行动指南
主导协同关系，有效掌控风险，创生复合型多品类的产业实践，蕴蓄着太多可能性与成功机遇。
8月19日
1＞100的结构调整不等式
100颗1克拉的钻石不稀罕，但是如果是一颗100克拉的钻石，就会成为“巨钻”，价值剧增。这就是“1>；100”效应。“1”代表专一、专注、专业和质量，需要进行组织内部调整结构，才能保证这种效果的实现。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
金志国说：“如果把青啤的50多家工厂看做50多颗小钻石，那么，我们从1996年到现在，经历了‘做大做强’和‘做强做大’两大过程。具体来说，第一个阶段是把1家工厂变成50多家工厂，第二个就是再把50多家工厂变成1家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻。”
为了把青啤整合成“一家工厂”，2007年年底青啤开始了新一轮的组织变革，将由7家区域营销公司、3家子公司和50多家工厂组成的层级组织结构，精简成战略投资、制造和营销三大中心，将原有的7条小价值链变成了1条大价值链。公司组织变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变了此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
同时，青啤在50多家工厂实施“口味一致性”工程。从组织到口味一体化整合的调整必将对青啤未来的发展产生深远影响。
行动指南
协同性、整体性、一致性，是企业最佳商业实践的要旨。
8月22日
能支配的资源就是你的资源
按照我们以前的思维方式，总认为青啤拥有的品牌和资源才是自己的。我们现在的看法是，能够支配的资源也是自己的资源。比如社会资源，我们建立大客户的整合模式，就是要把客户的资源放大成公司的资源，在价值链上进行融合。其次，我们可利用的资源还包括合作伙伴的网络与关系，通过向合作伙伴学习来提高能力，利用它的网络，利用它的资源去放大青啤的网络，在实现产品、品牌、价值链条浓缩的基础上，最终完成国际化。这样一种深度整合加速了青啤的发展。
——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言
背景分析
前些年，青啤旗下品牌一度多达150多个，品种1000多个，但是大部分品牌都缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，金志国痛下决心“做减法”，进行品牌家族“瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减轻低端品牌对高端品牌资产的透支力度。
自2002年起青啤就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的深度整合，尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构、品牌结构的整合。
此后青啤化掌为拳，提升了品牌价值，高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升。2010年公布的品牌价值评估数据显示，青啤的品牌价值飙升至426.18亿元，跻身世界品牌500强，居中国啤酒业品牌首位。
行动指南
以资源整合资源，以平台放大平台，用开放的心态，吸纳一切能为企业所用的资源，通过高度聚焦实现深度整合。
8月23日
百年归零
百年归零标志着我们必须重生、必须再造。过去的百年，青啤是一个制造型企业的典范，把产品质量做到了极致。下一个百年，我们要转型，转变成品牌运营商。过去的百年，我们是一个重资产的运营商，采用重资产战略，未来的百年我们将采用轻资产战略。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
在青啤内部，金志国经常举美国AB公司的例子，以AB公司的兴衰荣辱提醒青啤员工要有强烈的危机意识。
AB公司总部位于美国密苏里州圣路易斯市，作为曾经世界最大的啤酒酿造商，它不仅在美国啤酒市场占有率第一，达到49％的市场份额，其生产的百威啤酒畅销世界各国。在全球啤酒业，AB公司无论销量、销售收入还是赢利能力都是最强的。
不幸的是，在后来的发展过程中，AB骄傲自满了，爆发了“大企业病”。之后，AB沦为全球老二，到2006年又被SAB、英博超越。后来，AB被新的全球啤酒业老大英特布鲁收归旗下。
每次讲到AB公司的故事，金志国总是不免欷歔：“你说青啤算老几？曾经的全球老大，6年之后就已经不在了。青啤才世界第几，能没有危机意识吗？”
行动指南
经营企业如逆水行舟，不进则退。危机意识应该如影随形，否则，原本不可思议的事情就会变成不可避免。
8月24日
不求一英寸宽，只求一英里深
过去总有一种思想，做更大范围的市场，做更多的品牌，做更长的产品线，往往被看成是进取心和雄才大略的表现，而实践给了这些表象以无可辩驳的否定。我们发现营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦，因此强调做市场要把一英寸宽的市场做到一英里深，要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼，将每一个市场，哪怕再小的市场也要做透、做厚，让品牌在市场生根、让产品生利，让1个精耕市场产生大于100个普通市场的效果。
——摘自2005年12月金志国做客中央电视台《对话》节目的谈话
背景分析
过去总有一种思想，做更大范围的市场，做更多的品牌，做更长的产品线有着丰富市场经验的金志国发现了这一现象。金志国认为，管理上要强调“一英寸的宽度，一英里的深度”，强调“注重实施，关注细节，持续改进”。
在市场方面，金志国强调把营销创意放到开拓市场的第一位置。所谓营销创意，就是在市场竞争白热化、市场风险极度扩大时，用一种全新的思路，在诉求上、渠道上、终端上、传播上、开发上、竞争上、市场中制定出一套系统的与消费者心理环境、现实需求最贴近的、最有效的销售方式，通过整合的方式去营造市场气氛、形成独有的销售主张、经营模式来完成市场营销的全过程。
所以说，创新营销提高服务质量，关键在于深挖现有市场、聚焦资源，在一英寸的市场宽度上做一英里深度来精益求精地满足客户需求。
行动指南
精耕细作优于广种薄收，单点突破胜过全面覆盖。
8月25日
一体化运营
冬天正是苦练内功的好时候，从2007年开始，我们就进行了组织变革。原来青啤在市场运营方面有7条“小价值链”，也就是7个事业部各自为战，后来我们进行了一体化的运营，成立了青啤全球营销中心，把它们整合成一个组织，品牌也从几百个，向“1+3”的品牌模式整合，单品牌的费用和效率就提高了。
——摘自2009年4月金志国做客北京电视台《成长在北京》节目的谈话
背景分析
青啤组织变革的重点是打造一体化的组织体系和专业化的管理平台，将原来的7条小价值链整合为一条大价值链，以此实现内部职能管理、专业协作的横向管理协同和基于业务的纵向运营协同，通过这种“十字架”式的协同使战略一通到底。
纵向一体化主要是管理体系建设，包括战略管理体系、投资管理体系、质量管理体系、内控管理体系以及微观运营管理体系等。
“我们的目标是打造一体化的系统竞争能力，”金志国总结道，“一个能人带着一群能干的人，就能持续获取成功的时代结束了。靠一个具有竞争力的系统，不断打造优秀团队和培养优秀员工所形成的系统竞争力获取持续成功的时代到来了。”
行动指南
一体化的价值观念、一体化的思维体系、一体化的系统能力，才可能产生一体化的竞争力。
8月26日
一流的企业做标准和规则
尊重规则，是一种文化。主动尊重规则，形成良好的价值观与行为习惯也就成了文化。青啤在品质控制方面根本无需向职工过多宣贯那些条文规定和工艺标准，因为员工们一定会老老实实地按照工艺标准去做。这种尊重规则的良好文化，使青啤健康存活了一百多年。如果没有这种良好的企业文化，企业走不远、走不长，别看它现在有多红。
——摘自2007年10月27日金志国在西安交大的演讲
背景分析
青啤，已经并将继续创造中国啤酒业的规则。
常喝啤酒的消费者都有这样的感受，同样的啤酒品牌，因为产地的差异，口味与口感往往大相径庭。2002年，青啤在国内首次开发了214种物质的定性分析和174种物质的定量分析，最终确立了青啤“啤酒风味物质图谱”，技术专家将其称为“青岛啤酒的DNA”。此项填补国内空白的开创性技术，荣获2002年度“国家科技进步二等奖”。
“啤酒风味物质图谱”究竟是什么？“啤酒风味物质图谱”恰似一张偌大的蜘蛛网，每个节点便是青岛啤酒某个口味特点的表征值。据介绍，这些表征值都是技术专家们借助国内外先进的仪器设备，对海量的青岛啤酒样本进行长期跟踪得出的结论，全面展现了青岛啤酒独特口味的所有细致入微的特点。
“啤酒风味物质图谱”的问世，使得异地、跨域复制青岛啤酒更加制度化、规范化，可以让所有区域生产的青岛啤酒的口味无限趋于接近。“同样是畅饮啤酒，创新了消费环境，消费者的快乐指数就完全不同，企业是在不知不觉间创新了行业规则。”近年以来，金志国倾注心力、极力推动青啤在转型升级过程中自我创新再造规则，比如，将青啤的历史经典和时尚经典相结合，把啤酒酿造文化和消费文化相结合，把消费者物质需求和精神需求相结合，把产品品质和品牌品味相结合，把产品消费和环境消费相结合。
行动指南
真正的行业领袖并不是销量最大的企业，而是不断行走在行业前端，做行业的标准和规则制定者，以规则创新推动行业变革。
8月29日
基业长青的七层系统力
系统力是由七层基础构建的，第一层就是市场化的竞争理念，它解决的是为谁服务的问题，企业就是为消费者服务的；第二层就是明确的市场战略，是解决你在哪里为消费者服务，为哪个消费者服务的问题；第三层就是产品，解决的是你用什么为消费者服务的问题；第四层是资源，资源包括软资源、硬资源，解决的是你用什么资源为消费者服务的问题；第五层是运营体系，也就是以供应链为主线的体现价值链竞争的运营体系，解决的是你为消费者服务的方法是什么的问题；第六层是管理体系，包括风险管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等一整套的管理体系，解决的是你如何更高效、更优质地为消费者服务；第七层就是文化，解决的是你用怎样的价值观为消费者服务的问题。这七层基础层层相扣，相互影响，缺一不可，并融会贯通形成一种系统的力量。
——摘自2009年10月《经理人》杂志刊发的金志国署名文章
背景分析
“如果把构建七层系统力的基础比做盖大楼，那么，每一个单独的模块都是一个力量，但是能不能形成统一的合力，需要有一个凝固的物质在其中起作用。如果我们把管理体系比做钢筋，把其他的比做沙子、石子等等，那么，文化便是凝固这些物体的水泥，只有钢筋水泥凝固在一起，才有力量。”金志国认为，品牌有没有吸引力，最终体现在文化上，文化是系统力的基石与根本。
近年来，青啤一直致力于打造这样的七层系统力。为此，青啤的经营理念也进行了更为市场化的导向调整：为消费者创造快乐，消费者的喜好是最高的质量标准。经营理念发生了变化，市场行为也清晰了，知道为谁服务。产品整合的思路与脉络也清晰了，原来只是不同的品种，现在有纯生、醇厚、淡爽等多个系列。
综观七层系统力，从第一层到第四层，是创业阶段。“中国的企业大都完成了这个阶段，从理念、市场、产品到资源都有了，现在中国的企业，特别是不少民营企业都在向第二阶段过渡，向运营体系过渡。部分企业在向第六层——管理体系发展，但是形成管理模块的多，形成完整体系的少。也有少数企业开始触及到文化，但往往跟真正的文化力差距甚远。”金志国说。
行动指南
在市场经济中，竞争力表现为一种系统力，表现为一家企业比其他企业更有效地向消费者提供产品和服务，且能从中持续获得自身发展的系统能力、综合素质。