2001年，IT行业出现不景气，戴正吴在新干班新员工培训讲话时表示，竞争产品事业群的目标就是抢订单：“你们现在来竞争上班，订单就有了吗？不容易，对不对？你们能上班，订单是靠争取来的，不是天上掉下来的！台湾正在面临不景气，很多公司都深具实力，但就是少了订单。台湾要争取订单，要用策略，怎样服务好客户，怎样培养好自己的技术能力，用怎样的策略拿下这个订单，这些都是各公司面临的挑战。富士康在2001年这样不景气的情况下，仍然要繁荣成长，这可大不一样啊！这还是体现了竞争的精神与挑战的斗志。”
富士康需要是竞争。戴正吴又说：“我记得刚进公司时，公司在台湾1000大没有排上名，第二年排到997名，经过了14年，2001年我们就会是台湾第一名了。这就是挑战的结果，也是竞争的例证！不是挂在嘴上的‘挑战’与‘竞争’，而要付出艰苦的努力和代价。”
竞争产品事业群就是瞄准有潜力的产品，开发制造，争取订单，订单量上来了，就转移到别的部门去做，竞争产品事业群再做新的产品。因此，在富士康，竞争产品事业群做的产品最多。第一个产品是Edge-Card connector，接下来是Riser card，随后是SMT线路板和计算机母板，然后是游戏机插座，再接下来是游戏机、DVD、笔记本电脑……因此，戴正吴说，我们转出了很多产品，同时也转出了很多优秀干部。我每到一个厂区，都会遇到我们CPBG调出去的同仁，尤其是在深圳龙华厂区，几乎每一栋楼都有我们生产过后来转出去的产品。
现在，戴正吴领导的竞争事业群已经更名为CPBG消费电子事业群。事业群现有五大产品事业处：CG（Computer Game）、NBCM（Notebook Component Module Move）、ODD（Optical Drsc Driver）、OACM（Office Automatic Component Module）、PCB（Printed-circument Board）。
竞争产品事业群更名，是因为随着富士康的扩张壮大，每个事业群都要强化竞争抢单的功能，仅靠CPBG已经不够。另外，CPBG已经在消费电子产业扎根，这个产业本身就产品丰富、变化多端、潜力巨大，是最具竞争性的新兴产业。
寒冬中的孤雁
2001年，全球经济低迷，IT行业受到的影响最大。第一、二季度已经非常惨烈，第三季度能否回升？台积电董事长张忠谋认为第三季度应该探底回暖，春燕将归。但是郭台铭却认为第三季度还不是景气底谷，仍将持续探底，且水深难测，产业结构正在改变，要及早应对。2001年将是“硬着陆”，而不是“软着陆”。
郭台铭描述当时的情景说：“2001年的不景气，是过去20年少见的。欧洲、美洲、亚洲三个地区同时衰退。一般来说，以前经济不景气是推波型的，美洲不景气，欧洲顶着；欧洲不景气，亚洲顶着，而今年却是三个地区都在衰退。”
郭台铭把富士康比做“寒冬中的孤雁”。
在2001年5月31日的股东大会上，郭台铭面对经济不景气的大环境，向股东们发出宏愿：“若今年营收不到1000亿新台币，我就向大家下跪。”
2001年的前四个月，富士康的营收已经超过400亿元新台币，如果能保证单月营收100亿元新台币，全年就是1200亿元新台币。电子业一般上、下半年营收比例为四比六，再加上上一年富士康营收复合增长为51%，因此有人认为，富士康2001年全年的营收应该会达到1500亿元新台币。
果不其然，这一年富士康营收超过1500亿元新台币，坐上了台湾第一大厂的宝座。
也就是在这一年，富士康开始进入手机产业，虎口夺食。
其实，这波经济衰退一直沿续了几年。2004年，全球石油价格创下近十年来的历史最高峰，连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧，象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数，在2004年再度陷入低谷，从2003年的2700高点又跌回1400点左右。台湾广达、宝仁等股票都创下历史新低。
然而，在这几年不景气中，富士康一路高歌猛进，每年以超过50%的复合增长扩张。2004年超过伟创力，成为全球代工大王。
除了公司营收业绩的高速增长，富士康在台湾的股票也大幅攀升。富士康股票在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了1990~1993年低于20%之外，从1994年开始，都在26%之上，每一年也都大于资产报酬率。富士康努力为股东赚钱的能力，比台积电过去十年平均20%的报酬率还要高。
有人曾经计算，如果有一个人在1993年5月31日，买了一张郭台铭的股票，到2000年5月31日，就已经成长了45.2倍，等于2.5万元人民币变成了113万人民币。到今天的增长，更是一个大数目。
为什么富士康能成为“寒冬中的孤雁”，在不景气中逆风飞扬？
1999年，郭台铭就留下了一句名言：“我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。”
面对不景气，郭台铭是这样看的：“经济不景气对企业是一个考验。所有的企业最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的被会淘汰。不景气会加剧物竞天择，适者生存的过程。”
郭台铭又说：“景气跟海啸一样，一来一去，非常地快。当今经济结构的调整，就像地壳板块移动一样。我认为与其关注景气好坏，不如先关注经济板块的移动。海啸为什么来得快？它不是一天两天形成的，酝酿了很久，能量一旦爆发，就会造成巨大的结构性改变。世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。但我认为，经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。”
有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有。
另外，不景气让IT大厂精打细算，尽量减少成本，有更多的订单会外包。正是在这个时期，富士康揽来了康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司更多的订单。
不景气是进入新领域的机遇
在不景气的大环境下，富士康能够逆势而上，进入某一个行业时，富士康也不是去喝大家都认为最有价值、最有营养的“头啖汤”，而经常是在大家都已经拼得你死我活，行业已经不景气的时候进入。
进入手机产业，是富士康在不景气时进入的一个典型例子。
2005年，富士康手机在香港上市时，国内的手机企业正跌入前所未有的低谷，市场份额不断下滑，企业出现巨额亏损，有不少企业被迫退出。这种下滑趋势从2003年手机产业达到高峰时开始，到2007年也没有停止。
富士康科技集团副总裁何友成在上市时专门写了一篇文章，认为富士康无线事业之所以有今日局面，全靠集团高层非凡的经营思维和高超的景气判断能力。
20世纪90年代中期，全球无线通信产业高速发展，国际大厂挟资金、人才、技术、市场和营销等优势，在全球范围内攻城地略；随着竞争火力日炽，国际大厂开始积极培育当地供应商体系和代理商体系；紧接着国内电信改革力度加大，市场大饼越来越诱人，国内众多厂商兵分三路，霸王上弓，强度关山，或涉险挤入品牌高端虎口夺食，或变身加入营销代理分享利润余羹，或转型衔接国际供应链拼夺制造微利。面对如此激烈混乱的产业局势，富士康集团内部要求立即进入的呼声颇高，但集团高层并不为所动。
郭台铭一向认为“要做就做世界级”，这几乎成为他审时度势、战略思考的基点。因为众多同行因冒进新产业而沉浮于景气中不能自拔，郭台铭多次告诫各高层主管：“种稻需练三年功，搽口红只要十分钟”。
当时，富士康需要的，第一是将此前个人电脑产业积累的联合研发能力和垂直整合能力再予以强化，持续加强在关键零组件和标准模组上的自身优势；第二是汇集业界失败案例，向失败学习，以便将来一旦进入就可绕过雷区，直指核心目标。
2005年2月，富士康手机上市，网络事业群总经理吕芳铭说：“在无线无界的世界里，有无所不在的挑战，藏无所不在的机会。”
而何友成则把富士康手机描述为“在挑战与机会中觅食的初生牛犊”。“让我们来想象FIH这头初生牛犊所面临的竞争与生存环境：全球无线通信领域是FIH面前的草原，这草原够辽阔，所以它必须圈定自己的草场范围。草场范围也就是它的目标市场，而这块草场的地契目前尚被国际大厂所持有，不过不让FIH来吃草，这草场就不会有很高的生产力。
“战略决定了FIH的食欲，人才作为它的四蹄决定了它的承载能力和抗击天敌的战斗力。研发是它扩大觅食的视力，技术能力是它的牙齿切割机，制造能力是它的胃口容纳量，物流与运筹系统是它的消化系统。”
此一描述，不仅争对富士康手机，更是富士康这部庞大竞争机器的生动写照。
竞争的结局显而易见：“此时的草场，载畜力似乎每况愈下，而来自沙漠戈壁边缘的新的牧牛人正在唱着‘亡我祁连山，使我六畜不蕃息；失我焉支山，使我妇女无颜色’的流亡之歌，朝着FIH所在的草场滚滚而来；此外，那些非牛类的狼群尚在不远处游荡。”
富士康手机后来的表现，完全重现了这些描述。
布局大陆是降低成本的基础
不论是在大经济环境不景气时挺进，还是在行业不景气时虎口夺食，富士康竞争的利器都是价格。
在不景气时生存发展，要靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。郭台铭说：“我们开会、做事的时间很长。因为你想想看，一个‘寒冬中的孤雁’要飞翔，必须努力，还要找下一个落脚点。逆风、又冷又饿，只有努力地飞翔。工作时间长，并不是我们的追求，而是现在我们有非常多的事要做。因为全世界的企业正在进行结构性的转变。尤其是网络企业，谁能在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’，我自己是一个比较喜欢耕耘收获的人。”
2000年，经济不景气连续下挫时，不少台湾企业和国际大客户都紧急展开动员布局，将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时，富士康已经在大陆落地生根，并登陆欧洲。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场，而富士康则得到了宝贵的制造成本。
郭台铭对当时大陆的投资环境了如指掌：未来北京、天津一带将成为大陆无线通讯网络的发展重地，成为大陆无线硅谷，将是无线通讯制造与研发基地。上海、苏州、无锡一带，将成为笔记本电脑、个人数码助理器等可携式产品的生产重地。至于广州、深圳、香港则是台式电脑及消费电子产品的制造基地。郭台铭还预言，未来在上海晶圆厂将具群聚效应，由于北京缺水、缺电和风沙问题，未来势必向南发展。此外，基于供应商的需求，广州、深圳也将会出现几座晶圆厂。
在向台湾同业介绍大陆投资环境的时候，富士康在大陆的布局已经到了收获季节。
别的不说，富士康在大陆有数十万员工，这些员工如果在台湾招是根本不可能的，台湾一个员工是大陆几个人甚至十几个人的成本，在台湾招这么多人，也养不起。富士康在大陆建了那么多科技工业园，这么大的土地，台湾无法提供，即使能买到一些土地，也贵得要命。而在大陆，政府为了吸引投资，土地可以优惠，并能保证供应，还有各种税收等方面的优惠。因此郭台铭才能豪迈地喊：“看得到的土地我都要啦。”
正是大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造，使其能以低得惊人的报价吸走订单，让自己迅速膨胀。
成本控制是基本功
“赤字接单，黑字出货”这句话最早出自2000年某一个晚上，竞争产品事业群降低成本动员大会上戴正吴的讲话中。