也许没有人瞧得起“机壳”这样的产品，因为外表看起来，电脑这个产品，可能只有机壳不是高科技产品，只是一个冷冰冰的外壳罢了。即使是和富士康自己的另一个产品连接器相比，连接器也显得更为复杂、精密和重要。但是，富士康继连接器之后，开发的第二个电脑部件就是机壳。
郭台铭骄傲地说：“空机壳生产是一个别人看不起的行业，即便是别人不看好的东西，我们都把它做大了。”
抢来“苹果”订单
空机壳虽然不起眼，但在富士康发展史上却留下了几个有意义的故事。
第一个故事就是抢来“苹果”的订单。
20世纪80年代末以来，全球电脑业由大而集中走向专业制造的垂直整合、通讯与个人电脑的功能整合，预示着多媒体时代的来临。郭台铭看到大系统商正在竞争角力，顺应全球分工的趋势，纷纷联合重量级零件组件厂商，联手互动重铸优势，分享市场。新事业的机会正在向富士康招手，但是新的产业将在何处萌芽呢？
从1991年开始，富士康总工程师陈颛仁几次向郭台铭建议：若能结合集团的技术与资源优势，投入电脑机壳及更高阶段的准系统制造业，将是推动集团高速成长的道路。郭台铭心有灵犀，责成相关人员寻找机会，并展开与电脑大系统公司的洽谈。
从1994年开始，富士康就瞄上了苹果计算机iMac的机壳订单。但是苹果计算机一向有最先进的外观设计，且全部委托韩国的公司加工也就是说，富士康必须从LG公司“虎口夺食”，才有可能拿到订单。
苹果公司对当时的富士康还不太在意，富士康的人员就不断地向他们展示自己的模具能力、大量制造能力和成本控制能力，渐渐受到苹果公司的注意，不过，苹果公司迟迟没有给富士康下单。1995年初，英特尔公司曾计划将现有的机种转移给富士康生产，经过认真评估，富士康认为不宜贸然进入，还是把目光放在了英特尔的新机种iMac的机壳上。
机会是LG给的。显然，LG对自己的实力过于自信，没有察觉到有人正在虎视耽耽地盯着这份订单。
富士康拿到iMac的机壳订单的原因有两个版本。“当初苹果希望LG能提供样品给我们参考，但LG好像故意拖延，一直不肯给呢！”当初富士康负责iMac机壳计划的材料博士张新蓓这样说。另有人说，当时苹果公司提出了供货期的要求，当然包括模具开发、样品提供和产品正式供货的时间要求，LG答复的时间较长。就在这个时候，富士康提出了比LG短很多的供货时间表，报价也低了不少。
接下来的问题就是质量能不能保证。iMac的机壳最难的地方，是要在半透明机壳打出数百个直径不到1厘米的散热孔，还要不会变形。富士康提出的解决方案是，先做好模子再钻孔或是直接一体成型，最后，选择了后者，因为制作过程更快速、更省成本。
苹果公司对富士康的供货期和报价当然满意，对他们的技术方案也非常满意，这份本来要给韩国LG公司的机壳订单于是转给了富士康。
1995年11月初，郭台铭带人飞往美国休斯顿，11月10日，与苹果签下订单。
从这一个订单开始，富士康在电脑机壳领域的订单一发而不可收。从1995年到1999年短短5年之间，富士康在机壳市场又是从零开始，创造了每年15%以上的增长速度，除了从韩国LG集团手中成功抢下苹果计算机一半的订单，更是攻下了当时最大的电脑公司康柏的订单。1998年，富士康就把内部目标设定在五年内做到全球一半的PC机壳，而实际上到2000年时，它已经吃下了全球60%的电脑机壳生产市场。
黄田决战
第二个故事是着名的速度之战，即“黄田决战”。
拿到苹果的第一份iMac机壳订单之后，郭台铭心中高兴不已，但也倍感压力，因为这毕竟是富士康向一个新产业转移的开始。
哈佛大学教授诺瑞亚认为，企业都追求成长，迫不及待地跨人新产业，以弥补日渐缩水的市场营收，但这么做又很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成以后的长期衰退，“从而造成情势混乱、绩效消退、获利不再”。这就是产业多元化的陷阱。
如何迈过多元化的陷阱？诺瑞亚观察成功企业的成长策略，往往是一种“延伸策略”。企业从核心业务出发，向相关领域移动，但设定的目标是核心业务在5年内至少成长一倍，也就是每年至少成长15%。连接器业务已经成为富士康的优势产业，占据可观的市场份额，并带动公司在台湾上市。从1991年到1995年之间，每年的成长率都在15%以上，完全符合诺瑞亚的产业“延伸策略”。特别是，连接器进一步带动富士康在模具领域的技术提升，让精密模具成为富士康的核心业务和竞争力。这些都说明富士康进入新产业绝不是一种冲动，而是一种企业的内在动力和发展的必然选择。
但是，当富士康接到苹果的机壳订单之后，还是显得有些仓促，演绎出一幕“黄田决战”。
1995年11月10日签下苹果的订单之后，第二天富士康铁壳事业处即在台北成立。技术协调、零组件采购、产品研发随即展开。12月12日，郭台铭等来到深圳龙华看地选址，1996年2月1日，富士康龙华基地破土动工。
2月3日，陈颛仁率领技术团队日夜拼搏出来的第一批样机送到美国。样品获得认可，4月19日，第一个机种“DDT”在台北量产，4月下旬，第一货柜产品出货美国。
由于产能的提升和交货期的压力，深圳厂必须马上投入运营。但是龙华工地还是一片泥泞，只能临时借助黄田厂做临时生产基地。5月1日，人员刚进驻黄田厂，一个星期后，也就是5月8日，客户的业务经理已经亲自来厂督战，以确保生产顺利。5月11日，黄田厂生产的第一货柜产品出货。当时，黄田厂也只有两条组装生产线，人员都是临时招来的，技术还不熟练，但订单却纷纷涌来。
6月底的最后一个星期，任务如山，所有人员都已连续加班，疲劳之极。从别的生产线抽调的30名员工和从中央人事抽调的60名学员已经连续奋战一星期。但到了6月30日，离交货期仅剩24小时，还有1万台产品没有做出来。郭台铭亲临现场，并担任生产组长，所有干部都下到了生产线。
30日当晚，A、B两班人马轮番上阵，停人不停线，上至总裁下至员工都站在生产线上挥汗如雨。第二天早晨5点57分，最后一台产品组装完毕下线，比规定时间提早了宝贵的3分钟。
从此，铁壳厂有了“铁军”之称。
用钢量超过汽车厂
抢来“苹果”订单、黄田决战的故事似乎说明郭台铭在转入机壳产业时的运气，而实际上这种运气是建立在富士康雄厚的模具基础之上的。
跨入机壳业务，表面上好像不需要什么复杂的技术，只要把模具做好，把材料灌注进铸好的模子即可。但是实际上随着产品外观变化越来越多、体积越来越轻薄精巧，对材料和焊接技术是一大挑战。
比如，现在电脑机壳不再用普通不锈钢或者塑料，而是用镁合金，机壳越做越薄，工程系数的设定也越来越难，如果没有很强大的模具能力，根本做不出来。现在许多产品都是一次一体成型，如果要用到焊接，也要求看不出来，从笔记本电脑、PDA到手机的外壳，都要靠模具的技术。
另一项挑战是，机壳产品不但要做得出来，而且还要能控制材料成本。
因为在机壳“浇铸”的过程中，会有近一半的材料损失。如何能让这些材料回收利用，需要从材料本身研究及制造过程设计着手。在这样的情况下，富士康就是靠着自有的模具技术打出了一片新天地。
几年前，郭台铭就说：“我们公司光是模具生产就有六千多人，一个月可以同时做好一千多副模具，包括塑模、冲模，全球有几家公司做得到？过去一般公司3~6个月开一副模，富士康利用组织切割，变成两个星期，用‘人力’加上‘材料’，现在一般3~5天就能开一副。”