己实践进行创新，这个问题就提出来了。
第二个问题，实际上我们现在看起来很多的理论都是从实践中总结出来的，不是在理论之间搬来搬去搬出来的。我们都知道，泰罗的科学管理原理，泰罗的科学管理原理怎么来了呢？就是他当工人的实践。泰罗在工厂当工人，他看到了一个现象，工人和资本家的矛盾很大，资本家需要获得高利润，工人需要高工资。这个矛盾很尖锐，怎么办呢？他说了，要想解决这个问题，出路在于降低成本，扩大利润，如果有足够多的利润，资本家和工人之间的矛盾就可以协调，如果利润太少了，这个矛盾就很尖锐。这就是我们今天说的要把蛋糕做大的道理。怎么把蛋糕做大呢？要加强管理，通过动作研究、实践研究，搞公司定额、奖金制度，慢慢就可以把成本降下来。什么东西都可以计算，成本多少，利润多少，工资多少，慢慢地把成本降下来，利润提上去，就可以解决工人和资本家的矛盾。列宁后来讲：泰罗的思想是最科学的也是最残酷的。泰罗是科学管理之父，这也是从实践中总结出来的。梅奥的行为管理理论，他做的霍桑试验，这是大家比较熟悉的。他的产量是怎么提高的，是什么因素影响着工人的劳动积极性，影响着生产产量的波动？最后他发现了里面有一个非正式组织在里面起作用，不但有生产条件在起作用，还有他们相互的情感和士气在起作用，他后来提出了行为管理理论。到今天，这个行为管理理论，对我们指导实践还是很有作用。亨利·明茨伯格可以说是最有名的管理学家，他现在在加拿大。他现在是管理学大师，大师的成名著作是什么呢？就是他在麻省理工大学念博士时候的那篇博士论文，他调查了十个企业的总经理，研究他们一天都在干什么，他总结出总经理扮演着三个方面十个角色，书名为《管理工作的本质》。我也经常给学生讲，我们也能写这个东西，找十个民营企业家，看看他们都在干什么，在开会、接待客人、吃饭、跟工人聊天。我们找十个国有企业企业家，问他们在干什么，我们能不能总结出一个东西，这是一个很现实的工作。明茨伯格就是这样注重实际问题的研究。其实他和泰罗的做法是一样的，搞动作研究和实践研究，把它记下来，记下来以后我们再进行分析。
现在我们工商管理商学院，都有这个课程，这个课程是怎么来的呢？哈佛大学有一个小组，这个小组叫动力实验室，他们研究企业发展的动力来自哪里，他们怎么研究呢？这个很简单，他们把世界五百强的企业找出来，过几年它还是五百强的企业吗？五年之后五百强企业做个比较，有一些企业淘汰了，有一些企业进去了，哪些淘汰了，哪些进去了，从里面选了十二家企业，原来不是500强现在进了500强，把这12个企业归纳起来，他写了一本书，叫《追求卓越》，也是很经典的一本著作。他说一个企业办得好，关键是他的战略管理比较好，他有一个明确的战略、正确的战略，他的战略能够得到切实的贯彻实施，不是书面上、口头上的，战略管理对一个企业来讲非常的重要，战略管理学站起来了，就成了一个学科。
大野耐一的丰田生产方式，可能大家也很熟悉，我们知道丰田是在日本战后发展起来的，有两大企业是引起我们研究和注意的，一个是索尼，一个是丰田，索尼这个企业的创始人叫盛田昭夫，他到美国去，在酒吧喝酒，酒吧的服务员就问他“你是日本的？”，“我是日本人”。酒吧服务员就跟他讲“你就是鸡尾酒上面的那把伞”。也就是说日本的东西是很差的，年纪大一点的人我们都知道，日本的货我们叫东洋货，东洋货是不好的代名词，盛田昭夫他回来以后就写了一本书，这本书叫Made In Japan，就是说我要搞出个东西来，让你们知道什么叫日本制造，这就是他为什么要搞索尼公司就是这个思想。丰田公司他有一个思路，他觉得日本要发展，日本是缺少资源的国家，他不允许有任何的浪费，浪费对日本来讲是不可承受的一件事情，所以要节约，要节约就要想办法减少浪费，要减少浪费就要检查现在什么是浪费，他认为库存是浪费。因为有大量的库存，就要库，有库就要有人去管。我们也是学企业管理的，我们也有库存管理、物资管理，怎么要用计算机来控制等等。要有库，就要有一套管理制度，就有管理成本，有管理人员，管理人员之间还会产生矛盾，这些矛盾还要去处理，等等。他说库就是一个很大的浪费，而且这是创造浪费的浪费。如果要解决这个库，没有库就要准确的时间、准确的地点、准确的数量，送到这个地方来，早也不行晚也不行，早来了，没有地方，晚来了，就耽误了自己。大野是丰田的副总裁，他为了实现这套模式，在丰田公司里整整探索了15年，把这套模式搞成功了，这也是他们在实践当中总结出来、探索出来的一些问题，实践向我们提出来要解决的问题，而实践也向我们提供了解决问题的思路和答案，我们的研究不能离开实践，我们看很多的经济文献。比如说，科特勒讲的营销理论，4P、4C又是4R、4B怎么发展起来的，也是在实践中发展起来的，后来总结起来，原来还要做4P，后来4P不行了又出现4C了，这就是在实践过程当中总结出来的，包括他的SWOT的战略分析，又是什么STP的定位理论，又是什么鼓励模型等等，都是这样的，这样的例子很多，我的意思是说我们不能离开实际。刚才讲泰罗的科学管理理论，梅奥的行为管理理论，明茨伯格的管理者职责，他讲了三个方面，十个角色，这是他的成名作，这就是管理学大师总结出来的。这是丰田生产模式（图片），他一开始搞的不是很好，后来搞精益生产模式，他继续研究，继续发现问题，探索问题，解决问题，不停在做这些事情。
第三个我要说的是，一定要处理好理论和实践的关系。这些年，我们的经济有了翻天覆地的变化，我们的GDP已经成为世界第二，不管怎么说这是一个非常伟大的成就。30年前我们还在提一个问题，我们是不是会被开除球籍（从地球上开除出去），但是经过30年以后，我们已经成为世界第二。不管怎么样讲，第二也好第三也好，这是一个非常大的成就。
这中间我们的企业也作出了非常大的贡献，这个第二不是天上掉下来的，是一个一个企业的一点一点做出来的，这些成就是怎么来呢？这个问题要回答，应该说我们在学习西方理论的同时，结合我们的实践，摸索出一条路子。我们很多企业是因为照抄照搬了一些西方理论所以他搞成功了，是这样吗？可以说，我到今天还没有遇到这样的企业。不管是联想也好，海尔也好，TCL也好，包括我们浙江、温州的企业也好，我没有发现一个企业因为照抄照搬了西方的理论，一条一条地做下来，他成功了，我们没有找到一个。
应该说他也学习了一些东西，我刚才讲的，开拓了他的眼界，开拓了他的思路，他也找到了自己的实践，摸索出适合自己的一条路子，这条路子是什么呢？这里有什么东西值得我们很好的总结、继承、传承下来的东西呢？我们要好好地总结，把实践的东西抽象出来、升华上去，提炼出我们自己的新的理论。
比如说我们讲中国社会主义市场经济，什么叫中国社会主义市场经济？他和其他的市场经济有什么区别，又有什么优势，有什么特点，为什么说中国社会主义市场经济，是比较适合我们国家发展的一条路子？这都是要做说明的，我们要提炼出一些新的理论，来丰富我们的理论宝库，更有效实现我们未来的实践。
现在很多国家到我们国家来了解、学习，需要我们告诉他我们怎么做的，我们就有责任要告诉他，如果我们没有总结，我们就讲不出来。应该承认我们有很伟大的实践，另外就是把这些东西很好的总结出来，企业有了非常大的变化，企业变化的原因是什么，为什么会有这样的变化，有这样的发展，这个过程当中有什么经验，我们有什么错误，这个错误怎么防止他重犯？而且我们要注意防止成功时的错误，要防止错失机遇，我们现在回想起来，有些机遇我们是错过了，该买房子的时候没有买，现在想买来不及了，我们怎么会错过机遇，怎么能够不错过机遇，这些都是值得很好地总结的事情。
最后我想说说，结合温州谈谈我的看法，大家都承认温州是商都，在整个经济发展和改革开放中起到重要作用，因为温州是商都，我们要拯救温州。温州这个路是怎么走过来的，改革开放前，大家对温州的了解是不多的，改革开放之后，温州在外面的生意是很响的。但是这几年温州的生意又有点往下走了，温州是条什么样的路子，到底怎么回事？一定要好好地总结。
另外温州要好好地培养，这片沃土要好好地培养，好好地规划，好好地推动它。培养的基础上我们到底怎么来发展温州？在外界我们也要正确宣传温州，我们今天请了好几位企业家，都是在温州非常优秀的企业家，昨天我拜访了两位企业家，吴总和陈书记，拜访了新雅集团和仪邦集团，对我有很大的震撼，特别是新雅集团的实践，仪邦集团的文化建设，都是非常有特色，但是我们好像闻所未闻。
昨天到两个企业去，对我来讲是震撼，两个企业家给我上了一堂很好的课，陈书记给我上了一堂很好的党课，我说我这么长时间都没有听过党课了。温州不仅要成为经济温州、商业温州、资金温州、贸易温州。温州人会做生意，而且还要做有思想的温州。吴总和陈书记这两位企业家很有思想，我们要更聪明，要成为聪明的温州，要成为厚重的温州，成为培养优秀企业家摇篮的温州。怎么来总结温州的实践呢？我想来提一些议题供大家参考，有很多的问题我们可以做，我们的企业家也好，我们的老师也好，比如说温州企业的白手起家、艰苦创业的动因和经历。他的过程是怎么一个过程，发家史也好创业史也好，我们给他口述历史记录下来，以后就没有了。我们不是有家谱嘛，老辈在的时候，都说要记一记，要不后辈都不知道前辈都做了一些什么，很值得我们好好做这个事情。
说温州的企业之间资金流动很快，有些人说，这是地下的钱庄，或者等等。我们要了解为什么企业之间的资金流通那么快、那么迅速？他里面有什么基本的规则，我们现代的人民银行搞的又是担保又是抵押，审查来审查去，结果还是风险也克服不了。能对我们金融的监管，资金的流通改进，我想可以起到很好的作用。大家知道我们中国人民银行的副行长胡晓炼，他就在提这个问题，他认为中国要注意地下钱庄和小银行的发展，要先了解清楚，而不是一味的惩罚，这是很值得我们探讨的一个问题，也是我们金融体制改革中间我们很想知道的问题，可能对我们金融体制的改革会带来很多的启发，现在不讨论国有银行经营体制改革的问题，我们先讲温州企业到底怎么搞，先把这个弄清楚。大家都知道，现在银行压力很大，因为中央银行缩紧，有些贷款还不许贷。有人提出来银行的压力测试问题，中国人民银行也提出来，如果超过25%的话可能是个极限，之所以现在压力很大的一个很重要的原因，就是风险，温州的企业怎么搞的，不要看它是小事情，但是很有意义，可以看到很多的东西出来。温州的企业要发展，不是孤立的，即使做皮鞋、打火机，比如你引用的供应链、产业链的组织问题。怎么能够顺利地把供应链、产业链组织起来，组织起来以后这里面有什么游戏规则，这也是很有趣的一个问题，没有供应链、产业链，孤零零的一个企业，这样的企业是不可能发展的，这里面有很多的问题是可以探讨。温州企业家的市场识别和投资决策的思路，外界总说温州人的“炒房团”，又说到山西去“炒”煤，它怎么识别社会市场，怎么来决定它的投资决策，“炒”就是市场识别投资决策。怎么来判断、按照什么原则来判断这些决策，能不能做一点了解，下手快的就上去了，下手慢的就没有了。说温州企业在海外拓展中的经验教训，温州企业家在外面打官司打得很凶。温州企业在海外拓展的规模越来越大，全世界都看到温州人，这里面有一些经验是值得我们很好的总结。
温州家族企业的传承发展的主要思考：家族企业怎么搞、怎么传承？这个方面我们也做了很多的调查，写了文章，前两个月我们开会的时候，大家对这两篇文章很感兴趣，要拿到美国去发表，现在美国加拿大都已经发表。为什么这篇文章大家会纷纷转载？因为它是事实依据、有调查的，而不是空谈，现在家族企业对传承发展是怎么样来思考，包括怎么样来培养我们的子女、怎么样的继承。去年我来的时候，温州大学有一个学生开车送我去机场，他也是企业家的孩子，他说我们不但要继承父母的资产，我们还要继承父母的精神，而且在继承父母的资产和精神的基础上，我们要不断地创新。我觉得很有思想，在这一方面也是值得调查和了解的。我们企业家的素质、人品、特质、识别和培养路径：这里面我写的企业家，没有写这些经理人，我想包括了企业家，也包括了职业经理人，他们应该具备什么样的素质、什么样的人品、什么样的特质，我们要怎么去识别他们，他们的培养路径是什么，这样的人也不行那样的人也不行，到底什么样的人能行，是不是要找十全十美的人，可能就找不到，是不是一些基本的要求一定要有呢？那些是基本的要求呢？大学培养了很多毕业生，但是企业又找不到合适的人，这个是我们要好好研究的一个问题。
企业发展和政府支持：企业发展和政府之间到底是什么关系？官商结合是很多人在探讨的问题，商发展没有官支持肯定也不行，但是如果官商结合走上一条不健康的道路也是一个问题，究竟企业发展和政府之间到底成为怎么一个良性循环、良性纽带的关系，这也需要我们研究，在温州的官场上面也倒下了一批官员，确实与我们企业发展是有关系的，这些东西值得我们很好的研究它。
温州企业家的慈善行为和动机：现在企业家慈善是个很大的事情。我有很多企业家的朋友，谈起来以后，企业做的也不小了，钱也挣的不少了，再往后要做什么呢？好像目标和方向没有了，不知道做什么。另外我们国家有很多的矛盾要解决，这个矛盾要解决完全依靠政府可能也是不够的，也要靠社会来解决，慈善是一个很大的事情，温州的企业家在这方面也做了很大的贡献。温州企业家的慈善行为，他的轨迹是什么样的，他的动机是什么样的，这个我觉得是一个很大的提高。
怎么来培养新一代的企业家，包括我们学校、家庭，通过什么样的方式来培养，这也是我们主要研究的问题。
最后我想说的温州产业结构的发展。温州产业结构到底要怎么发展、怎么调整，这里面应该有什么样的思路。前面我讲温州的轨迹可能在往下掉，这个可能与产业结构老化有关系，如果产业结构老化应该调整过来，可是调整过来是什么，这个东西也要有探讨，这是我想的一些问题。我想理论是从实践结合来，而且温州有很好的实践，我相信温州一定会出很好的理论，这是我今天讲的观点，谢谢大家。
话题讨论
中国新雅投资集团总裁吴作榜：尊敬的顾教授、尊敬的老师，大家好！顾教授也提出了温州民营企业家的创业历程，我谈一谈自己的感受。我可以说跟中国的改革开放是同龄的。我1977年参加高考，77年下半年底考的，78年年初去读书的，高考考上去以后，在农村的小名气也出来了，乡里干部找我们去办乡镇企业，我从79年初就创办乡镇企业。我做过乡镇企业，做过家庭作坊，也经历了几次重组，终于做成了现在的新雅集团。
我到1999年的时候，当时的资产已也有近千万，跟目前的新雅集团的董事长原来也是朋友，但都希望有更大更高的梦想，如果是一个人去实现的话，胆子也不够，资金也不够。在印刷业里，当时都是国产机器，几万、十几万的，如果引进一台海德堡印刷机还要1000来万，一个人去做就不敢，这样我们三个人就谈合作。
当时谈合作是1999年的大年初一，关起门来谈，那个时候谈重组。我们温州人都是宁愿当鸡头不愿意当凤尾的。只有企业办大了，一分为二，像奥康、红蜻蜓也是分开来的，做大起来重组这种情况也是比较少，我们怕谈不成功，先不让人家知道。可以说那个时候三个人很快达成了共识，每个人心里的这种困惑基本上都是相同的，都想实现自己的梦想，大家都是从事印刷业的。我当时的产品是供应义乌市场的和小牌子的、小孩子玩具之类的这些东西。在这种情况下我们就要快刀斩乱麻，把社会关系怎么处理，应收款怎么处理，股权比例怎么组成，这个事情我们几天时间，就做出了具体的方案，很快就谈成了。
接下来有业务来往的业务款归新公司，一年以后，这个印刷款，没有收回来的，照样要退回去，要归你负责，要有一个初步的约定。这些事情讲起来很容易，但当时重组没有经验，做这些方案也是比较难的，但我们只有几天时间就谈成了。当年我们斥资900多万，买了一台德国海德堡四色胶印机，这是温州地区第一台。这台机器引进来之后，提升和带动了温州地区的印刷业水平，现在苍南县这样的印刷设备、进口设备大大小小有350台左右，中国的印刷城，新雅立下了汗马功劳。
当年的产值翻了一番。我们当年也征了30亩地，造厂房，这三个人可能投了3000来万，人家的机器是几万块钱的，我们是1000来万的，包括后面的配套设备，如果说这么大的投入没有业务做怎么办，也是第一个吃螃蟹的，运气比较好。第一步算是走成功了，过了两年以后，在上海又拿过来100亩地，我们当时只有三个人，一是人手不够，另一个是资金不够。后来我们又兼并了三家企业，这时每个人都是法人代表，又把这三个法人代表兼并过来，再过了一年又进行扩股，又招了几个小股东。
从第一次合并到现在，公司已经十几年了，三次的重组过程当中，我第一次重组的三个人现在已经退出去一个，第二次重组的股东现在也退出去一个，第三次重组的股东也有已经退出去了，就是说分久必合，合久必分，这个应该是比较正常的现象。
当初我们三个人合作的时候，社会上就议论，这三个人合作起来，不到三个月一定会吵架。事实证明，我们合作十几年来，从来没有为自己私人的利益吵过架，在公司董事会决策上面也曾经红过脸，每个人有自己的判断力，为公家的事情红过脸，为私利的事情从没有红过脸。
经过这三次的重组，事实证明1+1会大于2。我们现在集团资产已经有几十个亿了，以印刷为主业，房地产和金融投资为副业，以投资来帮扶主业、支撑主业发展，单靠印刷这个传统产业，这种自身的微利积累来发展企业，企业是没有后劲的。我们适当地进行房地产投资和金融投资，收益回来以后，我们再注入实体经济，这样的内部资产会形成良性的互动。
这么多年做下来，我觉得有两点感受：
第一点感受就是转变观念。合作的这个东西，人不对也不能达成，钱不对也不能达成，更何况是合作，如果人对的话，我有钱你没有钱，我输给了你，现金会被你拿走；你输给我了，你会打白条子，什么时候给我也不知道，人是对的但是钱是不对的，两个人的经济实力不相当；钱对的人不对，总是这样做手脚的玩也玩不过，就不能玩了，合作这个东西，不仅仅是合资的合作，是智慧的融合、资源的整合；角色的转变、观念的转变；价值观的统一、目标的一致。
我第一次合作以后，就六个股东，每个人都是单股法人代表，就是原来的企业大一点小一点而已，都是当第一把手。原来当第一把手，如果说没有转变观念，没有调整自己的心态，现在变老三、老四，什么话说的都不算了，原来的董事长是一个人说了算，后来的董事长也不是一个人说了算。每个人的心态要转变，观念也要转变，心态要调整，角色要转变。
还有就是价值观要统一，目标要有一致性。在1999年的时候，其实一般做企业首先是为了赚多少钱，那个时候根本没有企业远景，想把企业做的多大。有些人说今年赚100万、1000万，要把钱拿回来，分到各人手中，自己家买房子，有些人说我们赚过来的钱、积累的利润不把它分掉，还要把家里能够融资的钱拿来助推企业的发展。这就是人的价值观不同。就像开店一样，有人开店是养家的，有些人是家帮店的，所以在一起做企业，价值观要统一，目标要一致性。
第二个就是提速效应。我们新雅公司可以说是重组兼并是1+1完全是大于2的。十年时间，我们资产增长了几十倍，原来从1000万起步到现在的资产规模，如果没有合作的话，可能任凭哪一个股东都到不了今天这种境界，可能这一辈子也做不了这么大的企业。做企业这个东西实际是不等人的，现在的盘子和以前的盘子不一样的，现在的国民经济总量和以前的总量是不一样。现在的项目投入需求的资金和以前项目需求的资金也是不一样的，我的感受就是重组有一个提速效应。
当今的社会凭自己的能力小打小闹这种年代已经终结了，这个社会谁能够整合资源谁就是赢家，合作绝对不管是为个人也好，企业也好，提速效应都是相当的明显，谢谢。
顾宝炎：新雅集团的经验是很值得我们好好总结和挖掘的，我们知道企业发展最大的动力就是大家团队合作，最难的也是团队合作。不但企业发展这样，学校也一样，今年是中国共产党90周年，在世界的政党历史上，能够和这个党团结90多年，继续发展壮大下去的我现在还没有看到。这里面有斗争、有重组，有出来的、有进去的，这是最难的事情，但也是最重要的事情。刚才吴总讲了要提速，我们搞商业的都知道，企业的发展靠自我积累，这个是不可能的；另外一个是靠兼并积累，马克思在《资本论》里就讲这个问题，但是兼并积累难点很大。吴总讲的只有简单几句话，价值观的统一、心态的转变、目标的一致。虽然这几句话很简单，但是做起来十年太难了。每个老总后面都有他复杂的影响力量，这个力量都会左右这个局势的发展，这是一个很好的经验，向大家证明在大是大非面前，大小怎么摆的问题。我昨天到吴总的企业去看过了，正因为有这样的重组，他才可以有第二步，才有这样的产业结构调整，然后搞房地产，搞其他的，才有资金运作，参股其他的新的发展。第一步是很了不起的一件事情。
包长耳老师：大家好，我姓包，刚才您讲三个人合作，运作得好，我非常的佩服。我们是做皮带的，但是开始大家做得不错，但是我们合作之后，1+1再加上1还小于1了。于是去年我们就分掉了，分掉之后，我倒是发展得更好了。您的谈话中，特别谈到你的一个退出机制，你是当时怎么设定的，这个我非常有兴趣。
吴作榜：当时重组的时候，没有考虑退出机制，后来的退出我们是仅仅内部的资产评估，大家心里有数，我的土地征过来以后比如是15万一亩的现在已经值100万了，我把你接受过来不一定要搞30万给你，大家是共同创业出来的，该是你的东西还是你的，基本上就是这样。
包老师：就按净资产分掉的。因为行业不一样，皮带基本上是劳动密集型，机器设备比较出色，去年十月份，我们分掉之后，我自己的企业急速发展，现在我的企业已经大大超过他们两家的总和，我得出的经验是有些行业还是不能在一起，但是有些是很可能在一起合作的，像房地产还是可以在一起的。小打小闹的家族性的，我的投入太多了，我自己觉得绝对不敢再去合作的，合了这一年之后，可以说我们企业的管理水平，大家的投资力度也是大大的加强。当时我是当老总，他们两个不怎么管事，都是我来管，这样我自己提升很快。去年10月份我出来之后，相当于又是从零开始，我的发展速度在合作期间，整合也学起来、用起来，刚才说的三个人合作的时候，可能胆子更大一点，合作力度更大一点，有很深的体会，得到很多的东西。因为都是自己的亲戚，自己的兄弟姐妹，可能跟别人合作不一样，亲情和事业之间没有处理好。
仪邦集团的党委书记陈如奏：今天非常高兴参加这次沙龙，刚才听了顾教授一些话，特别是对温州模式总结提出的十几个问题，实际上把他思考的和我们平时思考的进行很好的对比，这也是我们平时大家议论最多的。顾教授提到一个问题，实践是丰富多彩的，我们好多的理论也是从实践中来。刚才我们吴总讲到的新雅的一些情况，因为我在新雅也当过党委书记，我前八年在新雅，后四年在仪邦。新雅的发展，有四个模式，我曾经帮助他们总结，四句话。
第一句话是强强联合的成功实践。
第二是两强分离的友谊探索。他们聘请职业经理人，这里有许多经验教训值得总结研究的。
第三句话就是党建文化的初步构建。我要讲的党建文化就是从新雅开始。
第四句话，市场品牌的经营打造。
这四句话实际上我也写了一篇文章，叫《新雅经济发展模式初探》，在全国获得过特等奖。现在民营企业的发展走出这样一条路子是不容易的，刚才顾教授讲的十几个问题里面，实际上有些问题已经浓缩在里面了，我今天讲的是想把这些情况简要跟大家汇报一下。
我在部队当了21年的兵，后从政15年，再从企8年整。我这个人确实这样，话不离党建，言必谈政工。党建在中国共产党的执政理念里面是最有学问的一种科学，党建文化的初步构建，在我们温州地区来讲，甚至说在全国都是很有影响的。
按照我的理解，现在整个非公党建在温州，可以说有三次大的必要的突破。
第一次突破就是开始研究在非公企业建党的问题。把党组织建立起来，我们是走在全国前列的，这个问题温州探索走在前面。但是党组织建立起来以后，能不能运行，这个事情我们温州进行了第二次探索，就是搞活力、和谐企业探索。
第二次探索主要是解决举什么旗，走什么路。树立和谐企业提出来，企业、职工、党组织书记，我们党的主张就统一在一起了，这是我们非公党建最高价值目标。
第三次突破就是说创什么牌，往哪方面提升的问题。
刚才我讲到了，我们党建文化的初步构建是起源于新雅，因为我在那里是党委书记，我现在又到仪邦集团担任党委书记，这个课题我们还在继续进行探索，这个探索应该是成功的。大家知道我们非公党建，难度是相当大的，因为产权跟国有企业不一样，他是老板，国有企业的书记是党委任命的，是代表国有资产的，不行就把他免掉，再找一个当书记。但是老板不好把他免掉。在企业里，人、财物的管理方面应该是老板说了算，党组织没有多大的主动权。
在这种情况下，非公党建怎么搞？
首先，要有三靠：
一要依靠老板的开明程度，要支持党建，有些东西得到老板的理解、认可、默许，我们党建才能搞得起来，这是内源动力机制。
二靠我们党组织自身的探索力度，以及自身运行机制。老板很支持你，党组织书记没有本事，这个搞不起来，你的一套办法不适合企业，是不行的。好多书记搞搞就走掉了，因为他做不下去了。所以自身的运行机制，非常重要。
三靠我们上级指导深度。党政机关、各个部门都要支持你的党建工作，为我们创造良好的外部环境。我们温州地区的工作委员会包括机关部门等外部环境都是很健康的，新经济组织、党建制度都成功建设起来，这是外部推动机制。
老板的开明程度、自身的探索力度、我们上级的指导深度，是我们搞好非公非常重要的三大因素。
在这个里面，最近习近平主席有个批示，要总结推广温州的经验，党组织建立起来，不能当花瓶，要发挥实质性作用。党组织实质性作用的发挥，就是我们要在实践中探索的课题。从新雅集团到现在的仪帮集团，围绕大力推进党建文化的建设和创新，我们做了大量的工作。
从我来说，我以前也是党委宣传部长位置上退下来的，当时退下来之后，很多人都说，你怎么到那里了，我在政界原来是很活跃的人，现在基本又是这样。去了以后我给自己的工作定位，也就是服务企业、研究企业，在服务中研究，在研究中服务。现在通过八年的实践，我们这条路子基本上走出来了。现在我们是党建文化的初步构建，我们突出企业文化建设，创新思想政治工作，这就作为我们自己的突破方向。
以党建文化引领企业文化、主导企业文化、统帅企业文化。这是我们的成功探索，我们主要是围绕新思维、新框架、新机制，我们讲的新思维，就是我们董事长提出的一个很有名气的一句话，“我们经济不发展没有地位，文化不发展没有品位，党建搞不上去照样无法升位”。他说的很到位，企业要先发展起来，然后董事长认为企业文化的引进也要渗透，党建工作作为组织保障，这些东西如果不加强，你想升位不可能，我们市里的、省里的、全国的都要不断地提升，文化要渗透在我们发展的全过程。
其次，我们非公党建有四项任务：调动各方积极性；引导合法经营；协调劳资矛盾；建设先进企业文化。
在这四项思想任务里面，我们从建设先进企业文化入手，把其他的三项任务都可以带动起来。我们在这个前提下，探索的新框架是五句话：
第一句话就是政策法规的宣传；
第二句话就是价值观念的配置；
第三句话就是行为规范的引导；
第四句话就是人文环境的塑造；
第五句话就是组织制度的构建。
我们围绕这几个方面，八年来进行探索，基本上形成了一个套路。这个套路现在我们中组部、******、中央党校、中国党建研究会、中国思想政治工作研究会，他们都在大力推广我们这些做法。比如说第一个框架里的政策法规的宣传和我们现在提出来的学习型党组织创建，都完全的融合在一起，实际上创造了“五位一体”，学习型企业新格局，我们这个创建很成功，都在总结、推广我们的经验，“五位一体”******抓学习、抓领导班子，以党政要务为第一阵地，抓部门培训的，以一线员工为主要对象，就是学习调研机会五分钟成学。
我告诉大家一个信息，我们大学生也是大有作为的，市委组织部在几百个里面挑选出来的，宣传我们搞非公党建工作，大家都专心致志，我有五个专职干部搞党建，其中一个最近写了一篇论文，要把重组党建工作作为第一选择，把研究党建工作作为第一学问，把提升党建水平作为第一目标，把推进党建工作作为自己的第一责任。我们今天好多学生在这里，以后有机会到企业里去，企业的平台很多，有各式各样的平台，在每个平台上，英雄有用武之地，关键靠自己拼。有时间大家到我们那里可以去参观、指导，我们的非公党建在全省、全国也是小有名气，也是靠大家的支持，大家的指导，特别是这次顾教授也去了，做了许多指导性的讲话，也请瓯江学院的老师、教授、同学们都给我们提宝贵意见，谢谢！
邹先德教授：陈书记讲得很好，我听到以后，也十分受启发，我曾经有一个观点，大概管理学上以前没有人提出过这个问题，我觉得我们国家目前在企业改革的这个问题上，实际上有两个倾向。一个是国有企业改革老板化；另一个是民营企业发展的官僚化。就是说民营企业在逐渐走向官僚化。国有企业在改革过程当中，确立最明确的是厂长负责制，强调一支笔，这明显是老板化嘛，老板说了算。最终导致一个结果：腐败，这个问题太严重了。目前国有企业改革老板化的过程已经失控，我觉得这是我国国企改革之中亟待解决的问题。
民营企业现在的发展，民营企业发展是从私有企业开始的，私人企业最早就是老板说了算，就是一支笔，但是现在不同了。通过合作、通过兼并，通过引入战略投资者等等，一个人说了越来越不算数了。董事长说了也不算数了，要董事会投票才算。那么企业规模大了，组织结构复杂了，职能划分多样了，这些你都要考虑到，这靠什么东西来维系这种复杂的关系呢？我认为这个东西就是靠制度，这个制度是不是官僚制度可以讨论。比如，现在一些上规模的民营企业已经出现明显的等级化特征：大股东、高级管理层、中层等等，最要命的是“文山会海”的现象已经出现在许多民营企业的决策过程和信息传递过程中，这种官僚化的过程，我希望民营企业的老总们要警惕，官僚化不要走的过火。走的过火可能会导致原先国有企业存在的那些问题，就是说民营企业在走官僚化、制度化的过程中，一定要警惕自己，要避免陷入我们所说的计划经济对国有企业运营机制最典型的影响之中。一定要把这个东西看透，这个东西不看透的话，如果走过火的话你会发现你的资产就会失控，你的计划、营销效率等等就会逐渐地降低。
陈书记谈的制度改革，关于党建，我觉得真的是很有意思，刚才我听顾老师也说，他一直都没有听到党课，我觉得我也是很久没有听过党课了。在这里我觉得有一个问题可以思考一下，实际上中国人自古到现在一直有很强组织性。有人讲中国人是一盘散沙，我一直不赞成这个观点，中国人实际上是一个组织性最强的民族，否则她怎能延续数千年而始终唯一呢？他靠什么东西呢？最主要的是靠儒家文化，儒家文化实际上很早就把中国人给组织的非常严密。他们是通过我们所说的家族、宗法，这个东西控制得很厉害。从孔子到现在2500年，从他那时到现在，当然现在有人说国学热，好像现在要把这个东西要捡起来一样。其实这些一直就存在着。我觉得民营企业要借鉴这些应该完全是可以的。保留我们的传统，我们的这些传统目前在私营企业里面事实上是欠缺的，我一直认为这个问题在私营企业的组织构建过程中是不是应该被提倡呢？我就简单说这些。谢谢。
科尔泵业董事长李作俊：温州的企业家在80年代里，很多人都是靠一种胆量；在90年代，抓住一些机遇；在21世纪，一个企业想做大、做强、做长，要做到：
第一要有人追随。包括你的员工，你的股东，特别是一些技术型、创新型的骨干，有人追捧；
第二是有人知晓。就是一些社会大众消费者；
第三个是有人帮扶。一个政府帮扶，一个媒体正确的宣传、报道。
企业在市场竞争当中最终要靠人才的竞争，人才竞争也是对老板怎么追随的问题。老板要给员工一个什么样的印象，这个企业给消费者与社会是一种什么样的印象。我说观点就是经营企业是在经营印象，一个成功的企业它一定会给大家非常清晰的印象。一个老板，因为你在企业当中你是老大，必须在企业里作为一个教导型的企业家，必须给员工一种奋发向上的感觉、一种人格魅力，给员工留下非常好的印象，不然没人跟随。
一个企业要给消费者一个企业的印象，消费者才会买你企业的产品。特别是你这个企业是不是有诚信的企业，是不是有社会责任感的企业，有没有创新型的产品。这样的形象给你的客户，这是我最近几年的一种体会，老板必须给员工一种印象，企业必须消费者一种印象，谢谢大家。
浙江长城换向器有限公司总经理芦荣东：刚才几个老总谈的都是经验，或者很自豪的一点，我想谈谈优化。我是两年前到长城公司做职业经理人，接触到长城公司，是五年前在浙江地区进行管理咨询这项工作，在国企业工作了30年。我想在这样一个过程当中，我来企业第一天，另一个企业的老板请我吃饭，他说“在温州地区，职业经理人存活下来的不超过半年”，但是我现在工作了两年，我不是说我有多大能耐。在这个工作过程中，我有一个很深的体会，只要有一口饭吃，都不要做职业经理人。责任非常的重大，对个人的品质、方方面面的要求也非常高。
在我两年的工作当中，我个人的感觉，我们现在温州民营企业或者中小型的民营企业，面临十分严峻的挑战。我们现在的民营企业跟国内的国有企业管理水平至少落后十年以上，我们跟世界500强比可能是落后20年的距离。我们现在可以看到，在整个全球的经济当中，中国的民营企业在全球经济真正发挥作用的非常少。我们在全球经济里面，配套的全部是低端产品，高技术、核心产品技术的产品不多。我也在思考一个问题，中国民营企业未来的发展怎么来走。我对刚才顾教授“鲜活的管理实践”感触特别深。现在民营企业一方面在寻求灵丹妙药，恨不得在一夜之间改变企业的现状，赚更多的钱，对社会更大的贡献。但是另一方面，在具体的实践当中，又非常的排斥理论，不太注意理论的运用。现在中国的民营企业甚至于国企，跟世界500强要去竞争的核心是生产方式的转变，我曾经跟理论界的老师探讨生产方式，经常给我的一个感觉是很多老师不知道什么是生产方式，他们认为是生产的组织方式。丰田生产方式是什么样的过程，丰田生产方式和我们传统生产方式相比差距在什么地方？就是浪费。说起来消除浪费很简单，但是在实践过程当中，把点点滴滴的浪费消除掉，绝不是一朝一夕，也绝不是一种方法能够解决，这是一个综合性的问题。
现在温州的民营企业要想朝着百年的品牌、百年的企业去发展，一定要注重生产方式的转变，生产方式是融合了企业的价值观，融合了企业技术的沉淀，融合了我们的制度、体制、机制等等一些东西，才能够把基础打好。我跟我的老板讲，我60岁退休还有10年时间，作为公司来说，我是过路客。但是在这十年当中我不会追求任何名利，只想把长城的基础打好，让它在世界500强也好，600强也好出现它的名字，这是我10年的责任，谢谢大家。
华尔达集团有限公司总经理张贤延：今天真的是来学习的，刚才听了顾教授和其他老师、企业家的讲话很受启发。最后，我讲一讲“鲜活”，今天的这个特色也是鲜活实践。现在温州的民营企业，从我的个案样品企业以及以前的兄弟企业，所了解到和看到的鲜活都有什么？
我们看到一些鲜活，不能概括所有的事情，在我们的企业华尔达集团，我是华尔达集团母公司的总经理，我们的集团一共有21个成员单位，其中一个母公司就是我自己所在的公司，还有5家控股公司，15家成员单位搀扶的，合在一起大概是不到30个亿。
我所在的母公司的产值2010年是6.5个亿，做的是我们国家机械行业通用的一种电源材料，各种性能、各种规模的漆包线，运行了16年，坎坎坷坷、含辛茹苦，解决了很多的问题，现在目前的状况我们面临哪些困惑，有的是在一定程度上解决了这些问题。
第一，管理思想和管理模式。尽管我们做了很多，像TPS、经济化管理、ISO全面质量管理等，这些我们现在先进的管理模式、手段和技术，企业也做了不少，我们企业的基层管理干部，对于那些PPCA、PQM、80、20，这些概念好像都是囫囵吞枣，搅和在一起，看到比较新鲜的、比较时髦、政府推广、社会媒体宣传，我们就积极的把它引用过来。其中这么多的管理思想、管理技术、管理方法，怎么样在一种逻辑的平台层面，把它整合的非常规范，这是我们现在感觉还是要继续探索、聆听的，这几年要把博学知识运用到管理上，把《易经》知识运用到管理上，把《孙子兵法》用到管理上，把宗教文化运用到管理上。
要学李嘉诚，要学胡雪岩，还要学曾国藩，还要学外国的德鲁克、彼德·圣吉。刚才顾教授还讲了泰罗，这些稍微久一点的，特别我们还学质量管理的戴敏。企业里对五项修炼也是非常重要的，在企业里面讲的林林总总，为什么对企业管理层的“敬业长青，从优秀到卓越”，这些东西也都囫囵吞枣，生吞活剥。多种管理流派、模式、方法、管理文化，现在是泥沙俱下、鱼龙混杂，混到我们的企业里去，我们缺乏逻辑的整合，这方面是有一点问题，我举一点，我们在这些管理理念中，有一个就是概念细节决定成败，推进精细化管理；又有一种理论提出来，要简单管理，越简单越好，不能搞复杂、搞烦琐，两种理念同时下到我们的管理层。现在推行人性化管理，要柔性制造系统，这个又要让我们和谐、柔和，刚柔相济。前两年有华为的“狼性管理”，这是两种管理模式、管理思维文化总是有点差异的。这样很纠结，这是在民营企业，在我所在的企业体现出来的。我跟朋友聊天，他们也感到困惑。我们在积极的探索，比较适用的，特别是官方推广指民间的，比如说中国叫精细化管理，日本叫精益化管理，只差一个字，有一个传统的差别，中国的精细化管理是从日本的TPS丰田模式的精修管理演绎过来的，形成了中国自己独特的精细化管理模式。现在从中央省级的经贸部门都下达了文件，应该是作为官方主流推广的一种管理模式、管理方法。我们感觉总是理不清。我自己都理不清，下面更理不清，理不清就采取实用主义的办法。有一些引进过来更可笑，向解放军学管理，向孙悟空学管理，向猪八戒学管理，不是说好笑，是很新鲜。这样的东西，老师和同学们可能也看到了。
第二个就是我们在管理中碰到什么问题。
一是危机、面临的问题，但是我们解决的态度是很积极的，一边出现问题一边探索。
二是现在中国的企业是特殊的，离不开党和政府给我们创造的环境，人文背景、文化导向、法规的制约分不开。在这样一个环境里，企业里接到了大量的来自官方和社会，有些是事业单位，有些是社会团体给我们推下来的大量的一些活动、项目。比如一些评比项目，很多很多。还有一些包装出的项目。陈书记讲到的鼓励和谐企业、劳动关系和谐企业、文明企业、幸运企业、学习型企业、安全企业、高新科技企业、创新性型企业很多的这一类的，这是都是由党和政府有关部门下到基层，要求和上面接轨、对接，要做好这些工作。
还有刚才陈书记讲话的非常深刻的党建问题，不仅仅是党建问题，还有企业民主管理的要求。现在推行一个比较时髦的员工幸福工程，幸福生活、快乐工作。还有慈善公益爱心工程这一类。搅和到一起倾盆大雨，上面千条线，下面一根针。我们也涉及资源整合问题，怎么整合？温州市委搞一个很好的思路，我们也正在学，温州市委搞了一个“六城联创”，把六个城市联合起来，一套班子，一个考核标准，一个办公机构，企业也要把资源整合，统一起来。尽管做是做，但是上头是各个部门的，今天是组织部打电话来要求学习、培训，明天是******，现在的创先争优这项活动是******牵头组织的，非公企业的党建是组织部牵头组织的，创先争优和党建密不可分。像此类的问题，我们的经验和管理很有关系，管理和谐企业的7个方面考核内容一共40多条具体标准，实际上涉及的都是我们企业管理中的一些基础管理问题。谢谢大家！
顾宝炎：刚才李老师讲的企业现在真正的问题，企业的责任是无限大，权是无限小，他要承担很大的责任，但是他没有这个权利，没有这个能力，他承受不了，我希望张总再讲一点。
张贤延：现在员工涨工资的问题，诉求越来越强烈，我们国家提出来要提高员工的工资，要提高利润部分中员工的分配比例，总的导向是这样的，再加上物价的上涨、员工荒造成了员工中的工资诉求非常强烈，隔三差五总是提一些这方面的要求。我们现在的平均工资基本上是2500，还不算养老保险、伙食补助、交通补助等等，每个人将近800元左右的隐性工资福利，现在企业对工资问题比较重视，可员工还是不断地提，有时候还要抱团反映。
我国在改革开放以前，集中力量反对批判了平均主义，损害了劳动生产率，损害了效率。现在平均主义在这种追求公平的舆论浪潮中，有一点比较严重的冒头，很多员工要求“普会统加”，认为是一种潮流，认为政府支持，企业就应该是这样。
我们就有一个困惑，企业要讲经济效益，必须要在绩效考核等的基础上增长工资，如果失去了绩效考核，搞成平均主义的话，绝对平均、没有差异化。实际是一个坏事，反而破坏了生产力，干多干少一个样，干与不干一个样。等于是改革开放以前的样子。员工的诉求比较多，我们怎么样把这个平均主义的倾向消化好。
最近几个月，我们利用了管理学中的有一个叫做公平理论，相对公平、绝对公平、差异化公平，我自己先学一步，就把公平理论好好的琢磨一下，自己备了课，找一些案例，给员工中的代表者讲现在这些工资的现象。如果绝对的公平，实际上是最不公平的。我向他讲清楚，让他感觉到我们涨工资必须是差异化的涨工资，前提必须要在建立深化、严格绩效考核的基础上。
如果离开了这个工资越涨越消极，我们就专门开了这样一个报告会。我做了中心发言，还有几个人帮助讲，这样造成了一种舆论，把原来涨工资问题上的平均主义倾向，用一种管理学的理论，起到了化解作用，效果比较好。大家起码应该了解，不应该是平均主义的，这是现在企业里，绩效被忽视弱化，平均主义的诉求在高涨的一个鲜活的状态，谢谢老师。
嘉宾点评
顾宝炎教授：我是抛砖引玉，砖抛出去引回来不少的玉。就我来讲，作为一个老师，我对企业还算有所接触、有所了解，但是我觉得在温州短短两天，我对企业真的有很多地方都不了解。现在企业面临很大的问题，就像刚才张总讲的涨工资的问题，现在企业反应挺大的。因为现在员工拿到的是工资收入，企业付出的是劳务成本，员工觉得工资拿的少，可是企业认为这个劳务成本已经难以承受了。现在政府、法规有很多问题，我们需要做一些好好的调查，做一些调查报告，拿一些事实的数据，来说明问题。
我觉得今天讲得非常好，我们很希望温州这个地方，企业家这么多年，有很多曲折的道理，有很多丰富的东西可以总结，现实中遇到很多现实的问题，需要我们了解。了解以后，我们站在学术的角度，做一些探讨。我们并不是为政府做推托，也不是为企业做说客。我们是从学术的角度，来探讨这个问题，到底怎么回事，到底原因在什么地方，到底怎么解决这些问题。
刚才讲上面千根线，下面一根针，这种情况也是事出有因，怎么办，怎么回事，为什么会出现这些情况，怎么可以解决？我们可以探讨一些问题，我们可以做的事情非常多。我想温州大学瓯江学院商务分院，现在有很多的事情可以做，通过我们的努力，通过我们的企业结合起来，我想温州大学瓯江学院商务分院的老师们，可以在全国的管理学界、商业界做出很大的贡献，在很多的研讨会上，可以拿出影响力很大的论文，对企业也会有很大的帮助，我想一定会有这样的结果，谢谢大家！