中层领导应对他们的策略是：
（1）尊重而又欣赏。对这类人要充分尊重他的自尊心，不可流露轻视之意，要多欣赏他的才干，不要轻易否定他的努力及成绩，以真心博得他的好感与信任。
（2）切忌当面指责。对于安排给他的工作，中层领导要尽量少提建议。因为建议过多，会使他产生一种压迫感，他会觉得自己什么都不行，你不信任他。
6.怎样管理犯错误的下属
任何人都难免犯错误，从来不犯错误的人是根本没有的。所以中层领导要想让每个下属的主观认识都完全符合客观实际，没有一点盲目性，始终不犯错误，那是不可能的。因此，每一位中层领导都面临着如何对待犯错误的下级的现实问题。能否正确处理这个问题，是衡量一位中层领导会不会用人，会不会教育人，会不会团结人，会不会调动人的重要标志。那么中层领导应怎样帮助犯了错误的下级呢？
具体分析，区别对待
下级犯错误的历史环境和主客观原因各不相同，错误也有性质和程度上的区别，例如有政治立场方面的错误，也有思想作风和工作方法方面的错误；有严重错误，也有一般错误；有盲目犯的错误，也有明知故犯的错误；有偶尔犯的错误，也有屡犯的错误等。因此，对错误一定要做具体的分析，具体对待。
惩前毖后，治病救人
帮助犯错误的下属，要抱着与人为善的态度，而不能采取“落井下石”的方法。要从实际出发，是什么错误就说是什么错误，既不掩盖，又不夸大。帮助他们应当充分说理，坚持和风细雨，提高他们的觉悟，不要简单粗暴，无限上纲，以势压人。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有个过程，在他想不通的时候，不要硬逼着他检讨。倘若他犯的是一般性错误，而且对错误已有了深刻认识，有改正错误的决心，并已考虑出改正错误的方法，就更不应当继续责备他了，而应给予热情的关心和鼓励。
宽大为怀，但要有度
对犯错误的下属，需要严肃，也需要宽容。所谓宽容，就是按照允许犯错误、允许改正错误的原则办事，对犯错误的人采取宽恕的态度，实行从宽政策。特别是对于因大胆探索而造成失误，因经验不足而造成的失败，因出现复杂的新情况而造成的差错，更要宽容。如果因有失误，就把人撤掉，或严厉责骂，下级就会失去锐气、才气，不敢再露头角，变成谨小慎微、只求无过的人，对工作不敢进行任何创造，这样自然也不会取得成绩。但宽容不是无原则的迁就，不是宽大无边，而是在政策原则允许的范围内，尽量做到宽大为怀。
思想工作，积极引导
有的人一旦出了轨，犯了错误，就认为“这可不得了”，“自己算完了”，从此一蹶不振。遇到这种情况，中层领导有必要找他本人坦率交谈，帮助他解下包袱，使他懂得：一个人在工作中难免出现这样或那样的差错，这是谁都会有的现象，不要过分懊丧。犯错误对于增长才干来说是一种“投资”，有过失败教训的人，会比没失败过的人学到更多的东西。犯错误、失败都不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误。真正聪明、勇敢、有作为的人，是善于从错误中学习的人。在此基础上，你再指点他应该从哪里着手，先做些什么，后做些什么，以便尽快挽回丢失的面子，以新形象出现在众人面前。事实证明，越是自尊心强，犯了错误羞于见人的人，越是需要别人的引导。经过引导之后，那些爱面子人的心理就会变成发奋图强的决心，做好工作的劲头也会远远超过他人。因此，中层领导应该懂得，下属一时有错误，倒是一个机会，可以趁机培养他不甘示弱的思想意识。只要他有了这种意识并真正去做，他就可能成为一个人才。
7.怎样管理知识型下属
知识型员工具有很强的创新能力，他能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。然而，知识型员工的能力要在企业里发挥充分的作用，还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式说明了这一问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥多么大的作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。部分知识型员工的不忠诚会给企业带来严重的后果，例如泄漏重大技术机密和商业秘密。主观过错造成痛失有利商机、品质低下挑动员工之间不团结等。总之，这些流动性很强的知识型员工会因为缺乏对企业的忠诚而早晚离开企业，造成企业的人才流失。因此，管理知识型员工是每个中层领导必须关注的问题。
下放决策权
由于三大原因，管理者应该下放决策权：首先，知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识型员工往往比中层领导更加专业，他们对自己的工作比领导者掌握得更多，更有能力做出正确的决策。最后，下放决策权满足了知识型员工被组织委以重任的成就感，而使他们对工作抱有更大的热情。因此，中层领导不应独揽大权，阻碍知识型员工发挥专长，否则不仅会扼杀他们的创意和才能，而且会扼杀他们的工作积极性。
然而，下放权利并非放任自由，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，我们将决策分为：技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策，管理决策是确保组织经营顺利运转的决策，战略决策是确定组织发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。
总之，中层领导下放决策权时应遵守三大原则：
（1）不宜过松，更不宜过紧。
（2）下放决策权可以带来更好的效果。
（3）中层领导应帮助知识型员工改进不完善的决策。
弹性工作制
如前所述，知识型员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，他们从事的是思维性的工作，固定的工作时间和固定的工作场所只会限制他们的创新能力。因此，组织应制订弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。
工作富有挑战性
与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看做一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
要使工作富有挑战性，除前面提到的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，中层领导就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这就叫做工作轮换。工作轮换能够丰富知识型员工的工作内容，减少枯燥感，使知识型员工的积极性得到发挥。
工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识型员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则：
（1）增加工作的责任和难度。
（2）赋予知识型员工更多的责任。
（3）赋予知识型员工自主权。
（4）将有关工作业绩及时反馈给知识型员工。
（5）对知识型员工进行必要的培训。
双重职业途径
在知识型员工当中，一部分人希望通过努力晋升为领导者，另一部分人却不愿成为领导者，只想在专业上获得提升。为了满足两种不同的需求，组织应该采用双重职业途径的方法。双重职业途径允许对组织有贡献的知识型员工升迁到管理层或技术层，并且他们在每个层次上的报酬都是可观的。
实现无缝沟通
沟通对于企业提高知识型员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识型员工起到激励作用。中层领导通过知识型员工的业绩反馈来强化他们的积极行为，这就是强化激励作用；通过目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。
其次，沟通有利于员工的情绪表达。对于知识型员工来讲，工作群体是主要的社交对象，他们通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。
最后，沟通满足了知识型员工的知识和信息需求。在良好的沟通环境下，全体员工知识共享，信息交流畅通无阻，他们既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
真心体贴
由于知识型员工不同于一般的员工，他们需要中层领导给予更多的关爱。由于他们从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。为此，中层领导要关心知识型员工的健康状况。在工作之余为他们提供一些户外活动或者娱乐节目，让员工身体能够得到及时“充电”。
其次，关心知识型员工的家庭生活状况，要尽力帮助他们达到工作和家庭相互平衡。
最后，中层领导应关心知识型员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随时间的推移会老化，而知识型员工本身也更注重个体成长而非组织目标的需要。基于此，中层领导应加大对他们培训和开发的投资，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业能力。当知识型员工感觉在某中层领导手下会有很好的发展前景时，他自然会忠诚于这个中层领导。
8.怎样管理不服从领导的下属
所谓不服从领导的人，是相对于听话者而言的。不论哪个单位，总会有个别不太听话，不好领导的人。当中层领导遇到这种情况时，一定要冷静理智，分析原因，摸清情况，对症下药。一方面要敢管，另一方面又要善管。倘若下属处处与你对着干，你说东他偏往西，不仅影响工作，还会损害威信。因此，管好难管的人是中层领导工作中遇到的一个棘手问题。对于如何管理难管的人，有四点需要注意。
要摸清原因，对症下药
凡事皆有因。一般而言，下属不服管有五种情况：一是个性太强，桀骜不驯；二是某一方面胜过上司，自以为有才而不服人管；三是素质不高，以无所求者自居，不听调遣；四是对领导有成见，有意与领导作对；五是遭受不公，由怨而起。要管好难管的人，首先要摸清他们是哪一类人，然后对症下药，多进行思想教育，使难管者明白道理，增强服从意识。属于使用待遇上的问题，就要想办法解决其正当要求，一时解决不了的要做耐心细致的思想工作，消除其埋怨情绪。属于成见方面的问题，要多沟通，以消除误会，求得理解。属于领导德能方面的问题，领导者要想办法尽快提高自己的思想素质和业务水平，以出众的才能和人格魅力赢得难管者的认可。
要以柔克刚，切忌硬碰
对于难管的人，中层领导不能简单行事、以势压人，更不能居高临下凭借权势使对方屈服，那样只会引起逆反心理，造成对立情绪。动辄一味指责、横加批评，只会使事情变得更加糟糕。恰当的方法应当是避其锋芒，采用迂回方式，坚持以理服人、以情感人、以诚待人。工作上要信任，敢于放手；生活上要多加关心，帮助其解决一些困难；感情上要多交流，沟通思想，换位思考。切忌因下属不服管就不理睬、不关心、不尊重，要力求做到一碗水端平，处理事情公道。人都是有感情、有思想的，俗话说，精诚所至，金石为开。领导者的情到了、义到了、礼到了，以诚相见，以心换心，会使不服管的人放弃对立，心悦诚服。
要刚柔相济，恩威并用
对难管的人硬管不行，放任管理更不行，必须因势利导，刚柔相济。现实中，有些中层领导怕得罪人，对不服管的人迁就，不敢管、不愿管、不善管，致使少数难管的人有恃无恐，我行我素。必须明确，中层领导的职责是管好每一个人，不管便是失职。对那些难管的人，不仅要理直气壮地管，而且还要管好，尤其在原则问题上绝不能含糊。该批评的要敢于批评，该告诫的应及时告诫，姑息迁就就是放纵，最终会收不了场的。对不服管的人要晓之以理、陈之以害，同时，要讲究方式，注意策略，不可鲁莽行事。要动之以情，多关心、多谅解、多宽容，善于发现难管的人身上的“闪光点”。需要指出的是，有些中层领导对难管的人一味采取“冷处理”的办法，久而久之，会使难管的人更加生怨，最终使双方关系越闹越僵。
要完善自己，增强魅力
在导致少数人难管的因素当中，中层领导自身的问题是造成下属不服管的一个重要原因。这就要求中层领导者在碰到难管的人时，要多从自己身上找原因，多做自我批评，多剖析自己，少指责别人，这是中层领导者应有的品格。当下属不服管时，中层领导者要反思，是不是自己的能力不如下属，是不是自己的品德不佳，是不是下属有成见或误会，是不是自己对下属不公。要通过检查，发现自己存在的不足。领导要让人信服，要管住别人，要让他人听你召唤，就要有让人服从你的资本。光靠权力管人作用有限，要充分发挥非权力影响力的作用，增强个人魅力，靠人格魅力、能力魅力来管人，使下属乐于听你的，心甘情愿服从你的领导。