绝处逢生
石油危机后，美国开始面临通货膨胀、经济萧条、国际收支赤字这三大困难。其中，又以国际收支慢性赤字最为苦恼。于是，美国不得不实施“自动限制”政策。
以生产耗油量大的大型车为主的美国汽车工业，在石油危机的冲击下，销售量急转直下，三大汽车公司同时出现财政赤字。与之相反，日本汽车工业所生产的轻便省油的小型车却大受美国消费者欢迎，日本汽车似洪水一般涌向美国，迅速抢占了美国大片汽车市场。美国汽车工业界对日本汽车“出口一边倒”的策略大为不满，强烈要求政府通过政治途径解决日本汽车出口剧增的问题。美日两国政府经过磋商对话，最后达成谅解备忘录，日本政府答应1981年对美汽车出口实行“自动限制”，规定日本当年对美国出口汽车不得超过238万辆。这种“自动限制”当年只是作为一项紧急的临时措施，限定期限为3年。但是，从那时起在美国政府的强烈要求下，美日两国政府每年都更新“自动限制”的内容，一直延续至今。
接下来发生的两件事更是雪上加霜：一是美国对进口产品一律加征15%的附加关税；二是日元大幅度贬值，美元大幅度增值。
在如此不利的形势下，本田没有进行正面反击。本田一边加紧内部财务紧缩和管理，以提高产品质量，降低生产成本，一边则采取回避战术，不再在日本本土上生产，而是将生产基地转移到美国。本田之所以要在美国设立生产基地，主要是要避开美国政府的进口限制。因为在美国设厂可以摆脱美国政府“自动限制”政策的约束，直接通过在美国本土设立工厂来巩固其在美国市场的地位；可以避免美国政府高关税给公司利益带来的损失；另外，在日元大幅度升值，美元大幅度贬值以后，在美国的租金成本、原材料和零部件成本等，换算成日元后变得更为便宜，这对在美国进行生产的本田将更为有利；在美国设厂，还可以不断地直接与美国客户接触，随时抓住客户需求的变化，并能迅速地做出反应，这将更有利于巩固在美国的市场。本田的领导层经过反复考虑，选中了美国俄亥俄州尤尼温郡一个叫海阿里斯比尔的乡村地带，作为在美国的生产基地。
本田为了积累在美国生产的经验，于1978年3月组建了美国本田制造厂，从1979年9月起在当地开始摩托车的生产。结果，摩托车生产线的一次合格率竟高达95%，比在日本本土的工厂还要高。于是，本田正式做出了在美国当地生产轿车的决断。1980年12月，与摩托车厂毗邻的轿车厂破土动工，本田共投入资本2.5亿美元（约合600亿日元），这是本田创办以来最大的海外项目。从1982年11月起，年产巧万辆的阿科德牌轿车正式投产。美国本田制造厂直接招募当地的工人，并将他们送到日本的本田公司总部进行为期三个月的现场培训学习，提高他们的技能和适应能力。同时，它还努力实现配套设备生产的当地化，引进日本式的经营管理方式，不断提高产品质量，降低生产成本。
现在，美国本田制造厂的规模还在不断扩大，它生产的轿车堪与日本本土生产的轿车相媲美，还有相当一部分返销到日本。本田公司运用回避战术摆脱了美国政府的进口限制政策给企业造成的危机，而且使企业取得了新发展。
案例启示
懂得一点战术的人都知道，凡在与敌交战的时候，如果敌军人数众多，我军人数较少，地形对我们又很不利，就不要再作强行的抗争，而应该避开敌人初来时的锐气，等待敌人士气衰竭时再去打击他。避过险境，可以保全军队的实力。当危机的起因与自己密切相关时，运用主动的方法来摆脱危机，是一种十分有成效的应变术。本田的成功之处就在于它面对劲敌实行了巧妙的回避战术，说到底，就是进行了有效的市场定位。
企业经营者面对激烈竞争的市场，应冷静、客观地分析形势，当发现企业实力不及对手时，千万不可硬拼，应果断实行退却，并积极主动地调整自己的经营方向和产品结构，寻找新的市场，使企业摆脱潜伏的危机。
市场定位是为了使企业自己生产或销售的产品能够获得稳定的销路，而从各个方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，希望在顾客心目中形成一种特殊偏爱的行为过程。通过市场定位可以向目标顾客说明：本企业产品与竞争对手的产品有什么区别，本企业的产品为什么更值得您去购买。它对于树立企业及产品的鲜明特色，满足顾客的需求偏好，从而提高企业的竞争力具有非常重要的意义。
市场定位的对象，可以是一件商品、一项服务，也可以是一家企业或机构。市场定位是针对定位对象的一种创造性思维活动，是针对目标顾客的心理，采取相应的行动，把不同于竞争对手的产品特质植入目标顾客的意识中，从而轻而易举地让顾客分辨出本企业产品同其他企业产品的差别。
市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争对手更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势。这就要求企业采取一切努力，力求降低产品的单位成本二是偏好竞争优势。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，一个企业的币场定位要通过以下三大步骤来完成：
一是确认本企业的竞争的优势。完成这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手的产品定位是什么；二是目标市场上足够数量的顾客欲望满足程度如何；三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要，企业应该和能够做些什么。要回答这三个问题，企业的市场营销人员必须通过一切的调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。回答了上述三个问题，企业就能从中把握和确定自己潜在的竞争优势。
二要准确地选择相对竞争优势。相对竞争优势就是企业能够战胜竞争者的能力，这种能力可以是现在就有的，也可以是潜在的。准确地选择相对竞争优势就是一个企业各方面实力与竞争者的实力相比较的过程。比较的指标有经营管理水平、技术开发情况、采购能力、生产状况、市场营销水平、财务能力和产品情况等方面。通过对这些指标体系的分析与比较，选出最适合本企业的优势项目。
三要显示独特的竞争优势。这需要企业通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在的顾客，并在顾客的心目中留下深刻的印象。因此，企业首先应该在顾客心目中建立与该定位相一致的形象；其次，企业还要通过一切努力强化目标顾客心目中的形象，巩固与市场定位相一致的形象；最后，企业应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱及误会，并进行及时的纠正。
一般来说，市场定位的方法主要有：
避强定位
这是在自己相对较弱，需避开强有力的竞争对手时进行的一种市场定位的模式。这时，企业不与竞争对手直接对抗，而是将自己置于某个市场“空隙”，发展目前市场上还没有的特色产品，然后开拓新的市场领域。
重新定位
采用这种方法通常是指对那些销路小、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后，随着时间的推移，新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业的市场占有率下降；或者，由于顾客的需求偏好发生了变化，原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其他企业的产品了，因而使得市场对本企业产品的需求量减少。这时，企业就需要对其市场进行重新定位。所以，一般来说，重新定位是企业为了摆脱经营困境，而想重新获得活力和增长的一种方式。不过，也有一些企业进行重新定位并非因为自己已经陷入困境，而是发现了新的产品市场范围。
迎头定位
这是指企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的顾客，并且彼此在产品、价格、分销等各个方面都比较相似。企业要想实行迎头定位，首先必须要做到知己知彼，应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者，是否自己拥有比竞争者更多的资源和能力，以及自己是否能做得比竞争对手更好。否则，盲目地采用迎头定位战术是非常危险的，容易将企业引入歧途。
一切事物的发展，都不是直线前进的。商品销售的高潮，不可能持续不断，总会出现低潮的。企业经营者要掌握这种规律，善于把握市场的变化，要懂得市场中销售高潮的出现，便是滞销积压的预报，有见识的经营者常常在这时激流勇退，并且适时做到市场定位，在市场大的变化中寻求自身的变化，这样企业才会在变化中永生。