3.沿着“全寿命工程”途径推进并行工程。该方法突出产品从概念到处理的全过程设计。强调在产品设计的早期阶段就应考虑产品生产周期的各种需求，包括：
（1）设计的考虑和产品／系统的需求；
（2）制造活动／工艺过程；
（3）产品／系统支持和后勤支持。
4.沿着可制造设计和可装配设计路径，推进并行工程。
5.重视组织和文化改变的实施路径。
前四种途径，主要是技术推进方法，而第五种途径将组织和文化改变作为并行工程前提，认为产品设计过程是一种团体活动，因此设计者应抛弃封闭设计的观念。这种方法还认为设计与制造并行、交互的程度根本上是由组织结构、管理理念和组织文化确定的。
四、并行工程能提高产品设计开发能力
并行工程以CIMS的信息技术为基础，通过组成多学科产品开发队伍，改进产品开发过程，利用各种先进的计算机辅助工具（CAX／DFX）和产品数据管理等技术手段，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素，达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品成本的目的。这里，主要的因素有：
（1）多学科产品开发队伍；
（2）产品开发过程改进；
（3）采用数字化产品定义技术及CAX／DFX工具集；（4）产品数据管理。
成功实施并行工程反映在管理者和员工之间的关系、伦理、文化和态度的变化。运行的模式要求尽可能地实现产品创新、生产柔性和集成制造，并应形成具有交叉功能的或随意变动的团队结构。而如何选择团队结构取决于需求、组织大小、技术状态、外部环境、发展战略、管理风格和哲学以及企业文化等要素。
铁路货车产品开发并行工程
铁路货车产品开发“并行工程”是国家863／CIMS主题并行工程攻关成果民口应用工程项目。齐齐哈尔铁路车辆（集团）有限责任公司（以下简称齐车公司）的规模和能力居亚洲之首，连续7年被评为国家最大工业企业和全国500家最佳经济效益企业。
齐车公司铁路货车产品开发“并行工程”的总体结构包括三个分系统：
1.产品开发管理分系统
管理分系统包含产品开发过程建模与改进、团队运作管理、工作流程管理和产品数据管理4个功能模块。这些功能覆盖了产品并行开发过程中的过程建模、分析、改进与监控，实现了产品开发工作流程的管理和产品数据管理。此外，组建了产品开发团队，其中，澳大利亚粮食漏斗车开发团队就是根据项目的实际需求，在产品开发过程分析、建模与改进的基础上建立的。
2.工程设计分系统
工程设计分系统由与产品开发相关的一些关键技术功能模块组成。该分系统包括产品二维和三维设计系统、冲压与铸造模具设计系统、产品协同设计协调与冲突仲裁、数字化产品建模与CAD／CAM信息集成、工装模具制造仿真系统、计算机辅助工程分析（CAE）等功能模块。以信息集成和CAD／CAM为基础，扩展面向成本的设计（DFC）和CAE功能；基于STEP标准实现了产品信息集成。
3.支撑环境分系统
该分系统包括产品数据管理和网络两个子系统。齐车公司产品开发的各环节在产品数据管理系统（PDM）的支持下，实现了产品开发过程和数据的集成。PDM子系统一部分功能直接由商用Windchill PDM系统提供，另一部分功能需在Windchill PDM平台上进行二次开发。PDM子系统需包含文档管理、产品结构配置管理、零件库管理、数据流程管理和变更过程管理、应用系统集成等功能。
网络与数据库是并行工程的支持平台。齐车公司的技术中心、冷工艺部、热工艺部、工装模具分厂、公司办等在网络与数据库系统的支持下联网，实现数据共享、分布式处理和信息集成，建立了Client／Server结构的计算机系统和广域网络环境，使异地分布的产品开发队伍能够通过PDM和群组协同工作系统进行产品开发。
并行工程的实施不仅可以给齐车公司带来可观的直接和间接的经济效益，而且可以给齐车公司带来巨大的社会效益。
实施并行工程的直接经济效益是非常显著的。它提高了产品开发队伍的运作效率，改进了产品开发过程，降低了铁路货车产品设计、工装设计、工艺方案的返工次数，减少静强度和动力学试验1～2次，快速报价时间缩短50％，冲压件试制次数减少3～4次，铸钢件制造等较大的工艺调整可以避免，局部工艺调整可以降低50％，从而使每个铸钢件可缩短试制周期50天，总的产品开发周期缩短30％～40％，取得总的经济效益4169万元。产品试制费用每年将节省645万元，即在减少产品试验方面，每年节约试验费用可达325万元，在减少冲压件试制次数和缩短铸钢件试制周期方面，每年减少试制费用320万元。
实施并行工程的社会效益也是十分可观的，不仅大大提高了齐车公司铁路货车产品的质量与水平，增加了产值、利润和税，而且能够提高我国铁路货车的总体水平，促进我国铁路货运行业的发展。虽然该项目是针对铁路货车产品开发的，但是该项目的经验成果对其他制造业有着同等重要的价值，对我国整个制造业的发展具有重要的参考价值，为我国国企信息化的发展提供了一条极有价值的思路。
“铁路货车产品开发并行工程”项目首次在国内铁路货车制造领域系统地、全面地研究与应用了并行工程的理论和方法，解决了许多关键技术，充分体现了并行工程的特色，并通过在多个产品开发中的应用，取得了明显的经济效益与社会效益。该项目在过程管理、协调管理系统、产品数据管理、CAE应用、产品报价系统等方面有创新，达到了同行业20世纪90年代国际先进水平。
精益生产
（Lean Production，LP）
精益生产（LP，Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，用于针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第一时间，thefirsttime）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。”精益生产不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。
丰田不是把资源放到关于未来制造需要的计划中，而是致力于减少系统反应时间，从而使生产系统能够迅速变化以适应市场的需要。实际上，他们的汽车是按订单生产的。精益生产的原则使这家公司可以按需求交货，使库存最小化，尽可能多地使用掌握多门技能的员工，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要它们的地方。
在20世纪80年代，这套实践被归纳成精益生产的10条准则，并且被美国和欧洲的众多制造企业所采纳。这一管理方法在服务性组织、物流机构和供应链的应用中获得了不同程度的成功。在网络热潮之后，人们正在重新对精益生产的原则产生兴趣，特别是精益哲学对库存削减的强调。戴尔电脑和波音公司都从应用精益生产哲学当中获得了巨大的成功。
一、精益生产的基本准则
1.消除浪费。
2.使库存最小化。
3.加速流动。
4.由顾客需求拉动生产。
5.满足顾客需要。
6.把事情一次性做好。
7.授权给工人。
8.使设计适应快速的变化。
9.与供应商结成伙伴。
10.创造持续改进的文化。
二、精益生产的特点
1.拉动式准时化生产。以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序，组织生产线依靠一种称为看板的形式，生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。
2.团队工作法。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。强调团队成员的一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作的协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核。团队的组织是变动的，针对不同的事务，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
3.全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验应控制在每一道工序中。重在培养每位员工的质量意识，在进行每一道工序时都注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至问题解决，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
4.并行工程。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
精益生产通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但与大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等相比较，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产的实现所必不可少的条件。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。
日本丰田首创“精益生产”
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中被摸索、创造出来了。
丰田不是批发资源放到关于未来制造需要的计划中，而是致力于减少系统反应时间，从而使生产系统能够迅速变化以适应市场的需要。实际上，他们的汽车是按订单生产的。精益生产的原则使这家公司以按需求交货，使库存最小化，尽可能多地使用掌握多门技能的员工，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要它们的地方。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能。”
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过三十多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。