12月1日
企业家不能被神化
舆论界往往倾力塑造企业家而不是标榜企业，一个企业家的免疫力再强，长期身处这样的氛围中，也会被舆论界神化，他自己也会自我神化、忘乎所以。在企业发展的过程中，企业家作出的每一个决策都带有战略性质，倘若出现无法弥补、不可饶恕的差错，对企业来说可能是灾难性、致命的，有可能给一家企业画上句号。
——摘自2006年8月金志国接受《商周刊》采访的谈话
背景分析
从“做大做强”转型为“做强做大”，这是金志国成为青啤总裁后对青啤发展战略的重新设定。虽然只是字词顺序的调整，但却事关青啤的前途命运。
青啤急剧扩张之后，在公司内部产生了“啤老大”心态，甚而有人出现了地方情结与关系情结，有人以青啤老员工自居，不能正确处理与新并购子公司员工之间的关系，制约了激励机制和竞争机制作用的发挥。因此，在李桂荣、金志国的倡议推动下，青啤开展了健康发展大讨论，制定了“巩固提高，促进健康发展”的工作方法，重申收购兼并、重组重整的四项原则，奠定了加强并购企业管理，保证企业整体的持续快速健康发展。
在这几年的发展过程中，青啤先后进行了5次思想领域的“大讨论”，最先开展的便是“居安思危”大讨论。1996年的青啤曾经处于危险的关头，产能落到全国第三位，效益不断滑坡，青啤高层教育广大员工要解放思想、转变观念，彻底放下“啤老大”的架子，去除“富家子弟”的习气，强化市场意识。
金志国认为，百年企业的关键是战略方向，战略的失误将导致一切的失误。2002年之后，青啤从以“外延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主转变，苦练内功、提升能力，逐渐走上了一条品牌战略为导向的良性发展之路。
行动指南
作为企业家，如果被舆论和社会的光环冲昏头脑，就丧失了时刻保持清醒、不断自我反思的能力，从而将企业和自己置于危险的境地。成功地把握现实和自己的企业家，才会对企业进行正确的诊断、把脉、对症下药。
12月2日
把简单的事情做到极致
无论干哪一行都要做到最好，这个信念我至今仍坚定遵从着。把简单的事情做到极致，你就是成功者。哪怕是生产一粒简单的纽扣，如果做到第一，那也是了不起的成就。我不但要求自己做什么都要争第一，还规定速度，给自己规划时间。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
1975年11月15日，高中毕业的金志国，进入国有企业青岛啤酒厂当工人。进入工厂的最初时期，金志国的工作是刷啤酒瓶，可以说是从最底层的苦力活做起的。
即使面对的是枯燥至极的岗位和紧张劳碌的劳作，金志国也要求自己把简单的事情做到不简单，“即使是刷瓶子、烧锅炉，我也要做到最优秀。再简单的工作，只要你用心而且快乐地去做，都能做到极致”。“当锅炉工时，别人休息的时候喝茶、聊天，我就蹲在旁边看数理化。看书的习惯从来没有间断过，别人看书是为了今天现学现用，我看书是为明天储备本领。”
金志国的不同寻常、不同凡响，得益于其不甘平庸、力创非凡的决心。
行动指南
专业主义谱就的图景，源自作为偏执狂而存在的职业图腾。
12月3日
从未做过副职
我是青啤的干部中从来没有做过副职的人。现在想来，这可能有两个原因：一是我在每一个岗位上都能做到超越，这是我的性格和责任感所致，敢于说出来、敢于去影响正职的性格决定了很多东西；二是我在关键时刻都能遇到独具慧眼的领导，能够打破论资排辈的原则，被越级提拔重用。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
独立思考、强悍决断，能够提早预知并规避重大风险，性格完善、情商至上，对人性与机构行为特点具有敏锐洞察力。这是巴菲特挑选接班人的标准，也是商业社会对优秀企业家的要求。
1996年，金志国被彭作义派往西安整合刚被青啤收购不久的汉斯啤酒厂，那一年，拥有1000名员工的汉斯啤酒厂亏损严重，日产啤酒仅1000瓶。而当汉斯啤酒厂发展到2000年，年赢利达7000多万，成为青啤最重要的利润来源之一。5年时间内，金志国把跌倒的汉斯品牌重新树立起来，汉斯从地方性品牌发展为区域性品牌。盘活汉斯，论功行赏，金志国荣任青啤的总经理助理，成为青啤的股肱之臣。
1996～2001年，西安公司一直以100%的速度递增，效益从原来的每年亏损3000万元，发展到每年赢利几千万，2003年赢利已达1亿元。
行动指南
勇于担当、敢想敢为，立足公司长远可持续发展的宏观战略高度，全盘考量品牌运营、商业模式、营收方式的创新，从而为公司带来脱胎换骨的变革。
12月4日
该放时决不插手，该管时决不让步
李董事长是一个智者。他在董事会建设方面有一个很著名的言论，被其他企业所极力推崇和津津乐道，“该放时决不插手，该管时决不让步”。这也就是青啤董事会的“四抓四放”总方针——抓大放小、抓远放近、抓人放事、抓财放政。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
抓大放小。“大小”之分在青啤有明确的规定。比如，1000万元以上的投资须经董事会集体讨论，1000万元以下的授权给总裁。
抓远放近。“远”是指与公司长远发展有关的战略规划，总裁至少要提出一年期的经营目标、经营措施和预算，董事会负责审查，审查之后，董事长不再进行干预。“近”是指与公司当下增长有关的日常经营活动，比如生产经营活动、渠道运营、产品行销、品牌传播、行政管理、人力资源、党群关系、文化建设等。
抓人放事。指董事长要“管人”，但是具体人员的考评、奖惩等工作，由总裁负责。
抓财放政。“财”指的是资产负债表、现金流量表、利润表，重大资金的往来以及资本运作董事长要管，特别是现金流，要一盯到底、绝不含糊。企业如何运营是“政”，董事长不干预，交由经营层运作。
“四抓四放”完整而清晰地界定了董事长和总裁的敏感关系，这个理念一直被金志国引为指导企业家工作的金科玉律。
行动指南
管理是门艺术，妥协是一种必然，收放自如更是一种智慧。
12月5日
踩油门与踩刹车
董事长要做的事情，就是“踩油门”与“踩刹车”。“踩刹车”是有所为、有所不为的方向性管理问题；“踩油门”是速度快慢的调控管理问题。在什么时候“踩油门”，什么时候“踩刹车”，不仅要对比你的竞争对手，还要对比你自己。对比自己的意思即考虑你的系统能力、运营能力、资源能否支撑这个速度；你的能力够不够，能不能驾驭这辆车。要想追求发展速度，如果没有足够资源的情况下去驾驭，一开快就翻车了。
——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲
背景分析
作为市场化程度最高、竞争最为惨烈的快速消费品，啤酒业的价格战以及地方保护主义都助长了啤酒业的非理性繁荣。
无数次并购“捆绑”起来的啤酒集团，最大的忧虑是脱缰、失控。重组、整合，是所有经历了外延式扩张的啤酒集团无法逃脱的“宿命”。如何使扩张与整合更加有效、高效，是金志国思考最多的问题。如今，管理已经成为青啤的优势。青啤自身产生的现金流足以支持其继续进行并购行为。
目前来说，中国啤酒的集中度比较低，谁要想做第一都不太难，但要想在未来的5～10年中持续保持第一，是比较难的事情，关键要看企业的调控能力和管理能力。
青啤追求的是有发展质量的增长速度，是风险可控的规模扩张。“什么时候踩油门，什么时候踩刹车，是对企业家胜任能力的具体要求。2002年青啤由‘做大做强’转向‘做强做大’，就是踩刹车。因为扩张的速度太快了，而我们那时候掌控方向盘的能力确实有限，整个组织能力也不足以支撑那样一个快速扩张的规模。”金志国认为，公司的规模固然可以在资本的催化下短时间内急速放大数倍，但是自身的能力却是难以在短时间内相应放大，需要一个积累的过程，不能一味地往前冲，对于企业家来说，踩刹车、踩油门同样重要。
行动指南
企业竞争力很重要的体现是管控能力，如何管控？更重要的参照不是别人，而是自身的系统能力和资源。
12月8日
“权”是客观赋予，“威”是主观创造
权是客观赋予的，威是主观创造的。企业的领导人要具备两方面的条件：首先是人格魅力，别人愿不愿意追随你；其次是知人善任，并有自知之明。领导者的能力主要是提出明确的使命，能够独立制定战略；要把握方向、确定目标，尤其在大是大非面前要有前瞻性、预见性。当存在不同声音的时候，你会面临很多压力，只有敢于承担风险，又能看得很远，并被事实验证，你的权威才能逐渐树立起来。
——摘自2004年6月金志国做客第一财经《中国经营者》节目的谈话
背景分析
2001年，时任青啤总经理的彭作义突然谢世，金志国正忙于组建青啤北方事业部，对搏燕京，关于接班一事他“想都不敢想”。金志国万万没有想到的是，在青啤中高级管理层的无记名投票中，自己竟然赢获了80%的支持率。团队的信任，让金志国感受到一种强大的力量。
上任后，他适时调整公司战略，青啤战略重点由“做大做强”向“做强做大”转变，深入进行系统整合。金志国大胆起用整合型人才，在他看来，“所有的变革尤其是组织结构、管理结构的变革，风险最大，如果不对此进行变革，它就会演化成青啤的战略风险”。
企业在规模快速扩大的过程中，难免失衡，适应于市场变化的平衡才能做到最优。青啤原有的平衡已经不能适应市场变化，这就需要在破坏中创造，打破旧有平衡建立新平衡。
行动指南
如何成为一名成功的领导者？示之以才、成之以绩；立之以威、施之以惠；谋之以众、断之以独。
12月9日
为自己设置一种制衡机制
当了董事长，组织赋予的权力更大了。自己原来是个“前锋”，是带领大家进球的，带一种张扬的性格，持一种带有霸气的管理风格，这是总裁的好风格。但是作为董事长，要求的是一种民主的风格，如果还沿用总裁的风格担任董事长，那我是不称职的，因此必须建立一种制度约束自我的风格。这一次青啤建立了首席独立董事制度，它的作用是约束董事长，让我在这一阶段完成自我管理风格的转型，不至于因为个人的性格问题，给公司造成管理风险。我要给自己设立一种制衡，权力越大，制衡的力度就越大。
——摘自金志国在青啤第六届董事会记者见面会上的发言
背景分析
“任何游戏都必须有规则，任何权力都必须受制衡，否则，无论是方向上还是秩序上就会陷入不可遏制的混乱，首先倒霉的是企业。”金志国讨厌人治的控制，他痛恨那些基于个人喜好的控制，甚至认为那是缺乏人性的管理。“基于人治的公司永远不会是一个开放的组织系统，它束缚了组织，束缚了员工的创造，也是无法创新的组织，终将走向死亡的组织。”
青啤的组织架构是三角形态，居于顶端的是董事会，分列两边的是监事会、经营管理层，三权分立、职责明确。在青啤，有着严格而规范的议事程序与规则，为的是用规则区分职能，用制度和流程控制决策。
“一把手”权力过大是中国许多企业的通病。为了有效制衡，青啤董事会有4名独立董事，分别是来自财务、战略、法律等领域的专业人士。另有两名外部董事，5名执行董事，而且执行董事是由一位大股东派出的，都是职业经理人。这样从成员结构、能力结构等方面都可以形成有效的制衡格局。
行动指南
在制衡中管制刚性的权力，在制衡中实现可贵的均衡。
12月10日
构建有约束力的治理结构
在公司的法人治理结构建设与管理上，我的观点是，花拳绣腿好看不中用，是控制不了风险也支持不了发展的。我们要用“铁拳”来防范公司的风险，用“钢腿”来支持公司的发展，这是我参与治理青啤结构后的深切体会。因为，权力足够大时，就变成了“魔力”，往往你的法治观念会弱化，这时候，如果有一个规范的治理结构为公司规避风险，何乐而不为呢？所以，努力地建设一个对经营层有帮助、有约束的治理结构，是经营者的明智之举。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
青啤通过“预算控制+流程控制+实时监控”的管理手段，以逐步实现监控财务风险、降低资金成本的目标。严格监控资本，充分放开经营，这是青啤运作的基本原则。关于青啤未来的治理方向，金志国非常认可专家的观点，“治理是追求有效性，而不应该单纯看结构是否合理”。
金志国认为，青啤下一步的治理方向首先是建立诚信，诚信是企业价值观的底线，没有诚信何谈管理、何谈企业。其次是责任，不是对投资者的责任，而是对利益相关方的责任，对社会的责任，如果缺失这个原则，公司治理也不会有效。
作为中国首家海外上市公司和民族品牌的代表，青啤在上市公司运作的多个层面堪称楷模。2009年年底，上海证券交易所首次举办的“2009年度中国上市公司最佳董事会”评选中，给青啤的评价是，青啤积极打造了一个充满智慧的董事会，保障了权力制衡及决策的科学性和有效性，开展了风险辨识评估等工作，提升了公司的内部控制和风险管理水平。