13.下属工作不力该怎么办
下属工作不力，该怎么办？最明智的做法是深入调查，找准下属工作不力的原因，从而对症下药，帮助下属优质高效地完成工作任务。具体地说，对策有四：
一是“导”。即放下架子，亲近下属，听取意见和呼声，把准思想脉搏，缩短上下级之间的心理距离；帮助下属理顺思想，消除误解，振奋精神；帮助下属正确认识自己所承担的工作的重要性，勉励其积极主动地把工作做得又快又好。
二是“扶”。胆量不大、能力不强，往往也会使得下属工作不力。对此，中层领导在分配工作的同时，要教给下属一些基本的工作方法和办事程序，使其举一反三，渗透其中之道。安排品质好、能力强的下属与之共同承担某项任务，既为其分解工作难度，又为其提供学习榜样。
三是“逼”。有的下属工作不力，完全是因为惰性太强，懒散成性。对这样的下属，要从难从重下达任务，使之感到肩上担子沉重，不敢轻视；从高从严制订工作标准，使之不敢草率；从紧从急限定工作时间，使之不敢懈怠；在推进工作的过程中，要经常检查督促，发现进步，及时肯定，发现问题，及时解决。
四是“换”。“干不了就走人”。有些下属即使能力再强，由于长期待在一个地方，缺少必要的流动，变得不思进取，像根“老油条”，或者学非所用，用非所长，工作起来一塌糊涂，既然这样，又何必“吊死在一棵树上”呢？换一换环境和岗位，他们也许能重现生机与活力，创造非凡业绩，“流水不腐”讲的就是这个道理。因此，在适当的时候，让下属特别是在某个岗位上工作的下属挪一下，不仅必要，而且可行。只是在交流之前，一定要做好他们的思想工作，说明挪动的原因，征求他们的意见，绝不能搞简单的行政命令。否则既容易伤害其自尊心，又不利于其在新的岗位上重塑自我，展示自我，实现自我。
14.下属越级沟通怎么办
越级沟通是指下属越过自己的直接主管向组织的高层领导传递、反馈关于组织及个人的意见、建议等信息的过程。原则上讲，在一个组织内，越级沟通是不合适的，是违反正常管理程序的。
面对下属的越级沟通，中层领导的认识及态度极为重要。一方面，若变相阻止下属越级沟通或对下属越级沟通漠不关心，轻者可能会错过一个好建议，失去一位能人，重者则会贻误时机，导致组织内失去竞争力，甚至瘫痪。另一方面，若越级沟通过频，可能会招致组织人心惶惶、互相猜疑、团队涣散，最终造成组织绩效下降的局面。因此，对中层领导而言，掌握好越级沟通的度，巧用管理，是至关重要的。一般来讲，中层领导要做到以下几点：
一是了解下级越级沟通的原因。一方面，下属实施越级沟通面临着巨大风险，需要有一定的胆识。这些风险主要有：组织高层领导可能不采纳其建议而自讨苦吃，直接上级知悉此事的负面压力，容易引起周围同事的警惕、疏远以及冷眼旁观，引起下属更大范围的模仿等。另一方面，下属相信会引起高层领导重视才实施了越级沟通，因而可认为这些人对组织具有较高的责任感和信心，尤其是那些以组织发展为沟通目标的越级沟通行为。
二是不提倡对越级沟通的事大包大揽，要讲究分层管理。高层领导对下属的越级沟通可予以肯定，但不必事事都要亲力亲为。高层领导不可能也不应该淹没在冗杂的日常事务上，而要把精力放在组织重大决策和进行战略思考上。因而对沟通的内容和形式要有一定的要求，切不可事无巨细都包揽起来。要根据组织规模、结构层次，实施有效的面向越级沟通的分层管理体系。
三是教育和引导下属做直接沟通，避免简单的事情复杂化。
第二节管理不同下属的方法
在中层领导的日常工作中，管理下属占有重要位置。下属性格迥异，能力不同，如果用一把尺子去度量，符合要求的恐怕寥寥无几。俗话说，“林子大什么鸟都有”，你手下这些“鸟”鸣叫的声音有高低，飞翔的距离有远近，食物要求也各有差异，那么怎样对症施教，才能保证他们步调一致地为完成同一目标而努力呢？
1.怎样管理老资格下属
在日常工作中，有些中层领导者不善于管理工龄比自己长、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则，有的对这些下属失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为中层领导，如何才能管理好这些老资格呢？
要有良好的人格形象
“身教重于言教”。特别要强调中层领导以人格力量影响下属，管理那些工龄、年龄比自己长的下属更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的中层领导往往被“老资格”的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的中层领导不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些所谓“老资格”的下属看不起，降低了自己的威信。作为中层领导，必须时时处处严格要求自己，要求下属做到的，自己首先做到，要求下属做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得下属尤其是那些“老资格”下属信任与尊重的重要条件。
要有谦虚的态度
工龄长、年龄大的下属，一般来说都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。所以，作为中层领导，要充分看到这些下属的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。
要有宽广的胸怀
有些工龄长、年龄大的下属心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，中层领导要放下架子，主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
要有一副热心肠
工龄长、年龄大的下属，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动靠上去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时，要多关心、帮助他们，当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些“老资格”下属的心。
要有坚持原则的公心
少数工龄长、年龄大的下属由于不能正确看待个人的成长和进步，平时抱怨多，有时还会犯这样或那样的错误。对这样的下属既要尊重、关心，更要讲原则，该批评的要批评，该处理的要处理。在批评处理时要充分发挥大家和组织力量，以防止引发个人之间的矛盾。讲原则时还要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有别，尤其在职务的晋升、工资奖金的评定、工作成绩的评价、分房等敏感问题上，一定要充分发扬民主，坚持公平合理的原则，力求消除下属特别是工龄长、年龄大的下属心中的误会和不满。
桃李不言，下自成蹊。只要中层领导能够以身作则，身先士卒，就能赢得多数人的信服，让年长的下属在内心里承认你是一位好领导。
2.怎样管理原来是你上级的下属
当你走马上任时，你该如何对待那些曾经教育过你，帮助过你，提拔过你的原来的上级？曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会忌恨你吗？会不会说你翻脸不认人，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题肯定会令你头痛。
要管理这些下属关键是要适当地协调情与理之间的比重。你身为中层领导应该完全有权力调动下属们照你的意图为单位服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类下属最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，以帮助你把握处理问题的火候。
对他们做到足够尊重
无论怎样，请做到对他们足够的尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐。尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住情绪而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，是领导，即使出现了特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如温和地说：“您曾经是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定理解我的难处！”
与他们保持一定的联系
正因为他们曾经是你的上司，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多请教，毕竟“姜还是老的辣”，对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们也绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着他们出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他们的关心，同时联络一下感情，让他感觉到你仍是一如既往地尊敬他，会让他感觉欣慰一些。
陈述对立意见
有些时候，与原上级共事，尤其是在双方争论问题的时候，要注意分寸，不要摆官架子。但这并不意味着你一定要遵从于他们的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不让步，并要有耐心、有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是中层领导，也是最终的责任承担者，你有权引导整个事态的发展并享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
以大局利益为出发点
美国的一位教授做过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功而传到第二代的时候却没落了。究其原因有如下几点：
一是掌门人在身心都不能再担当重任的时候，仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。
二是接班人怯于提出任何让位要求，恐怕受到打击和遭到别人的唾骂，而最终使企业倒闭。实际上，报答原上级的最好的方法，是继承他的意志，发展公司业务，而对于他个人，也可以用其他的方式来表示尊敬和重视。所以在某些情况下，当你和前任领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重的阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
3.怎样管理傲气十足的下属
管理傲气十足的下属，中层领导必须有的放矢，采取科学的措施和办法。
要用其所长，切忌压制打击
一般来讲，傲气十足的人，大都有所长，或有一定背景，或有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。所以中层领导在管理这种下属时：
首先，要尊重他。绝不能为了压其傲气，将其撂在一边不予理睬。其次，要有耐心，要视其所长用之。否则，不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，甚至因此与中层领导结下难解之仇，在工作上有意拆台，故意让他出丑。所以，对傲气十足的下属，中层领导只能正确疏导，发挥其长处，让他心情舒畅，为你所用。
要有意用短，善于挫其傲气
俗话说，金无足赤，人无完人。任何人都有长处也有短处。傲气十足的人并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，他们在其他方面可能就不如别人。因此，中层领导可以消消其傲气。
（1）趁安排工作之机，把难完成的任务交给他，并限时完成任务。
（2）工作时，借上级领导的名义指令他。
（3）在上级领导面前，让他显露出不足和尴尬。
要以大度容傲才
傲气十足的下属自命清高，眼高手低，也会常常因其疏忽大意而误事。
在这种情况下，作为中层领导，切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替他担担子，使他感到大祸将临头，这时中层领导一言解危。这样，日后他在你面前不会傲慢无礼，甚至会对你感恩不尽，言听计从。
4.怎样管理自私自利的下属
自私自利型的下属处处以自我为中心，一事当前，总先为他自己打算，以自我利益为最高利益。
中层领导应对这样的下属时有如下技巧：
（1）满足正当要求，对他们的合理要求应给予满足，使他们认识到你绝不为难他，应该办的事情都会给他办好。
（2）拒绝不合理要求，对于自私自利的下属的不合理要求，中层领导委婉地说出拒绝的各种原因之后，要巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
（3）办事公平，如果下级中有这样的人，中层领导在制订利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免他与自己纠缠。
5.怎样管理封闭型的下属
这种人的自尊心强、敏感、多疑，特别注重他人的评价，唯恐他人或领导对自己有不好的看法。他们十分敏感，上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他常对人存有戒心，缺乏自我安全感，从不主动袒露自己的心思，心理防卫机制较强。