特林知道，顾客的需要和市场的需求是时时处在不断变化之中的，因此，为了吸引顾客，并在不断变化的市场中处于主动地位，特林以“紧紧跟上时代的脚步”为口号，对公司做了大规模的改革。
西尔斯的许多百货商店坐落在老市区，随着科学技术的进步和人们生活水平的提高，其中不少店铺的建筑结构和内部设施与发展着的新时代不相称，对顾客缺少吸引力。
为改变这种状况，公司决定投资17亿美元，对600家商店进行改建装修，新建62家现代化商场。新建商场，商品按现代人的生活方式和习惯排列，陈列得更为得体和显眼。时装模特穿着当代世界著名时装公司生产的时装，亭亭玉立，凝视着顾客。为方便顾客，使用新的现金收入记录机系统，结账时间从平均3分钟缩短到1分半钟。总之，为了吸引更多顾客到西尔斯来消费，他们为顾客提供了更为舒适的环境和更为周到的服务。
在考虑到顾客因素的同时，特林还对公司的组织进行了总体的整顿。特林认为，要想改变西尔斯不求进取的状态，使它充满生机，一定要提拔那些比较年轻、有开创精神、有能力的人。他让年逾55岁、工作上又无多大起色的经理人员提前退休，让有干劲、有志向的人来接替。这样，仅1980年，公司商品部就有1500名经理人员提前退休。公司人数大大减少。
同时，特林还坚决将国内外那些未能实现预期销售指标和利润指标的商店和子公司统统关闭、变卖。从1979年到1982年，西尔斯关闭的商店就有200家左右，连1925年开业的有名的芝加哥劳代尔区零售商店也不能幸免。经过整顿，公司变得精干有力了。
另外，特林的眼光没有停留在传统商品上，而是努力扩大经营范围，使公司向多元化经营方向发展。
曾为西尔斯公司做出过巨大贡献的邮购业务，也随着时代的变化而大大发展了，西尔斯当前的邮购业务已面向全国，邮售的商品目录已增加到100多项，并在全国各地设立了2389个利用商品目录进行销售的中心。目录用简练的文字介绍西尔斯经营的各种名牌商品。这一做法，使西尔斯和全国消费者保持密切联系。现在，它的邮购营业额仍占全公司销售额的20%左右。1981年，西尔斯介人金融业，花巨额资金买下两家金融公司，成立西尔斯金融服务部，经营信贷和股票销售的业务。仅1983年，它就获利7亿多美元。
西尔斯生意兴隆，利润不断上升，1983年，它的营业额达到360亿美元，仅次于国际商用机器公司和德士古公司的销售额，居美国第3位。1984年间，在1.28亿的美国成人中，每4人中就有3人到西尔斯公司的商店购物。收入在5万美元以上的家庭中，70%持有西尔斯的信用卡。而西尔斯目前经营17万多种商品。
在西尔斯创建100周年之际，特林以胜利的喜悦心情，和西尔斯40多万员工一道隆重庆祝这一节日。经过几年的艰苦奋战，西尔斯终于冲出困境，跟上了时代潮流，这位商场巨人重新站了起来。
案例启示
总结西尔斯公司走出困境的方法，我们可以得出以下两点：
第一，西尔斯公司作为一家百年老店，独执美国零售业之牛耳，自然是实力雄厚，规模庞大。但似乎是一种必然，这些庞然大物如果长时间不进行大的改革，大多会形成僵化的官僚体制。西尔斯的问题刚暴露出来，就受到有关人士的重视，并全权委托富有革新精神的特林主持大局，此为西尔斯之大幸。
第二，特林准确地看到了问题的症结所在，上台之后大刀阔斧，重新给这个庞然大物注入了新鲜的血液，使其重新焕发出青春活力。原有的雄厚实力加上面貌一新的状态，尤如猛醒的睡狮，焉有不胜之理？！
可见，企业获得顾客信任可以使危机化解。
信任是一种态度，是一种主观期望，表示愿意相信周围的环境和周围的人。信任可以使组织成员处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，能够有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展，形成团队精神以及积极热情的工作情感。
信任危机是一个组织的最大危机。由于不信任，管理者与员工之间就缺少协作精神，自然就造成人力资源甚至物质、资金资源的闲置及浪费。而彼此信任，才是一个组织得以成为组织的基础。
没有信任，根本就无法建立有效沟通，如果双方的利益取向一致，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。相反，如果利益取向不一致，双方实际上就根本无法产生有效的沟通与信任。
因而，企业管理者必须要让下属与企业的利益取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的保障机制以及正面的企业文化，让有效沟通不断修正企业与下属间的利益取向偏差，最终使双方能充分理解并建立起信任的关系。
信任是化腐朽为神奇的良药，但遗憾的是很多企业都处于一种内部的信任危机当中，并且非常严重。比如，没有凝聚力、上司没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就像处于一个随时都可能爆发的火山口上。怎样才能化解来自企业内部的信任危机，提高工作效率和效益呢？
加强文化融合
只有员工发自内心地认同了企业的文化，才能真正做到心往一处想，劲往一处使。要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的基础。
不任人唯亲
管理者必须改变自己的领导风格，做到任人唯贤，而不是任人唯亲。任人唯亲是指对有共同经历、相互熟悉或有特殊关系的人盲目信任并加以重用。任人唯亲是团队信任的大忌，首先，它阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；其次，使管理者大权独揽，独断专行；再次，导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；最后，导致企业内部争权夺利，人心涣散，缺乏凝聚力。
另外，管理者还必须避免内部争权夺利，增强凝聚力，赏罚分明，使员工更加信服自己的权威。
健全考核和激励体系
虽然在管理上不可能做到百分之百的平等，但至少应该做到百分之百的公正。在考核和激励上公平、公正、公开，才能赢得人心。如果一个企业到了“说话的不如做事的、站着的不如睡着的”地步，可以肯定它已经山穷水尽，离企业死亡的日子已经不远了。因此企业要建立明确的绩效目标、实施完善的薪酬激励制度，在考核上给予客观的评估并给予合理的回报，才能让员工价值得到双方的认同。
合理授权
事必躬亲导致的结果，一是效率低下，二是团队失去工作的主动性和积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自己能力的机会。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，在权、责、利三者间建立平衡的机制，赋予下属相应的职责权力，鼓励其独立完成工作，让企业在员工自身的积极性与能力有效发挥的前提下运行。
有效沟通
提高信任度，无论对企业、企业制度还是企业管理者而言，一个很重要的方法，就是加强内部的沟通和交流。
首先必须建立科学的决策机制，在做出重大决策时，集思广益，虚心听取各方面的意见；鼓励创新，鼓励员工提出合理化建议，不片面要求下级无条件服从上级，充分调动其主观能动性。
如果企业文化建设和规范性管理制度的运行不到位，企业内部的信任危机就可能会愈演愈烈，因此要“双管”齐下，一方面就是用管理制度、规范性的程序来规范全体员工的行为；另一方面则是沟通员工心灵。制度永远有管不到的地方，但文化却是无孔不入的，如果能在全体员工中实现企业灵魂——企业精神下的心灵沟通，企业的信任危机将被控制和降到最低限度。
企业要想走出困境，就要首先赢得顾客的信任，要赢得顾客的信任不仅要在顾客身上下工夫，还要积极做好内部沟通。一个企业的发展离不开顾客的信任，得到信任，企业才能蒸蒸日上。
本田公司：巧妙回避摆脱困境
陷入困境
日本本田技研工业公司（简称本田）是一个在国内生产产品、产品以出口为主的企业，其产品出口比例占到总产量的2/3。其中，又以出口到美国市场为主，本田出口到美国的汽车，约占本田出口汽车总量的60%。
1973年第一次石油危机爆发之后，美国政府开始采取限制进口的政策。“自动限制”政策给日本公司造成了巨大的损失。
本田出口到美国的汽车价格优势完全丧失，财政上也受到了巨大的损失，以出口带动生产的本田面临着一场严重的生存危机。