5月1日
唯独市场不能放弃
最大的失败是放弃，每名员工都应该清楚，什么都可以放弃，唯独市场不能放弃。不仅仅是做营销的业务人员，车间里酿造啤酒的，往来奔波做物流、做原材料供应的，都应该知道所有的事情都牵扯到市场，丢了市场也就丢了饭碗。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
2005年上半年，美国AB公司培训经理Doung Hoffine曾来到青岛，与青啤进行交流。Doung Hoffine透露，AB公司很多员工、销售人员手中持有百威啤酒定额消费卡，大家有义务、有责任在任何场所向消费者宣传百威啤酒，传播AB公司的文化和理念，甚至可以为消费者免费购买一杯百威啤酒。这个小故事让青啤员工感受了百威深度分销的力量。
条件可以谈，市场不能丢。对于营销人员来说，营销就是战场，市场就是阵地，产品售卖失败如同阵地丢失一样耻辱。贴近市场、服务市场，一切为了市场。
青啤大连办事处把整个大连市分成16个区域，每个业务代表负责一个区域。每个区域内有将近300家酒店，每个业务员每天至少拜访30家酒店，并对每家酒店的情况进行工作记录，填写“日工作推进表”。通过如此细致入微的微观运营体系的构造，青啤锻造了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能叼肉的“狼狗”之师。
行动指南
在全员中树立市场意识，那么，每一名员工都会是有力的营销战士，对营销产生巨大的推动力。
5月2日
以消费者为中心的深度分销
传统的销售和新型的营销是两个概念。新型的营销是以消费者和市场为中心进行的深度分销。如何在第一时间内为消费者提供高质量的服务？这是我们在市场竞争中提升品牌力的中心任务。我们不仅要加强服务，而且要在服务的速度和质量上，形成新的品牌优势。
——摘自2002年6月金志国接受济南媒体记者采访的谈话
背景分析
叫好不叫座的品牌，很难说是好品牌。过往的百年历史，青啤解决了“叫好”的问题，
具体表现是“品牌美誉”，即有多少消费者通过体验式消费以及广告传播的影响，对青啤这个品牌产生亲近的好感；此后煞费苦心追求的便是如何真正实现“叫座”。“叫座”的对应指标是“市场占有率”，即有多少消费者通过购买行为与青啤产生情感关联。
为了让品牌叫好又叫座，青啤于2006年开始了“品牌传播、消费体验、产品销售”三位一体的营销创新，对青岛啤酒这个主品牌按照全国一个主题、一种模式进行小型、中型、大型的路演活动。各地的啤酒节是大型路演，各营销实体除了社区路演、餐饮路演、夜场路演之外，不同的终端，包括节假日超市的路演，也都使用同一主题，目的即在于最大程度地争取消费者，为消费者创造更多的附加值，从而实现市场的扩容。
行动指南
营销的核心是为消费者创造可持续的附加值，消费者认可的核心价值，才是经营者最需要的。
5月3日
学会议变，尊重个性
现代消费者越来越个性化，越来越积极地发出自己的声音，并参与到价值创造的过程中来。青啤的消费对象，主要是18～35岁的男性，核心消费者的年龄集中在18～25岁。这一代越来越个性化，越来越“我的事情我做主”了，你必须学会服从于他。你说这是好啤酒，来喝吧，他不认。他自己认为好的啤酒才是好啤酒，这就是这一代人的个性。
——摘自2006年5月金志国在青啤内部所作“品牌与战略”主题讲座
背景分析
2005年4月30日，青啤组织生产、品质管理、审计等职能部门相关人员走出机关、走进市场。这是一次以“和谐执行、服务规范”为主题的教育活动，为的是通过实地踏访，实现生产与市场的接轨，如实了解市场的运作规律，全面感知消费者的真实喜好，聆听消费者对啤酒产品的意见与建议。
在这次主题教育活动开展之前，青啤领导毫不客气地指出：“请大家思考一个问题，如果我们输入消费市场的产品是消费者不认同、叫不响的‘哑弹’，那么这样的产品，对品牌、对公司将是多么致命的打击！”
时任青啤审计部部长的任增贵，全程参与了市场调研，他感慨良多：“市场是大家的市场，如果不与市场建立关系，关起门来搞管理，搞得再好也毫无意义。”
青啤战略发展总部的李辉对此同样感触颇深：“市场竞争说到底是对消费者的争夺，是管理的竞争，是体系的竞争。单纯把啤酒售卖出去还不行，要在恰当的地点、通过恰当的方式，把恰当的产品卖给恰当的消费者，并获得合理的回报。只有这样，销售工作才是可控的。”
行动指南
商业竞逐的最终裁判是消费者，研究探察消费者尤其是核心消费者，是企业必须要做的。
5月4日
摊煎饼与蒸馒头
与青啤的“广种薄收”相反，珠江啤酒是精耕细作，与经销商联手，由其作为中介，锁定目标市场、扩大市场份额。在这一点上，珠江啤酒和青啤形成了差异化，青啤品牌力量非常雄厚，却是在全国“摊煎饼”；而珠江啤酒则是关注市场聚焦，是在“蒸馒头”，市场的厚度累积起来了，自然会获得最高的单位产品利润。毋庸置疑，谁领先谁就会获得高增长、高回报。有一段时间，珠江排到了全国啤酒行业的第二名，当时第一名是燕京，而青啤则滑落到第三。直到今天，珠江这种聚焦、做厚度的理念，以及“精耕细作”的市场运作模式，都值得我们学习。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
2002年3月22日，青啤召开职工代表大会，金志国与130余名职工代表面对面诚恳交流。当时，快速扩张的青啤，已经在全国范围内发展了48家企业，金志国据此追问：“我们在资金、品牌特别是人才上，向外输出了多少？我们的人才培养和企业发展的速度是否匹配？品牌输出与质量管控如何匹配？”
彼时，对于子公司的管理存在着失控现象。青啤对于子公司的整合，主要是以派出高层管理人员、经营者和总酿酒师的方式，这些人到子公司后多以“救世主”的面目与心态出现。“那纯粹是一种人为的整合，没有把青啤的优势资源有效输出。青啤接手一家新公司，要把自己的企业文化、经营理念、品牌观念、管理模式以及工艺技术一并输出。”金志国说。
如此导致一个严重的问题是，到处都能看到青岛啤酒，但是，到处都没有太高的市场占有率。青啤人意识到，与其“广种薄收”，不如集中优势兵力打“歼灭战”，造就若干个相对“垄断”的市场。
实践证明，无论是主品牌还是地方品牌，要想在激烈竞争的市场上站稳脚跟，赢得消费者的青睐，保证长期稳定发展，保持良好的声誉与形象，品牌的品质性、产品质量的稳定性、口味的一致性至关重要。
行动指南
聚焦市场，积累厚度，方能厚积薄发、克敌制胜。
5月5日
从“橄榄型”向“哑铃型”转变
青啤的发展是在“大名牌”战略的支持下进行的，已经成功实现了“以消费为导向”向“以生产为导向”的经营理念的转变，完成了从原来“橄榄型”（以生产为主，研发与销售为辅）到目前“哑铃型”（以研发与销售为主，生产为辅）的经营重点的转变。
——摘自2002年5月金志国做客中央电视台《品牌战略》节目的谈话
背景分析
2002年4月，一种以“白底蓝字”为形象标志，印有“台湾地区专销”的青岛啤酒进入台湾市场，刮起了一阵强劲猛烈的青啤旋风。青岛啤酒是2002年2月15日台湾地区宣布对内地烟酒解禁以来，第一个进入台湾市场的内地酒类品牌，一个月内陆续发送了200个集装箱，30多万箱啤酒。
自1989年开始谋划“入台”，历经13年青啤夙愿得偿。啤酒运抵台湾的第二天，就遍布了台湾的连锁便利店、各类超市、零售商店、餐饮酒店和槟榔摊，高速公路上也竖起了青啤的巨幅广告牌。
高调进入台湾市场，意味着青啤海外“大名牌”战略付诸实践。
金志国这样理解和诠释“名牌产品”：名牌产品就是高质量、高信誉、高知名度、高市场占有率、高效益的产品。在金志国看来，名牌战略的实施关键不在于培育名牌，而在于建立起培育名牌的机制。产品的质量技术是培育名牌的重要因素，企业在追求产品质量的同时，必须充分考虑产品的适应性和性价比，以满足不同层次消费者的需求。
实施名牌战略是青啤从“营销导向”向“生产导向”转化的必然，青啤力图通过产品力、形象力、销售力“三力模型”的构建全面提升自我。
行动指南
从生产导向转为营销驱动，不仅仅是思维理念的改变，更是价值观的重构与再造。
5月8日
营销模式：思想力决定生产力
“三位一体”是青啤在营销上的创新，它解决了我们在市场上遇到的很多突出的问题：我们到底应该怎样获取利润；怎样在强大对手的打压下找到关键点；怎样避免价格战；怎样让新产品上市多一些成功；怎样解决营销的核心运作问题；怎样建造营销基点；怎样找到消费者的敏感点、痒痒肉，激发消费者内心深层的渴望，将潜在的渴求变为巨大的现实销售等。所有这些问题的解决，都需要我们的“三位一体”营销模式的帮助。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
将4P（美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪60年代提出了著名的4P营销组合策略，即产品Product、价格Price、渠道Place和促销Promotion）、4C（美国营销专家劳特朋教授在1990年提出了著名的4C营销理论，它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication）等经典营销理念导入青啤，是2001年之后的事情。每每谈及此事，金志国都不免“汗颜”。也就是从2001年起，青啤才开始真正建立起规范、系统的营销体系，并且通过知名营销专家的理论授课，以及市场一线人员的实操经验传授，快速建立青啤营销人才团队。
2005年之前，青啤的销售模式比较“单纯”，主要依靠的是“批量广铺货、夜店数酒瓶”的销售手法，广告传播方面也以品牌宣示、产品宣示的通告为主。有着丰富的市场一线营销经验的金志国认识到，“随着市场竞争日益激烈，这种单向度的产品营销、品牌传播模式越来越不适合日趋个性化的消费需求”。
彼时，以复合形态，开辟立体营销新格局的“三位一体”的营销模式应运而生。追根溯源，“三位一体”营销理论产生于青啤一线营销人员的灵感与火花，后经青啤营销总部加以丰富、充实、完善，从而将“三位一体”的营销模式正式理论化了。
金志国对推行“三位一体”营销模式态度异常坚决。在一次管理层会议上，金志国甚至放出这样的“狠话”：“只要我当一天总裁，我就要将‘三位一体’推行到底！”
“三位一体”，既是集成整合，又是深度整合的一个过程。价值链上把资源放大，能力提高，把一般性的竞争手段提升成相对高级的营销技术，打造专业化的营销团队，从而实现自身的角色转变，使得青啤从制造专家变成营销专家。
行动指南
竞争的基础在于创造独特的理念与行动，从而优于竞争对手，“三位一体”营销模式便是青啤的“价值倍增”模型。
5月9日
既要“三位”，更要“一体”
“三位一体”不是一个简单的商业竞争技术，而是一种高级的、整合的营销竞争技术，具有立体、多点、系统等特点。当别人还在用一招一式的常规武器时，我们要学会并运用“三位一体”打组合拳，这是我们的高级武器。营销公司对“三位一体”要好好体会并运用，“三位一体”既要“三位”又要“一体”，一定要做到一个面上，不要成为一个点。成为面才有力量，如果分散，就不会形成合力。
——摘自2006年5月10日金志国视察青啤鲁中、淮海营销公司时的讲话
背景分析
不同场合，金志国反复强调“三位一体”中三个构成要件的不可分割性：“这三个部分中的任何一个单独部分都只是普通的竞争手段，只有将三者有机地结合在一起，才有可能集成优势，成为一种强大竞争力。”
“三位一体”指的是将产品销售、品牌传播、消费体验三种竞争手段组合运用的营销模式。金志国认为：三种营销手段相互支持，相互促进，不可分割，缺了哪一项或者哪一项做得不到位，都会使“三位一体”变成一门简单的技术，一件常规武器。实际上，核潜艇和常规潜艇的差异，就是因为有了“核”才叫核武器。
综合来看，近年以来，营销理论经历了三个重要阶段，即以满足市场需求为目标的4P理论，以追求顾客满意为目标的4C理论，和以建立顾客忠诚为目标的4R理论。
青啤人综合多年营销实践，创造性地提出了与众不同的“三位一体”的营销理念和行动方案，丰富、完善、发展了营销体系，也为其他啤酒企业提供了差异化的营销思路。在青啤2005年工作目标中，“由生产导向型向市场导向型转变”被放在了“三大转型”的首位，实践“三位一体”，走进市场、贴近市场，成为青啤营销人员的行动纲领。满足消费者需求，成为青啤员工工作的唯一标准。
“三位一体”营销模式被视为青啤的“核武器”，势必在市场营销一线，产生不可估量的“核裂变”、“核动力”。营销行为本身，也是由一个“核”以及它周围的“场”组成，观念、思维是营销行为的核心；市场、消费是营销行为的场域，一旦勾连，将产生强烈的相互作用。