真正促使彼得斯从事革新公司品质研究的起因，是英荷壳牌石油公司的常务董事们邀请他去帮他们主持一个有关革新的为期一天的讲习班。彼得斯认为，一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些在商业上有利可图的新玩意方面搞创新，在对环境中各种变化不断做出反应方面，也应有突出的表现。为了满足壳牌公司要他提供的内容，彼得斯给“革新”这个词定下了双重含义。除了一般都会想到的那层含义，他还补充了一层对许多管理者所关心的对大型机构的改革来说十分关键的含义。这些公司在环境发生变化时，是会随之发生变化的。当顾客的需求改变、竞争对手的技术提高、公众的情绪产生波动、国际贸易中各方面的力量重新组合、政府的法规变动时等，这些公司就会紧紧跟上，转向、修缀、调整、改造并适应这些变化。总而言之，就其整个文化来说，它们具有革新性。
这种关于革新的概念，勾画出了真正杰出的经理或管理班子的任务。彼得斯认为，企业只有在革新方面确实取得了成效，才能被称为“出色企业”。
彼得斯曾专门组织了一批人马，去研究他所定义的“出色企业”——也就是不断表现出革新性的大公司——这一内容全面而丰富的课题。这项研究主要是由麦肯锡咨询公司资助的，该公司有几家对此项目感兴趣的客户也做了一些贡献。当时彼得斯挑出75家颇受公众重视的企业，在1979至1980年间的冬天，对这些公司中的约半数进行了深入、详尽而系统的调查采访。剩下的那些公司，他们开头主要是通过间接渠道，即利用报刊书籍以及最近25年来的年度报告进行研究，后来又对其中20多家进行了详细的采访。
研究结果表明，出色的公司在各个基本方面都表现杰出，其明显程度远非他们当初所想。各种手段的具备并没有代替思考，讲学识并不是说不要才智，强调分析也不是说不能有行动。相反，这些公司总是极力在复杂的现实中求简单并且持之以恒。公司把质量当作企业的生命来抓，并运用各种手段来赢得客户的认可。公司也听取职工们的呼声和意见，把他们当作同辈人看待。它们给自己的革新性产品和服务方面的“闯将”们以充分的发挥空间。而且，只要能有迅速的行动和正规的试验，即使出现一些混乱局面，公司也在所不惜。
不论哪一家企业，要想做大做强，必须注重行动。创新也是如此。只知创新虽然可以克制危机，却始终拿不出创新成果，这样永远也跟不上时代的潮流。根据以上事例可知，任何企业要想不被社会淘汰，就必须马不停蹄地进行创新，因为创新是克制危机的最有力武器。
从危机中看出变革的信号
市场为企业带来的既有机遇又有风险，因此既能帮助企业发展壮大，也会让企业陷入发展困境。要想取得良好的结果，企业必须认清市场形势，提高识别风险的能力，科学理智地进行决策，如此才能避免风险把握机遇。
英特尔公司在全球IT界占有举足轻重的地位。这主要归功于它在CPU上的技术开发能力。但是，同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么倒闭了呢？
英特尔总裁格鲁夫对这一问题的回答是，英特尔在面临危机时，首先能认识到这是一个重大的转折点，随后能采取一系列行动将危机有效地利用起来，建立可持续发展的管理机制。这样一来，企业最终就能走出死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个重大的危机。它是由一位数学教授引起的。这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。对此英特尔解释为，由于芯片的设计上有一个小小的错误，致使计算机在90亿次除法运算中会出现一次小错误。
接下来，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月后，IBM宣布停止装有奔腾芯片的计算机出厂。
英特尔不得不面对这样的现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。认识到这一点后，英特尔果断决策，马上采取行动，免费为所有用户更换芯片，以期消除危机。
经过英特尔快速而有效的行动，耗资5亿美元后，终于将危机化解了。危机过后，格鲁夫提出两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
经过一年的调查、分析与研究，格鲁夫找到了问题的症结所在：第一，“Intel Inside”策略改变了英特尔与用户的关系。消费者始终认为，只有装了英特尔处理器的计算机才是最棒的计算机，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在恰恰相反——英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已发生了重大的转变：“Intel Inside”已使它成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
由于这种危机的存在，英特尔总裁格鲁夫“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的问题，而是一种已被英特尔忽略却正在发生着重大转变的征兆。
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，应该最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔公司上下都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”（10xChange），这种新规则必将导致这个行业重新洗牌，绝大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
10倍速规则是指绝大多数战略转折点，都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素。如果某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。
什么是英特尔公司面临的“10倍速驱动因素”呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，包括两个层次：一是个人层次；二是战略层次。前者相对于管理者而言，后者相对于公司而言。这两个层次之间的联系“出人意料”。因为一个公司在面临战略转折时，往往首先引起的是管理层的情感反应，多数情况下都持否定态度，接下来是对过去成功的强调，用来证明自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始进行变革。但为时已晚，新的对手已经在你犹豫的时候发展壮大起来了。
当产业环境发生巨变时，时间就是一切。因此，企业领导者要在“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前果断做出行动，这时人们承受的挫折感最小。此时此刻，最大的危险是对变化的否认，那样会把企业带入绝境。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业发生重大危机的。
危机是出乎预料之外而突然发生的，它往往猝然而至，令人防不胜防。然而，发生危机时，我们切不可乱了阵脚，一定要沉着冷静地加以对待。其实，发生危机并非就是坏事，从字面去看“危机”二字，我们将会发现，它虽然“危险”，却也蕴含着“机遇”。如果处理得当，行动得力，危机将转化成一次绝好的发展企业的机遇。