黄铁城说，玩具行业更新快，需要高科技注入，而手工操作成分较大。中国人心灵手巧，勤奋认真，在发展玩具业方面占有很大优势。实际上，玩具虽小，但完全可以反映出民族工业的特色，可以反映出中国经济的发展与进步。
从黄铁城身上我们可以受到这样的启示，要想创造独特成功，必须敢想别人所不敢想，做别人所不敢做。对于企业领导人而言，一定要具备丰富的想象力和创造力，并且能把自己的思想成果付诸于实践；切忌思想僵化，“在一棵树上吊死”。成功者在介绍经验时，对这一点都深有感触。
初次创业的李嘉诚开始生产塑胶玩具，尽管生意状况不错，但由于竞争日益激烈，他发现危机正在蔓延。李嘉诚决定寻找一个新的突破口，一天深夜，他从杂志上看到一则意大利生产塑胶花的消息。他灵机一动，决定前往意大利取经。于是进入一家塑胶公司打工，借机偷师学艺。
从意大利学艺归来，李嘉诚满怀信心地向大家宣布，长江厂今后将以塑胶花为主攻方向，使其成为本厂的拳头产品，推动长江厂更上一层楼。
定下目标和方向后，李嘉诚马上行动，高薪聘请了一些塑胶专家，设计出一套全新的款式，打破了植物花卉的原有形状和模式。产品一经上市，立即被抢购一空。
不久，塑胶花迅速风行香港及东南亚。更精确地说，应该是在数周之后，香港大街小巷的花店中，几乎都摆满了长江出品的塑胶花。无论是寻常百姓家，还是大大小小的公司里，乃至汽车驾驶室中，塑胶花无处不在，无处不有。
李嘉诚独辟蹊径，用他的塑胶花掀起了香港市场消费新潮，长江塑胶厂渐渐开始蜚声香港业界。
当跟风者蜂拥而上时，长江厂的塑胶花早已深深植入消费者心中，市场地位不可动摇。
谈到如何做好生意，许多企业家都赞成以下三种观点：一是创新，二是改进，三是跟风。创新虽然困难一些，但收益较大；改进是在创新的基础上进行改良，精益求精，此种做法效果虽然不太明显，但后劲十足；跟风虽然容易，风险也小，但收益也小。企业要想做大做强，不能总是跟风，跟风永远只能做“老二”，必须独辟蹊径，来个“一招吃遍天下鲜”。
创新则兴，不创新则亡。有一些企业领导者整天高谈阔论如何搞好创新，而且知道如何去做，但就是始终不肯付出行动，到头来落个发展不良的下场也便成了理所当然。由此可知，要想使企业获得良好的发展，必须善于独辟蹊径，并大胆地去实践。
用行动证明实力
成功，始于心动，成于行动。如果只知道怎么做，却不真正去做的话，终将一事无成。下面这个小故事，充分说明了行动的重要性。
一个穷人十年中不停地祈求上帝帮助他，让他中一次彩票的大奖。他每天虔诚地并且满情希望地祈祷。
然而，十年间他没有中过一次奖，连最小的小奖都没有。
终于，他开始怀疑上帝欺骗了他，浪费了他的感情和精力。在祈祷的时候，这种想法不由自主地流露了出来。这时，他听到了一个愤怒而无奈的声音：
“可是你总得买一张彩票才行啊！”
在企业活动中，没有行动，管理就失去了存在的意义。只有把行动贯穿于整个管理活动中，企业才可能实现发展与进步。康佳电子有限公司的成功创业经历就充分印证了这一点。
1983年国家《商标法》颁布后，康佳就办理了商标注册，从此走上名牌战略发展之路。当年，康佳收录机产量达26万台，赢利577万元，这在当时已经是个不小的数目了。随着康佳产品在国内外市场的名声越来越大，其产品销售常常出现供不应求的局面。康佳后来赢得了“收录机大王”的美称，“康佳”这一品牌进一步深入人心。而原来的名称“广东光明华侨电子工业有限公司”却逐渐淡出人们的视野。
生产康佳牌收录机不久，“光明华侨电子有限公司”成立了电视机厂，开始做生产彩电的准备工作。他们先给港华生产彩电机芯，然后运到香港组装，打上“香港制造”字样销往世界各地。随着电视机部件生产规模的扩大，企业筹集了一些资金，工人与技术人员的技术水平也有了很大提高。
1983年11月，“光明华侨电子工业有限公司”成立了自己的电子中心，这样就能对电视机主要性能进行检测。不久，第一条电视机整机生产线建成投产，这是康佳历史上首次拥有自己的生产线。到1984年1月，第一批14英寸各500台7710A彩电、7701D遥控彩电从流水线上走了下来，这批电视机的外壳上清楚地印着“中国制造”的字样，康佳人感到由衷的自豪。
按照国家有关部门的统计，当时国内有100多条彩电产生线，电视机总产量供过于求。为了整顿彩电市场，机电部开始对国内彩电企业实行“内销彩电生产许可证”制度，只有按规定达到机电部认可的生产标准的企业，才能获得此许可证，再凭此证取得原材料，并按计划配额领取显像管，这才有资格把电视机按定量投放于市场。如果是合资企业，进口多少显像管，就必须出口多少台彩电。
康佳没有主管单位，其中方控股公司“广东华侨企业公司”与机电部门毫不相关。当时，康佳被视为一家无主管单位、来历不明的“黑”企业。1985年，康佳几次申请“许可证”都遭到政府机电部门拒绝。
康佳人决心以行动来证明自己的实力。首先康佳开始引进新的设备，进行技术改造，建立产品实验室，并对职工进行职业培训。1986年，康佳彩电平均无故障工作时间从12600小时，提高到25800小时，1997年提高到43500小时，这一数据大大超过了部颁标准。1987年2月，一位国家有关部门高级官员到“光明华侨电子公司”考察后，对康佳领导说：“看来，你们列为国家定点厂的事该到解决的时候了。”
1987年9月，机电部正式对康佳进行生产许可证考核。1987年12月30日，“光明华侨电子公司”终于拿到了“彩电定点许可证”。
取得许可证后，“光明华侨电子工业有限公司”以康佳牌收录机和康佳牌彩电为主打产品，逐步开拓市场。其间，当然免不了承担市场风险，但康佳通过提高产品质量、扩大经营规模等一条列措施，使其逐步成功地打入了全国市场，得到了消费者的认可。1987年12月30日，“光明华侨电子公司”被定为国家内销彩电定点厂家。同年，公司进行组织结构的重新调整，使企业由一个小作坊般的工厂转变为广东的名牌企业。在1988年3月国家机电部公布年度全国最大百家电子企业名单中，当时的康佳名列第19位，成为广东最大的电子企业。
为了便于更好地树立企业形象和利用商标的价值，1989年8月，“广东省光明华侨电子有限公司”改名为“深圳康佳电子有限公司”。公司改名后，当时康佳的决策层又提出了新的“四化”发展战略：集团化、股份化、国际化、多元化。集团化就是要形成以控股为手段组成的康佳集团组织，要组建投资中心、研发中心、生产中心、物料管理中心、生产经营管理中心等，实现联合运作。股份化是指对公司进行股份制改组，要把康佳从有限责任公司变成上市公众股份有限公司，通过股份化来实现融资和资本化经营，进一步改善公司的治理结构。国际化是指：要进行跨国经营，扩展海外市场，并在海外建立生产基地，实现海外融资，目标是要发展成为一个跨国电子企业集团。多元化是指“突出主业”的同时要“兼顾他业”，要使康佳彩电在全国市场具有比较高的占有率，并逐步介人通讯、电脑、VCD、DVD等生产领域。
1991年底，康佳公司改名为“深圳康佳电子（集团）有限公司”，紧接着新增发行A股3015万股，B股1000万股。1992年3月27日，康佳的股票在深圳证券交易所上市。这样，康佳就成功地实现了由普通的有限责任公司向股份有限责任公司的转化，在崛起的道路上迈出了有力的一步。
康佳通过自己的行动最终获得了内销彩电生产许可证，跨入中国知名企业之列。试想，当时康佳如果遭到拒绝颁发“许可证”后就怨天尤人，不思进取，还能创造出此后声振华夏的气势来吗？