第四节有适应效率的常规部门
一、常规竞争战略
企业要讲战略问题。鲧与大禹解决水患的目标都是一致的，鲧单的战略是围堵，靠筑堤防水归于失败，禹的战略是疏导，开河引水得以成功，这个中国历史上的经验教训至今犹然。
在常规产业竞争中，企业在任何时候都要有主攻方向，防止齐头并进，精力分散。在军事中，集中兵力是赢得战争的重要条件。在商业中，企业必须要主业清晰，明确自己的核心产品，只有在核心产品上集中精力，主业领先，才能盈利，否则，什么都做，什么都搞不好。20世纪80年代初的GE（美国通用电气公司）的“革命”正说明了这一点。
但怎样选择企业的主业和核心产品是不容易的，是战略的规划问题。美国哈佛大学商学院波特认为，公司必须有战略。获利的趋动力有两项，其一来自所处的产业是否是个赚钱的产业，因为不同产业的获利差异很大。许多公司在投入特定产业之前，并没有好好衡量个别产业的结构，或是该产业的基本条件是否健全。战略与产业演化有关，战略的制定必须确定产业内的竞争环境是否健全，以及是否有让个别公司获得优势的竞争环境。其二为个别公司在特定产业中的定位。定位是指如何在所处产业内获得优势、如何获利。要有明确的定位，其中包含五项必要条件：（1）现有竞争者问的竞争；（2）来自新加入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力。完全考虑到五大必要条件方可制定企业竞争战略。企业制定了战略后，便不能随意变来变去，但是执行的方法可以调整、可以强化。有战略的公司会很快感受到应该要拥有的重要科技，他们也有信心决定该遵循哪些趋势，或者该放弃哪些趋势，没有制定战略的企业则会盲目追随科技而无所适从。
但是，波特方法依赖于一个重要的假设是全球产业结构是清晰明了的和确定的，所以波特的竞争战略只对常规产业适用。然而，当技术上或市场上的革新使生产商的成本和消费者的需求倾向变得不确定时，情况又如何呢？当革命性技术创新出现时，企业怎样确定在革命性产业中的战略呢？波特没有明确回答。在下节，我将谈到前沿竞争战略。
二、常规学习组织
企业组织学习（Organizational Learning）理论成为企业适应变化的重要理论之一。一项调查发现，L970年名列《财富》杂志500强的企业中，有三分之一在1983年就销声匿迹了，寿命不到15年。壳牌石油公司的前团体规划主任阿里·德·赫斯（Ariede Geus）于1997年在《哈佛商业评论》上撰文，把人类的平均寿命和公司寿命进行比较。西方公司的平均寿命是20～30年之间，和渔猎时代人的寿命大致相仿。公司必须培养起保证自己健康长寿存活下去的能力。“公司还处于尼安德特人时代【尼安德特人是旧石器时代中期的古人。】，并没有发挥出全部潜力”。德·赫斯说。未来的企业耩英最重要的条件，或许应该是管理“持续变革”的能力。彼德·圣音讲：“一个组织不会学习就有致命的危险，没有几个企业能活过一般人寿命的一半。”
企业必须要不断自我改善，长期生存，要会学习。惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手更高的学习能力，要么学习，要么灭亡。学习是企业适应快速变化环境能力的核心。生存下来的企业是那些不断继续学习的企业。学习必须涉及所有员工，要在任伺时间、任何层次上进行。针对变化快的环境，必须要学习。另外，学习有很多重要因素，最重要的是学习方法。彼德·圣音在《第五次修炼——学习组织的艺术和实践》中认为，学习方法指以认知转变为中心，运用系统思考的思想和方法。采用团队学习手段，在培育企业文化氛围中，实现自我激励和共刨远景，以增强组织的凝聚力。加大组织认同感和认知度，从而大幅度提升组织学习力，保证持续扩展企业的竞争优势。企业学习方法包括领导作用、个人学习、小组学习、组织学习、推进与反馈等内容。企业学习的过程是从个人、小组推进到组织，再由组织反馈到小组和个人的循环，而这种循环包括单环学习与双环学习。所谓“单环学习”是一种适应性的学习。所谓“双环学习”是一种创造性学习。其中个人学习是企业学习的起点，小组学习则是企业学习的基本单位，组织层次的学习是整个公司系统的学习，领导作用的影响通常可决定小组学习的水平。在建立学习型组织中最为有效的方法是双环学习法，克服针对结果而学习的单循环方式，使学习更富有自我激励性和目标的奋斗性。
下面，我举几个常规产业中学习组织的实例供大家参考。
（1）美国波音公司
波音公司是一个学习组织。该公司的一个传统就是每隔20年左右就在公司一两样突破性航空产品上下赌注。在20世纪30年代，波音公司在一种新的轰炸机上下了赌注，后来在第二次世界大战中成为著名的B—17。在20世纪50年代。波音公司又冒风险建造美国第一架全喷气式商用载客飞机707，在1968年，波音公司在没有足够的客户订单以保证不亏不赢的情况下，又建造了第一架大型喷气式飞机747。假如这些项目中任何一项失败的话。波音公司就会破产。到了20世纪90年代，波音公司用企业生命来打赌的挑战就是其下一代的载客飞机波音777。这是波音第一架完全采用计算机模拟设计的飞机，从而大大减少了错误、重复工作和改动成本。在747项目快结束时，波音公司每天在工程上花500万美元，大部分是花在修改上。该公司在波音777飞机上却没有花费这些成本。例如，发现了1万多处相关点上的零件没有组装好，因此设计者得以在生产开始之前就解决问题。投有计算机模拟的话，这些相关点就要等到制造飞机时才能发现。当波音777建造完毕后，激光校正工具发现一只机翼校正完好，而另一只机翼也只偏离准线0.2英寸，该机有209英尺的长度，而机身却只偏离约0.5英寸。这种几乎完美的制造意味着该机具有更好的空气动力学性能、更高的用油效率，以及更少的返工率。渡音777项目成功了。
（2）美国通用电气公司
GE（通用电气）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是从20世纪80年代初杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，GE股票市值高达51亿美元，是世界上市值最高的公司。GE创造了跨行业和跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业是一个学习组织。
GE意识到，公司生存不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。GE有一个经久不变的经营理念，那就是各个部门必须成为各自市场上的老大或老二。多年来，GE一直按照这个理念去经营，在若干个不同的产业内获得成功。比如说。GE资本经营部原先只是给GI：大的工程项目筹款，现在已发展成为一个产品齐全的金融机构，可以和国际一流银行较量。好学已成为GE员工思维方式不可或缺的一部分，也是GE很重要的一个经营理念。GE采纳了克莱斯勒汽车公司和日本佳能公司的新产品介绍技术；采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。在商界有一种流传的说法，认为没有GE干不成的事。
（3）中国海尔集团
美国《福布斯》双周刊2001年8月6日发表的封面文章：
《海尔如何得分——中国名牌的庞然大物勾画加人WTO之后的计划》预言，在今后的两年内，中国的家电市场有望在数量上超过美国的大型家用电器——5500万台对5100万台。中国市场的领先者绝对是海尔集团。该集团总部设在东部港口城市青岛，它去年在中国家用电器销售额中占四分之一以上。加上它在国外迅速增长的营销活动，海尔去年的收入达到将近50亿美元——比1999年增长51％，从而使它成为世界第六大大型家电制造商。同时，海尔赢得了另～项荣誉，成为在哈佛大学商学院个案研究中处于显著地位的第一批大陆公司之一。现在，海尔和它的分公司占据了中国30％以上的冰箱、洗衣机和冷柜市场，同时，海尔还是电视机、空调和移动电话的大型制造商。在2001年6月份中国青岛举行的国际家电博览会上，海尔在其白色产品（即大型家用电器）基础七又添加了新的“黑色产品”——电子产品，如个人计算机外部设备等。
海尔有一个著名的“斜坡球体论”：一个企业在市场上的位置，就像一个圆球在斜坡上前进，要让球（企业）不下滑，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球从坡上滑下来，这需要夯实基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。海尔就是很好地利用了这种始终让企业处于优势地位的资源。海尔总裁张瑞敏说：“如同登山，你所到达的位置越高，危险当然就越大。在这个行业里，发展得越快感到自己知道的东西就越少。我不会因为风险大而退避三舍，也不认为任何事都会成功，我觉得一要积极进取，二要非常慎重。”张瑞敏也说他正在改变过去的一些战略。例如，20世纪80年代和90年代曾有力推动海尔迅速发展的国内收购，现在准备放慢速度。张瑞敏说海尔正在向美国耐克和戴尔等公司学习，增加海外收购和与外国公司进行新技术方面的合作，打造世界名牌。海尔认为：创新就是创造性地破坏，包括原来已经成功的，如果它阻碍了今天的发展，就要毫不留情地把它破坏掉。
第五节有适应效率的新兴部门
一、前沿竞争战略
前沿竞争是开辟和适应新兴部门的市场。由于企业与新兴市场环境间的相互影响和相互作用是非常复杂的，并且是瞬息万变的，革命性技术创新导致新兴的市场有不确定性，主要是不易把握市场需要的基本特征，以及如何将这些特征融人创新过程之中。这有可能是当出现革命性创新时，企业找不到市场方向。市场不确定性的来源，还可能是不知道如何将潜在的需要融人创新产品的设计中去，以及未来产品如何变化以反映用户的需求。
新兴部门的市场变化大，企业开始时周密制定的战略计划很快就过时，市场发展的步伐远远超越了计划实现的速度，5年计划变成1年计划。如果企业战略规定了非常具体的发展模式，往往会使公司难以对市场上崭露头角的契机迅速做出反应。企业战略服从于市场变化。因为新兴市场的变化反复无常，企业无法让战略和市场保持长期一致，总是滞后。出路只有一条，就是投有既定战略，把更加长远、更加灵活的远景前瞻【英文是vision，我找不到一个很好地与之对应的中文词。】作为企业的指路明灯。
一般来说，新兴产业有一个发展过程。影响力、波及面由小变大，在它初露端倪的时候往往并不为人所察觉或重视，但随着潜移默化的发展，将对企业带来一场无法防范的灾难。既然“小洞不补，大洞吃苦”，何不“未亡羊，先补牢”，防患于未然呢？面对竞争激烈的市场，谁先掌握新兴产业的发展方向谁就先获益，放而深刻的洞察力显得尤为重要。施乐与个人电脑擦肩而过是个经典案例。施乐看到了未来，却视若无物。施乐不仅在20世纪70年代初就发明了90年代才开始流行的图形交互界面和激光打印机，而且还发明了个人电脑。但麻木的施乐却由于已在某个大型电脑公司10亿美金的投资而忽视了这个潜在的商业机会。施乐的错误在于其不能够预见未来个人电脑市场的巨大潜力。
要成功地驾御新兴市场，必须掌握能够揭示新兴产业动态变化规律。要获得这种“远见卓识”，不能把目光停留在企业组织结构上，也不能寄希望于新兴产业会像常规产业一样发展。
在前沿竞争领域的榜样是微软。微软成功的重要原因在于，微软董事长比尔·盖茨能预测电脑科技的发展趋势和所带来的新兴市场机会。1975年成立的微软公司经过20多年的努力奋斗在1997年进人世界500强行列，成为计算机行业的新霸主。比尔·盖茨是一位有创造力且意识超前的企业家。在20世纪70年代早期，他的决定性的远景前瞻就是相信个人电脑时代即将来临，并由此推出：操作系统和应用软件的重要性绝不会亚于硬件。但是在这一段时问里，电脑制造厂家如IBM的眼光都盯在硬件的改进和开发上，对电脑的软件缺乏注意力。正在哈佛大学读书的比尔·盖茨看到了这一点并决定以后应将注意力放在软件的开发上，他们的第一步是为Altair8080型系列电脑开发BASIC软件，他们成功了，微软公司也诞生了。之后，微软的步伐越迈越大，不断地推出新开发的软件，微软的DOS操作系统逐渐成为产业的标准，其他软件厂商都以它为开发应用软件的标准和基础。1985年5月，推出了WINDOWS软件操作系统，它显示了良好人机对话功能，可以同时用鼠标和键盘操作。信息共享要求信息通信要像高速公路一样四通八达，形成全球性的信息通讯网，因此，被称为“信息高速公路”。比尔·盖茨深刻感触到这一点。为此，微软公司以极大的魄力和胆识推出了WINDOWS95、WINDOWS98，它们增加了联网功能，只要鼠标轻轻一点，大千世界尽在眼前。自微软推出WINDOWS95以来，微软牢牢地稳居个人电脑软件业的霸主地位。