索尼公司：以技术优势渡过难关
陷入困境
索尼公司是由盛田昭夫等几位年轻人于1945年10月创立的，是第二次世界大战后发展起来的。由于它在经营管理上的卓有成效，被商界认为是“常胜将军”或“经营之神”。
尽管索尼公司业绩十分辉煌，其推出的产品己成为世界名牌产品，但它们在经营管理中同样曾有过失误。在1946～1947年间，索尼公司的决策者井深大和盛田昭夫认为电饭锅有发展前途，就把有限的资本投入到电饭锅的研究和生产上。产品总算生产出来了，但由于人们对其用途一无所知，再加上销售果道没有建立，很久都没有售出。产品的积压导致资金不能回笼，本来资金就十分匮乏，从此使企业生产停顿下来，造成了重大损失。
绝处逢生
面临危机，公司找到了问题的根源所在，他们知道经历电饭锅的失败后，索尼公司也应该下决心不再经营劳动密集型产品，要“专注于在社会上有着广泛用途的尖端技术产品”。经过一番调研和策划后，公司决定开发磁带录音机。特别是在20世纪50年代末，磁带录音机是尖端技术产品，它的问世令世人耳目一新，人们对这个新产品也产生了浓厚的兴趣和向往。故此，索尼公司花了很大的人力和财力，成功地制造出磁带录音机。他们这一回是吸取了电饭锅的教训，即作为制造厂商靠自己推销产品是难以打开销路的。
于是，他们决定委托当时知名的经销商——山叶公司作为索尼磁带录音机的独家经销代理商。本来索尼公司这种立意应该是很好的，因为山叶公司在日本是一家知名的经销大企业，也是不少日用品的经销代理者，并且都非常成功。然而，令索尼公司全体人员没有想到的是，这一决策却使得索尼公司再一次面临困境，它生产出来的新颖且质量优良的磁带录音机销售不多，无法形成规模效益，使索尼公司难以为继。
那么公司就应该从中找出失败的原因，其实关键就在于索尼公司选错了经销代理商，这一点索尼也很快意识到了。山叶公司虽在推销日用品和钢琴方面取得了成功，但该公司对电器很不了解，根本不会介绍和修理录音机，不但没有为索尼公司开拓出销路，甚至起了阻塞销路的作用，所以这样错误的决定就应该放弃。
其实，索尼公司这次的失败主要还是营销的问题。这两次教训使盛田昭夫彻底明白了，企业的经营管理必须把促销工作视同产品开发和生产，应该常抓不懈，这个问题轻视不得。于是，公司转变方向，在吸取失败的教训后，走上了正确的道路。
索尼公司这个举世闻名的大企业，虽然曾经因为盛田昭夫决定生产电饭锅的错误而陷入失败的深渊，但之后这家公司依靠技术革新和市场策划的能力，迅即打开了自己的品牌市场，雄踞一方。
案例启示
索尼公司这样一个势力强大的公司，尚且严格要求注重技术优势，由此可见，技术对于一个企业来说起着不容忽视的作用。
当然，战场上没有常胜将军，企业也难有不败之神。无论是名企还是小企都可能会遇到各种各样的挑战。在面对这些困难的时候，企业要想渡过难关，还得靠技术创新。一定要技术领先，不做市场矮子。
加强企业的技术开发，是企业竞争的最主要驱动力之一，在行业结构的调整和各种新兴行业的创造中扮演着重要角色。而且，它还是一个巨大的均衡器，既能把那些具有牢固地位的企业的竞争优势逐步瓦解，又能把其他企业推向竞争的前沿阵地。当今的许多大型企业就是从它们所能开拓的技术变革中脱颖而出的。任何一个企业都与种种技术有着千丝万缕的联系。在所有能够改变竞争规律的要素中，技术变革首屈一指。
可以说，企业所做的一切都会涉及这种或那种技术，尽管事实上可能只表现为某种或某些技术主导着产品或产品的生产过程。技术对企业竞争的重要性并非这种技术本身在科学上的优点或其在物质产品中的突出地位，一个企业所涉及的任何一项技术都可能对竞争产生深远影响。如果某项技术对企业的竞争优势或行业结构影响越大，这种技术对于竞争的意义也就越重要。因此，保持技术上的领先地位是企业取得成功的先决条件。美国高技术企业在这方面积累了比较丰富的经验，学术界也进行了比较深入的研究。概括起来，有以下几方面：
建立高水平的基础研究实验室
高技术企业有别于其他企业的根本在于，它是以最新的科学和技术发现为基础，开发、制造全新的产品。正因为如此，美国的高技术企业，大都拥有N7己独立的、高水平的基础研究买验室，有相当的科研队伍从事基础研究工作。
提高研究小组的工作效率
技术创新的任务是由一个研究小组完成的，许多企业、高校对如何组织高效率的研究小组进行了总结，综合起来，有以下几点最值得注意：
研究小组的人员构成要合理；
加强提高科技人员创造力的训练；
要让研究小组享有充分的自由，只设定最终目标，具体如何实现这一目标完全由小组自己决定；
鼓励研究人员广泛同外界交流，包括同本企业内其他研究小组成员的交流，也包括同企业外的交流，如高校、行业协会、产品用户、原材料供应商等，以此获得尽可能多的有价值的信息。
高度重视企业外部科技力量的作用
“二战”以后，随着现代科学技术的发展，特别是电子科学、生物科学的发展，高等院校的作用日益增强，企业界日益认识到，单靠自己的力量已经远远不够了，需要充分发挥企业外部力量的作用。具体形式主要有：购买高校专利（在美国，高校教师的科研专利归学校所有）；与高校进行合作研究；企业出钱，委托高校研究；投资于风险企业，如果其所投资的风险企业的技术开发成功了，投资者就可以得益于这些新技术；在高技术发达地区建立企业或实验室，就近获取信息；发挥“领先消费者”的作用；大力加强工程技术人员的再教育，送他们到高校学习，参加座谈会，使他们了解最新的科技动态，同时与有关的教授、专家保持密切联系。
克服技术创新中的阻力
美国成功的高技术企业探索出了一系列促使技术创新活动顺利进行的办法，其中最有效的大致有两种：一种是设立独立于现有生产、经营活动的机构，如设立企业内部风险基金组织，负责资助科技人员的创新活动；还有一种是高层管理人员经常与科技人员见面，直接解决他们遇到的问题，特别是帮助他们获得资助。
技术问题不是小问题，无论什么样的企业、什么样的公司，一定要把技术放在第一位，纵然做不成常胜将军，也一定会避免企业在商场上遭到连连的失败。从失败中汲取教训，抓科技、抓技术，历来是企业所面临的重要问题之一。
微软公司：加强产品的技术攻关
陷入困境
微软公司由美国人比尔·盖茨和保罗·艾伦始创于1975年，组建于1981年6月。组建后，微软公司即为美国国际商用机器公司（IBM）设计出第一个操作系统产品MS-DOS1.0，迈出事业的第一步。1986年2月，公司总部迁至美国西雅图东郊的雷德蒙德市。1986年3月，公司股票上市。1990年，公司推出第一个图形界面操作系统Windows3.0。此后，公司相继推出新版操作系统以及办公和网络软件，事业蒸蒸日上。
然而世界首富比尔·盖茨在他的创业过程中，并没有长期走在最前面。1983年，苹果公司的莲花1-2-3异军突起，将微软的“多计划”和Visicales挤出市场，这使得微软公司慢慢地开始走下坡路。
绝处逢生
这种失败使得比尔·盖茨深受触动，这种落伍的现实让他倍加警惕。他分析，“多计划”被淘汰的关键在于它设计时过分注重广泛的适应性，从而减慢了速度。微软公司准备开始进行反攻紧接着，MS-DOS2.0版问世了。微软公司的计划是“要么莲花不运行，要么DOS不启动”，并且还输人了一些秘密指令，只要莲花软件被导人，DOS将引起计算机死机。此事只有微软公司的几个技术人员了解，此种做法也充分证明了比尔·盖茨的好斗性格和天生的领袖魄力。
在1983年，微软公司又推出了微软文字，这是汉林的创意和西蒙伊的技术结晶，它第一次开创性地采用了鼠标，使用了图形用户界面。比尔·盖茨欲借其将IBM鲁宾斯坦的微处理公司挤出市场。此时的比尔·盖茨已经不再是吴下阿蒙了，而是一个锋芒毕露的商业领袖了，令同类的一些领导者也刮目相看。正是由于比尔·盖茨的这种不甘落后的性格，在许多方面，微软公司都多有建树。因此，比尔·盖茨开始名扬整个IT行业甚至是全美国。许多关于他的故事大多描述他令人敬佩的工作习惯，以及他点石成金的感觉和极具挑战性的个人性格。1984年4月，比尔·盖茨被《时代》杂志作为封面人物，此杂志介绍他说：“他看起来如同一名在西雅图机场等飞机的未成年中学生。”《财富》也刊出文章，标题为“微软正统治软件”。可是，比尔·盖茨对这一切都感觉无所谓，从日常事务中解脱出来的他依旧繁忙，他计划在1983年完成被多数人认为吃力不讨好的“图形用户界面”技术开发，以应付来自苹果的挑战。
截至1981年4月，乔布斯的苹果公司上一财政年度的销售额即达3亿美元以上。苹果公司与微软公司向来没有什么矛盾，因为它们是建立在不同的微处理器基础之上的。可是当IBM涉足个人计算机领域时，乔布斯决定开发以“图形用户界面”为特色的新型计算机以保持技术领先，与IBM的PC保持着绝对的抗衡。这种被称为麦金托什的机器及其软件为用户提供了IBM与微软均不能提供的图形用户界面。1981年乔布斯研制出了一种样机。让别人占先是比尔·盖茨难以忍受的，这也是他与生俱来的性格特点。
“窗口”（又名视窗）的开发已势在必行。在苹果公司已有的成就之外，比尔·盖茨另有一种有关此项技术的前景概念，新项目名为“界面管理者”。比尔·盖茨开发新项目用了20名他认为是“微软最优秀的”程序设计者。许多其他公司也在开发“图形用户界面”技术软件，并都以IBM的PC为对象；特别是可视公司的“Vi-sion”。比尔·盖茨的计划分两步：先与苹果合作，为仍处于封闭的苹果机开发应用软件，以便于比莲花公司抢先进入图形运行环境；再将“界面管理者”作为IBM的PC及其兼容机的图形界面标准，这将有更多软件开发商为其编写应用程序，进而说服制造厂商在出厂机中捆绑“界面管理者”。比尔·盖茨为此绞尽脑汁、四处奔波、孜孜不倦。IBM推出自己的“图形用户界面”，名为顶视。早对IBM充满敌意的兼容机厂商，如康柏、惠普等24家公司，纷纷倒向视窗阵营，相继宣布支持视窗，使微软得以加快视窗的开发。但是，视窗开发却遇到了问题。这套软件包含内容之多、涉及范围之广、复杂程度之高，远远超过了DOS。1983年年底，微软只好宣布推迟交货。1984年又再度推迟。
此时，那些用户都早已失去了耐心，并且开始到处探听可视公司的“Vision”情况，视窗由此面临着困境。但值得庆幸的是，可视公司同样出现了危机，“Vision”是一个封闭系统，一些著名软件在其中难以运行，IBM的顶视本质上仍是字符型。与此同时，微软新总裁谢利扭转了视窗开发的颓势，1985年年初开发总算步入正轨。微软的每个程序师都进入到癫狂的状态。1985年5月，比尔·盖茨终于可以宣布视窗1.0版的问世了。在“图形用户界面”上比尔·盖茨终于如愿以偿。
1984年年底，比尔·盖茨决定开发Excel以应付莲花。比尔·盖茨不断派人观察莲花的动态，务求每招必胜。当Excel于1985年3月公开演示时颇受青睐，包括一向慎于言辞的乔布斯也赞不绝口，并与微软公司达成谅解协议。因此，微软公司不但没有被淘汰，反而在技术攻关之后，把其他公司给淘汰了，微软公司不仅走出了险境，而且朝气蓬勃。
案例启示
市场信息瞬息万变，一不留神就会被对手抢走先机，反客为主。即使是举世闻名的微软也有落人之后的时候，但是比尔·盖茨切实有效地实施了“技术攻关”的战略措施。可见，要想独领商机就得时刻把握产品与市场的信息，一定要掌握新的技术动态，技术攻关势在必行。
企业产品创新会有不同的策略选择及市场风险。不管企业具体选用怎样的产品创新策略，都需要大量的人力、财力、物力和智力的投入，都要承担相当的市场风险——高额的产品创新费用和过高的新产品开发失败率，也正因为如此，才促使越来越多的企业趋向于选择改进产品的创新组合。