有几个与公司合作的大卖场，在“非典”到来之后，采取多次消毒，关闭中央空调，增加大型排风口，保持卖场空气流通，并且增加收银通道，疏导客流，使顾客可以尽快结算离开；同时，卖场还推出了一系列促销活动来刺激顾客购物，所以甲酒业也将这类卖场作为业务推介的重点，将厂家所给的支持力度向这些地方倾斜，在部分场所派驻了促销员，另一些地方则以做特价堆头来提升销量；另外，公司还在DM上面也做了适当投入，在与商场谈判的过程中，甲酒业发现，商场在这些费用上都适当打了折扣，一个新的机会就要出现了。
由于大多数厂家在“非典”来临时，都采取了收缩和忍耐观望的态度，甲酒业找到了那些以前合同条件过高的商场，试探合作意向，结果发现他们不再像以前那样把价码开得很高，经过协商，卖场那边要求甲酒业做一期活动支持他们，最终双方以较低的合同条件成交了。如果在“非典”之前，这是根本不可能的，抛开此后4、5、6月的“非典”带来低潮期不谈，这个合同条件都是非常优厚的。
甲酒业抓住这一“良机”，马上行动，与几家以前因进场费没谈成的酒楼进行谈判，除了几家特大场没松口之外，其余的都以相当好的合同条件谈进场了，实际上5月初广州、深圳的大酒店生意都恢复正常了，广东人不上酒楼是憋不住的。各终端将进入门槛放低，可能是“非典”带来的最好的消息。
与此同时，公司除了积极开拓新的销售渠道、争取销量外，还安排利用这一时期加强人员轮训。在旺季大家都很忙，没有时间培训，现在厂家的销售经理们也没有多少工作，除了两个北方的酒厂人员撤回外，基本是按厂家要求原地待命，正好可以邀请他们给本酒业的销售人员进行销售培训。另外，公司也组织自己的地区销售经理、培训机构的讲师等对一线销售人员进行培训。培训后，又将这些销售人员派到各地县去支援二三级市场拓展业务。由于业务能力的普遍提高，其工作效率也逐步得到了提高。
由于公司采取了这些重点扶持政策，使二级分销商觉得有奔头，所以公司的回款工作进行的非常顺利，防止了因“非典”影响所带来的部分酒店关门而带来的连锁反应。由于危机带来的机会，甲酒业通过这种方式加强了与各级分销商之间的感情，为今后的销售工作打下了更为牢固的基础。公司同时要求销售经理深入市场一线，拜访客户，调研市场，从陈列、补货、通路、策略等方方面面认真分析，防止把市场问题掩盖在“非典”的阴影之下。
4月上旬，公司的销量继续下滑。5月初，广州市场的销量反弹，已经接近上年同期的销售水平。5月底出现了各地销量全面增长的良好势头，公司成功地走出了“非典”的阴影，把此次危机变成了发展良机。
通过此例不难看出，危机对于企业而言，既是危险又是机遇，如果主动出击，因势而行，就可化然为机，反之则企业必败无疑。当然，这些良机是通过具体的行动来把握的，适时行动，就会成功。
向困境发起挑战
企业由于经营管理不善，市场信息不足，同行竞争，甚至遭遇恶意破坏，加之其它自然灾害、事故，都有可能给企业的生产经营和生存带来危机。每一个企业都避免不了地会遇到困境或危机，而企业能否越过困境、化解危机，关键要看企业如何面对，坐以待毙还是发起挑战。这一点可以从DIJ公司的成功发展历程中找到答案。
DIJ公司自从1959年由一个二十几岁的哈佛学院的毕业生创立以来，一直作为华尔街的优秀先锋受到称赞。正如该公司的总裁约翰·卡斯尔所说的那样：“投资银行的成功是占据正确的市场空隙的结果——而DIJ公司找到了合适的市场空隙。”DIJ公司作为风险资本和其他投资银行及投资管理服务的创新者，其最初的目标就是吸引机构投资者的注意，然后再建立规模巨大的赚钱企业。各部门的经理热衷于对尖端科学研究进行大投资，而DIJ公司因对各方面提供了很好的信息而闻名。
1970年，DIJ以与众不同的方式进行改革，成为华尔街第一个公开发行股票的金融公司。
但是在20世纪70年代中期，DIJ公司出现了危机，在1972年到1977年的5年间利润下降了3次，在1974年甚至出现巨额亏损。
以卡斯尔的观点来看，华尔街市场萧条只是1973年开始的DIJ公司发展史上的大倒退的部分原因。他说：“在最初15年内取得的巨大成功使我们过于自信，这种战无不胜的感觉也是70年代中期失败的部分原因。我们获得巨大成功，因此我们认为能够抵挡所有金融服务市场的竞争对手，而没有注意对危机的防范，这使我们犯了一个严重的错误。我们决定在投资银行、固定收入者和零售经济业务等成熟部门迎接强大对手的挑战，结果对宝贵资源进行了不明智的分配。总之，我们忽视了我们擅长什么，而误入了危险的竞争战场。”
“当公司的可变性和复杂性增长的时候，我们没有建立起必要的危机管理制度来对付创造力、个人自由发展和专业人员的创新所带来的巨大危机。以上这些优点对我们公司都是有益的，但是我们缺少基本的纪律和行动能力使这些优点得到更好的发挥，以便在遇到困难时能继续保持获利能力。”
DIJ公司解决这些问题的办法是，把战略重点放在新开辟的市场上，并使纪律和公司的行动能力之间保持较好的平衡。完成这项调整工作花费了数年时间，自1978年以来，公司的业绩一直呈上升趋势。
另外，该公司采取了一套奖励措施，总经理可因发展公司和控制成本做出成绩而得到一大笔奖金。从某种程度上说，卡斯尔通过这种奖励制度，让职工拥有公司的一部分股票。
DIJ公司还有标准成本控制目标，以保证减少那些非生产性开支。不管在哪一时期，公司都必须对正在进行的业务项目做业务记录，每种记录都必须包括对一个或几个业务部门的检查，特别是那些没有完成计划或者最近遇到困难的部门。这套制度DIJ公司自1979年开始实行，成效很好。
DIJ公司每年还认真执行一套危机管理计划，其中包括各种应变方案，各经理可用这些方案来应付各种意外情况。这些计划特别注意困难时期遇到的问题（1982年初，当占有市场急遽减少时，他们曾应用上述方案）。卡斯尔认为，这套计划能帮助DIJ公司掌握经营重点，并可避免公司重新失去其有利地位。
由于公司业务日渐增多，职工的工资有了大幅度的提升，其利润也翻了一番。
通过DIJ公司的再度振兴历程可以看出，企业在面对困境时，一定要也于发起挑战，以迅速和敏捷的行动去解决它，唯有如此，企业才可渡过难关。
对待困难的最好的办法应是以行动来战胜它。面对困境时，要敢于向其发起挑战，而且要做好危机预防准备。
当遇到困难时，成功的公司不会坐以待毙，而是会以积极的行动来打败它；
当然，没有万能公式可以使公司认清错误的本质，也没有万能公式来帮助公司克服这类错误，但是，危机管理可以帮助公司有效地解决公司面临的困难。当企业出现危机时，切勿惊慌失措，自乱章法，而是要以百倍的信心去面对它，挑战它，以积极主动的行动来消灭它。如果你这样做了，你的企业就得救了。
战胜危机的先决条件：直面危机
由于市场的千变万化，企业在生产经营中随时都可能面临危机。企业在遭遇危机时，切忌消极等待，别存在任何侥幸心理，而是要直面现实，积极采取行动加以应对，惟有如此，才可化解危机。
2000年初，一份《关于苯内醇胺和出血性中风的危险性、出血性中风项目的最后报告》，呈交给美国FDA。11月6日，FDA发出通知，要求全美药厂停止生产任何含PPA成分的感胃药品和减肥药。我国政府对此也十分谨慎，在做了较详细调查之后，在2000年11月16日，国家药品监督管理局发出通知，患者应立即停止服用所有含PPA成分的药剂。
康泰克、康得等15种含有PPA的药品已经暂停使用和销售。这一政策的发布，在医药生产和经销行业产生了巨大冲击。
据悉，我国目前有6000多家制药企业，其中有1000多家西药生产企业生产同药异名的各类西药感冒药100多种，年销售额约100亿元人民币，DMJ 中药感冒药生产企业只有20多家，产品也只有10多种，年销售额不过30亿元人民币。
康泰克1989年在中国上市，在中国已经销售50亿粒，按照每次感冒服用4～6粒来计算，目前已经有8亿人次服用过此药。冬季正是感冒药热卖的季节，这次含PPA药物的禁止使用和销售，无疑将给以生产康泰克、康得等含PPA药品而闻名的中美史克（天津）带来一次严重的经营危机。
该公司在中国大陆有四个制药厂。其中，中美史克（天津）公司是建立最早、最具知名度的药厂。该厂生产的康泰克、康得在全国感冒药市场份额占到80%～90%。在中美史克（天津）公司的产品销售总量中，这两种药也占了近一半。中美史克（天津）公司每年。缴利税达1亿多元。目前，中美史克（天津）公司的库存中尚有约1亿粒的康泰克和康得。同时，每天公司都会接到来自全国各地的退货电话。危机说来就来，在2000年11月，国家卫生部正式下达通知：禁止使用PPA！康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。
11月16日，中美史克（天津）公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即组织危机管理小组：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，全面负责组织调整生产线上的中间产品进行处理。由10位公司经理组织危机管理小组，若干名工作人员负责事件的协调和跟进。
l6日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：向政府部门表态，坚决执行各项法律和法规，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
17日中午，公司召开全体员工大会，总经理把事件的详细经过向员工进行了说明，明确表示公司绝对不会裁员，此举有力地团结了公司上下的所有成员，形成了一股同舟共济的巨大合力。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的咨询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。21日15条消费者热线全部开通。
20日，在北京，中美史克公司召开了记者座谈会，明确表示，本公司将不会停止投资，而且郑重表明“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究沦证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场、态度和决心。面对新闻媒体的不实宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，表现了一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。经过一番努力，终于取得了不凡的效果，正如一位《天津日报》记者所说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”这就是企业危机管理的威力。
不到一年，经过改良后的新康泰克上市了，新上市的是不含PPA的新康泰克，而疗效与旧康泰克一样，并且已经获得国家药监局的正式批准，康泰克又夺回了原来的市场。
“康泰克”的卷土重来，意味着危机已然消逝。从中不难看出，当企业出现危机时，应立即采取行动进行处理。
“诚惶诚恐才能生存”
企业家必须经常保持一种危机忧患意识。办企业不可能一帆风顺，每一个企业家的成功都经历过挫折和风险，尤其是在市场环境发生急剧变化的时候，企业会遇到严重危机，因此，企业如果缺乏危机的思想准备，企业就可能在危机中破产来亡。
对于企业而言，只有居安思危才能生存。天如海尔CEO张瑞敏所言：“永远战战兢兢，永远如临深渊，永远如履薄水。”古人云：“生于忧患，死于安乐。”也就是说，当置于艰难困苦的环境中时，我们由于急须改变现状往往能奋发图强积极进取，因此最终换来了的生存；而当一个人置身于安逸的环境中时，往往由于衣食无忧而不思进取、丧失斗志，最终便在不知不觉中沉沦堕落了。“生于忧患，死于安乐”的例子在生活中比比皆是。搜狐网创始人张朝阳的成功历程就充分说明了这一点。
1998年张朝阳被美国权威的《时代周刊》评为全球50位“数字英雄”之一，与比尔·盖茨齐名。其实，张朝阳所取得的巨大成与其成长经历有着密切的关系。