为了削减支出，1994年IBM还卖掉了25%的财产，包括实验室、办公室和几家工厂，压缩了2000万平方英尺的面积，同时为公司节省了17.5亿美元。甚至有30多年历史的公司总部大厦也不得不被拿出来拍卖，随后公司新建了一幢较小的但更为先进的办公楼取而代之。由于IBM已经精简了机构，与20世纪80年代相比，雇员减少了183000人，各个部门也精简了不少，所以IBM不需要这么大的建筑了。
在解释为什么实行这样的决策时，格斯特那直言不讳地承认：“现在IBM的问题不再是生存问题，我们已经在财力上稳定了公司，不仅如此，还有所增强……现在的问题在于，IBM将如何才能再得到发展？我相信它能够做到，也一定会做到这一点。”公司的年报中也引用了一个相当明确的概念：IBM的“战略必要”。IBM超群的才能原本就在于科研与开发，尽管它曾被许多人批评为缺乏市场驱动力，但大家有目共睹：它仍是全世界最棒的。1994年，IBM在全美公司申请专利数量排名中位居榜首，总共有1298项，打破了在一年中颁发给一个公司专利数的最高纪录。
案例启示
拥有100多年历史的IBM公司因官僚主义盛行，导致无法满足客户的需要，从而由计算机的龙头老大变成了举步维艰的失败者。此时，公司在挑选力挽狂澜的总裁时，出人意料地请来了“食品和烟草业”的老板。然而，就是因为有了这么一个洞若观火的局外者才使IBM公司扭亏为盈。从这一实例中不难看出“官僚主义”思想不但对政治和国家有害，即使对一个自负盈亏的公司也同样有不利的影响。
官僚作风的表现形式是多种多样的，办事拖杳、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率，凡此类均属官僚作风。它在企业中普遍存在，只是程度不同而已。
官僚作风不仅仅会大大降低效率，增加成本，还会瓦解人们的斗志，甚至会涉及企业在“管理”方面“之痛”，而管理之痛直接的根源则在于企业组织机构的设置障碍造成了管理脱节，企业以及企业中的人员从而也就会产生和形成“官僚作风”。企业中的管理缺失，管理之痛的存在则很大程度上来自于企业组织机构设置的缺陷，由此又会成为官僚作风滋生的温床。工业革命后几百年来出现的所谓大企业无一例外地是金字塔式结构的科层式管理模式。随着经营环境的快速发展，这种企业结构的弊端早已暴露出来，决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，不一而足。为了使专业化领域的复杂性得到控制，不得不继续增加管理层次。机构臃肿、效率下降，患上“大企业病”就不可避免，而所谓的“大企业病”中，最重要一种就是“官僚作风”病。
虽然官僚主义是一种顽症，但也并不是完全无“药”可医治了。通常来说，那些存在官僚主义的企业，都可以采用以下几种方法：
倚重各种规章制度建设，在制度上约束公司管理干部。
在组织机构的设置上，千万不要千篇一律或是原搬照抄别人的组织机构，而应该根据企业自身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。
精简机构，转变思想观念和作风，做到一切为企业发展服务。
一个企业，只有精简机构才能够杜绝官僚作风。在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。
民主与集中要落地，权力适度下放
企业的授权与分权如果已经不再摇摆，那么企业大致已经克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要适度放权，实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。此时，职业管理人员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的工作作风。作为一个管理者更加要懂得身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所做的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部门经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。
发挥“文化车头”作用，创立平等的文化
现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通，让每一位员工都有主人翁责任感。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。
由此可见，官僚主义不是“绝症”，只要管理者能认识到关键的问题所在，大刀阔斧地进行改革，消除官僚主义，让企业充满活力便指日可待。
ROVER：创建学习型组织，重振雄风
陷入困境
ROVER直译为流浪者，亦指源自北欧的一个海盗民族维京人，英国ROVER，从1904年开始制造汽车，现已有逾百年的历史，是英国最大的汽车制造厂商。可是到20世纪80年代晚期，ROVER却陷入了困境，几乎每年的亏损都要超过1亿美元，内部管理也十分混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾激化，员工士气低落，公司前景一片暗淡。
绝处逢生
可是，令人感到惊讶的是，到了20世纪90年代中期，ROVER却摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量也几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖项；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”。到1996年，ROVER年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993～1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且赢利颇丰（1994年赢利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且保持在高水平。
这不得不引起人们对ROVER振兴方法的重视，调查结果显示，从高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。在他刚上任时，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力，日益激烈的全球竞争、技术的日新月异、高素质人才的匮乏，以及顾客对产品的挑剔等。格拉汉姆和其他高层管理者都认为，面对“巨鲸”，ROVER这条小鱼如果游不快，就会葬身鲸腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无他路。
于是，ROVER开始走一条学习型的道路，它走的第一步就是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。
通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战奇迹，使RVOER很快重振雄风，成了在商场上叱咤风云的“猛将”。
案例启示
ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入、不断学习的企业。
学习型组织是一种以人为本的管理，它与其他管理方式不同，其他管理方式多半注重于让组织发挥更大的效率，为此强调改善组织或重新设计组织，而学习型组织则强调组织更应尊重人、了解人，特别是人的潜能、创造力，以及学习的能力。学习型组织重在体悟工作的真正意义，追求人的心灵成长与自我价值的实现，是一种来自人心的内在学习，而不是外控的纪律，它强调心灵的转变，即变人先变心。
一个企业如果想要在市场中生存、发展和壮大，就要鼓励有益于实现企业目标的竞争；倡导技术和管理的创新；及时吸收新信息、激发新思维；不断自我超越、改善心智模式、克服行为惯性。因此，对于任何一个企业来说，学习比财富更加重要，谁注重了学习，谁就能拥有财富。从长远来看，企业要保持自己的竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞德·盖斯在20世纪80年代末曾阐述过这个观点。他说：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习的过程。只要我们不断地学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。”
一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化。因为学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化，知道如何创造想要的文化，所以能够随机应变。在未来的30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变化，经济规模将不再那么重要。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地做出反应。学习型组织特别强调自主管理，企业要想成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就甘于奉献、乐于创造了。