实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事情之间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。在利用直觉进行管理、决策时，企业领导者一定要注意利用经过事实检验的直觉。直觉如果未经事实检验，便是无知。当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。
在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业战略也是失败的。成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。实行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，最终导致失败。因此，对未来进行管理，应当成为企业的生活方式。一个企业要想长盛不衰、持续发展，必须要根据主客观各种情况的变化，适时调整发展战略，使企业适应新形势发展的需要。
在当今瞬息万变的环境里，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，使企业成功。
埃克森公司：有效公关，渡过危机
陷入困境
埃克森公司是一家规模宏大的公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首。在美国《幸福》杂志1990年4月份评出的全美500家最大的公司中，它名列第3位，仅次于通用汽车公司和福特汽车公司。它的业务范围遍布全世界。然而，一次突发的公共关系危机却使埃克森公司在企业形象和经济上遭受了巨大的损失。
绝处逢生
1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加威廉太子湾附近触礁，使得800多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1公里，长达8公里多的漂油带。
事故发生的地点位于加拿大和美国的交界处。原油的泄漏使附近海域的水产品业受到很大的损失，纯净的生态环境遭到严重的破坏，成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
事故发生后，加拿大和美国各地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施，但埃克森公司方面却无动于衷。他们既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，终于发起了一场“反埃克森运动”。
各国新闻媒介的群起而攻之和国际环境保护组织的批评，惊动了布什总统。3月28日，布什总统派遣运输部部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守。24日中午事故发生时，该船船长因饮酒过量而不在驾驶舱，油轮由未经海岸警卫队认可的三副驾驶。港口领航员和海岸警卫队官员在事故前后都从船长的呼吸中闻到了很浓的酒味。
消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。公司业务大受损失。仅清理泄油一项就花费了几百万美元，加上其他索赔、罚款，损失达几亿美元。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。
埃克森公司立即采取两方面的行动。一方面是仅在一小时之内，数百台不同型号的清油设备、几百名公司的工人和数千名自愿工人被迅速组织起来，赶赴出事现场清理泄油，其规模足以对付比实际泄油多20%的事故。
公司的公关部门开始了另一方面的行动。早晨7点30分，公司的新闻处开始对外工作，到10点钟左右，电话铃声持续不断，使公司新闻处和自派记者的联系几乎中断。为此，公司专门安装了特别线路，每天编辑两次简报，报道事故现场的处理情况。简报一方面派专人向外发送，另一方面通过电传传送到北加利福尼亚的30多家报社。埃克森公司公关部门策划的公关活动主要目的是让人们知道原油泄漏之后的工作，正在有条不紊地进行着，并使人们相信埃克森公司将尽最大的努力按时完成善后工作。
这些公关活动效果很好，撞船后的一个月，旧金山地方报纸就发表评论指出，埃克森公司已出色地完成了清理工作，媒介的宣传使那些谴责和不实之词不攻自破，埃克森公司还收到了大量赞扬清理工作的信件。
案例启示
“埃克森”公司渡过这次公关危机证明了，有效的公共关系活动对于一个社会组织的顺利发展是十分重要的，这一点尤其表现在对恶性突发事件的处理上。一旦危机事件发生后，组织应有的态度是正视危机并认真对待。公关决策及时而恰当，就可以迅速摆脱危机，走出困境；相反，反应迟钝或失策，便会举步维艰，甚至越陷越深，由公关危机转化为公关灾难。
所谓公关危机是指社会组织由于突发事件或重大事故的出现，导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系环境，使组织形象严重受损，组织的公共关系处于危机状态。
公关危机具有四个基本特征：一是危害性。指危机给社会组织带来重大损害乃至威胁组织的生存，它是危机的主要特征。二是意外性。指危机是由意外突发事件引起的，它的发生出乎组织的预料，一般有三种情况：来自不确定现象；来自风险性现象；由确定性现象转化而来。三是紧急性。指危机的爆发速度很快，允许组织和个人做出反应的时间很短。四是关注性。指突发事件最能刺激人们的好奇心理，常常成为社会舆论关注的焦点和热点。成为新闻媒介最佳的“新闻素材”，因而涉及面广，影响巨大。
公关危机形成的情况有两类：已知道未知事件与不知道未知事件。第一种情况是指有风险的产品或产业。知道问题的存在，但是不知道会发生什么故障，直到它实际发生。例如，飞机有可能坠毁，但预先不可能知道怎样、什么时候或在哪儿坠毁。再如，对纯属个人性问题是无法事先推断的。第二种情况即未知的未知事物是根本无法预测的。人们可以预测旅馆可能发生火灾，客人可能死于食物中毒，但是人们不能从大量的国际新闻中预测一个总统遭人暗杀的行动。因此，作为公共关系人员必须重视和认识这种客观存在，牢记：一切事情都会发生。
由于危机发生的原因各异，组织可能受到不同危机事件的威胁：1.由不可抗拒的外部力量引起的事件；2.非组织成员有意或无意造成的事件；3.组织内部的个别成员有意或无意所造成的事件；4.组织管理方面的责任所引发的事件。不同原因所导致的危机事件同组织联系的紧密程度不同，对组织形象的危害程度也有很大的差别，因而危机程度各异。在处理时，应注意区分不同原因，采用不同的处理方法。
危机事件的危害性质不同，故其处理的方法亦不同。危机事件就其危害性质而言，可分为重大事故和形象或信誉危机两大类。如果危机事件所带来的危害主要表现在人员的伤亡、生产或经济的直接损失上，则属于事故之列，因而应采用技术处理的方法，如技术分析、科学鉴定、伤病及死亡者的安排处理、损失赔偿、恢复生产、改善管理等事务性的善后工作。若危机事件的危害主要表现在组织信誉和形象的损害和间接经济损失上，则属于信誉危机，因此，最好采用公关处理的方法，如向外界公布事实真相，争取伤亡人员家属的支持，稳定民心、恢复信誉、向上级管理部门汇报等传播性和沟通性的协调活动。然而，许多危机事件都可能同时产生两种危害，只是危害的侧重点不同，因此，处理上也是两种方法相互渗透和相互交叉的。
“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，再去“补救”，那毕竟会造成一定的人力和物力的损失。因此，对公关部门来说，上策是不使这种“危机”发生，及早发现危机的端倪，防患于未然。
因此，制订危机处理计划有助于组织的生存和发展。一份全面、完整的危机管理方案的内容应该是：对危机持一种正确积极的态度；使组织的行为与公众的期望保持一致；通过一系列对社会负责的行为来建立组织的信誉；时刻准备把握危机中的机遇；组建一个危机管理小组；对组织潜在的危机形态进行分类；制订预防危机的方针、对策；为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术；组建危机控制和险情审核小组；确定可能受到危机影响的公众；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙；写出书面方案；对有关方案计划进行不断的试验性演习；为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专业培训。
为了做到一旦危机出现，能够临危不乱，公关人员不但应及早地发现危机的某些早期征兆，将危机消除于萌芽状态，还必须熟悉危机公关处理的要诀：随时注意舆论环境，对危机先兆有敏感性，事情发生后及时采取有力措施，防止升格；调查原因，善于识别，避免见危而不识危；果断隔离危机源，消除影响；重视媒体作用，巧用传播；被动状态下要有主动进攻姿态。
危机公共关系具有重要的意义：
首先，能避免不希望的事件发生。危机公关的主要内容之一就是要积极主动地对各种不利的因素采取预防措施，防患于未然。其次，能采取有效的补救措施，防止组织形象进一步受损害和弥补已经遭受的损失，保存已有的公关成果。再次，能在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，使公众看到组织的高度责任感和诚实的反省精神。最后，能提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。
危机经常成为组织的一个转折点，企业在公关危机面前非胜即败，处理好了公关危机，会为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和处理组织的重大问题创造机会。
西尔斯公司：顾客的信任是无价之宝
陷入困境
美国西尔斯公司是一家百年老店，它是世界上最大的一一家以零售为主的商业企业·它的总部设在芝加哥西尔斯大厦里，办公大楼高达110层。它拥有大型百货商店303个，中型百货商店377个，五金商店160个，分销店1667个。这些商店分布在美国、加拿大、西欧、拉丁美洲等30余个国家和地区。它投资于31家公司，这些公司的278个工厂、74个货运站，生产和供应的产品占西尔斯销售额的28%左右。在1974～1975年爆发的经济危机期间，西尔斯公司由于过分侧重于为上流社会服务，对社会上出现的特种商品和减价商品重视不够。结果，这一商业巨头在美国零售市场上所占的份额不断下降，由1967年的9.3%下降到70年代末的8.2%，到1981年销售额下跌到200亿美元，营业利润下跌到2.85亿美元。
绝处逢生
怎样突破危机？西尔斯公司的经理们绞尽了脑汁。在西尔斯机构臃肿、人员庞杂、经营不善的情况下，在西尔斯工作了32年之久的特林，受命于危难之中，于1979年就任西尔斯公司的董事长兼总经理。
特林深知，顾客的信任是无价之宝，是商业企业取得成功的生命线，于是，他推出了一系列争取顾客信任的措施。
为了及时准确地了解顾客需要什么，公司设立了美国规模最大的居民需求调查部。每天公司营业结束后，分设在全国各地的销售网点必须在当天晚上，把当天销售的商品种类、数量、花色、价格等，用电子计算机统计出来，报告总公司。调查部收到各销售网点的报告后，对上述各种情况进行分类统计，并以此为依据，进行分析，对货物的增减提出建议。
为了彻底消除消费者的顾虑，西尔斯重申创办初期提出的“包您满意，否则原价退回”的口号。个别顾客有时也会滥用这一制度，但西尔斯还是微笑地收下了退货。因为他们相信这类顾客毕竟是极少数的，他们自信，这样殷勤服务，会使这些顾客不会去买不能退回的其他商店的商品，并为西尔斯获得了金钱买不到的声誉。
另外，要获得顾客的信任，关键在于有好的商品，为确保商品质量，西尔斯选派了366名采购员和302名技术员，到专供西尔斯公司商品的厂家进行指导和监督。供货厂家的产品必须符合西尔斯产品的检验标准。为此，西尔斯专门在西尔斯大厦设立了产品检验室，产品检验室拥有138名工程技术人员，每年对大约1万种产品进行检测。经检验合格的产品，才摆上柜台出售。西尔斯不但要求厂家提供价廉物美的商品，而且还根据市场的变化和顾客的要求及时提供新的产品。