戴正吴说：“今天，我们为什么特别强调成本？其实绝大多数干部都很清楚这样一个事实：现在低价电脑已经成为一种趋势，我们所做的许多连接器产品已经是‘夕阳’产品，本身利润微薄，但客户还一再要求大幅度降价。于是行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。但我们还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念：我们要有‘赤字接单‘黑字出货’的竞争能力！即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”
因此，降低成本是保持低价格竞争力的唯一出路。
曾经为富士康做过20多年顾问的石滋宜博士，常对台湾企业强调“控制成本”对于企业获利能力提升的重要性。他举了一个例子，某一个产品售价1000元，成本是900元时，利润是100元；当售价不变，但是成本降低10%，变成810元时，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本进一步降低20%，变成720元时，利润就变成了280元，增加了近两倍。
反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚280万元，用原来一开始的成本去做，他必须出货2.8万个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1.4万个；如果能省20%成本出货，就只要出货1万个。
节省成本不只是出货量少2/3的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下两倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。
因此，富士康的干部都认定，要让公司在赚钱之前，先要成为一个懂得省钱的企业。
特别是当景气持续不振的时候，节省成本就显得尤其重要。富士康副总游象富就做过一个深刻的概念解释。他把过去大家的基本概念“利润=售价-成本”，重新排列组合思考，变成了“成本=售价-利润”。
从这个角度来思考，就等于客户开出的售价，减去了中间应有的利润，剩下的就是成本目标。这样的思考主要是在不景气的现实环境中，产品售价不断下降的情况下，用以刺激消费的情形。如果一定要维持住预定的利润，就必须持续降低成本，因此便特别把成本移到等号左边，放在首要的位置。
陈明俊经理举了一个更生动的例子。天花板好比产品价格，地板好比生产成本，在层高固定的情况下，天花板越高、地板越薄，我们的生产活动和发展空间就越大；天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，甚至被挤死。在市场售价急剧下降的现状下，天花板已无可避免地在下降，地板也在增厚，如果不想坐以待毙，面对天花板的坠降，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。
而除了售价不断降低之外，周围的竞争对手也一直在四周挤压。在这种情况之下，谁有办法降低成本，谁才可能撑到最后。
因此，郭台铭说：成本控制是企业的基本功。“基本功做好了，才能谈变化。”富士康这样的基本功是怎么得来的？“飞檐走壁，剑术精湛，是因为闭关自学了很久。”
成本分解，标准管理
富士康在各方面的管理上推行精细化管理，生产制造中的每一个环节都经过反复实验，制定出最优化的方案，以提高效率。在成本管理上也是如此。为节省成本，富士康把整个流程环节拆开来看，分成“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项又再重新细分，“产品成本”里，分割成“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存成本”、“固定资产”等七项内容，同时根据各种因素和环节，设计出节省成本的最佳方案。
材料成本
多家比价、从价值工程角度思考有没有更便宜的替代产品、如何付款。
加工成本
避免生产线待料或是库存过高、制作过程过于集中、人力排配不当、无谓的搬运等情况的发生。
测试成本
避免测试机台出现高阶低用、测试机台闲置、测试时间过长或重复测试等情况包装运输成本了解运输公司计费方式，避免无谓包装来降低单位运费质量成本强化标准制程，避免客户退货、产品耗料过高等情况。
库存成本
以精确的产能规划书来避免产品转型或变更设计造成的余料及呆料资金占用及利息支出。
固定资产
严格审查投入设备、模具的购买，避免造成误买、多买等情况。
管理成本又分为工程管理、生产管理、质量管理和经营管理等四个部分。每一个环节的管理式进一步细分。例如，同步制造中的生产管理，管的是料号、数量、时间、地点、价格等，其中又可以分成四项：“远生管”、“中生管”、“近生管”和“微生管”。
在所有生产管理的程序中，特别是从“中生管”开始到“微生管”，都有报表记录，这些报表也有用做差异分析、交叉分析等。生产线主管再进一步做产能预测等，并进一步决定未来的生产计划。
而这种成本管理的“精准度”，在“品管”和“工管”中都很高。
改善，把干毛巾拧出水来
“降低成本的精神，就是把干毛巾拧出水来。”这是在富士康叫得很响的一句话。
降低成本已经取得了很大的成绩，但还是远远赶不上产品价格降低的幅度与速度。怎么办？就是要把成本降低，降低，再降低。有人说，再降低成本没有可能了。很多人认为没有可能的事，只要发挥群体智慧，找到新的办法，借助新的科技，就没有什么不可能。
富顶公司课长朱天明举了一个例子：冲压铜材节省已经做到认为没有可能了，已经双边切割——单边切割3.81Pitch——2.54Pitch——1.27Pitch，等等，铜材节省了19%。应该没有办法再省了吧！不，仍然有空间，而且空间很大。如果我们解决了电镀端子固定与装配插针定位的技术问题，就可以将Carry变小，还可以再节省43%的铜材。铜可是贵金属，价格非常昂贵。
从事现场管理的富金公司张海鹰则介绍了员工在制造中降低成本的经验：影响一台成品制造成本的因素可分为：机械故障、教育训练、5S作业、待料、换线作业、重工作业、挑选作业，以及其他一切造成成本上升的因素。降低成本在现场就要看有无以下现象：
1.螺丝、拉钉遍地，“星罗棋布”。
2.贴纸、脚垫到处都是，“大显黏贴身手”。
3.把作业手套当做抹布擦拭机台、皮鞋。
4.天那水、酒精盒用后不盖盖子。
5.设备维修速度慢，且故障频繁。
6.物料采购断线或上线不及时。
如果抓好生产现场的这些细枝末节，就能大大降低成本。
“浪费及高成本，源于习惯、制度与旧流程，根植于人的心态与做事的方法。”这是派驻宝源厂的经理陈明俊提出的严厉批评。富士康经常派出这样的派驻干部，对下属企业进行巡视监督。
像富士康、伟创力、旭电这样的代工企业，优势在于生产规模越大，原材料采购与边际成本越低，采购量大，当然价格就便宜。无疑富士康也拥有原材料采购的最佳成本。不过，派驻干部陈明俊还是认真研究，列举出了采购中的15个问题：
部分需求单位用先斩后奏的方式，物品已入厂使用了才补开请购单，有失审核意义。
请购单填写不清楚、不完整。如规格、用途、交期与厂商没填，或不清楚；单位用量不明确，桶、本、盒、卷，究竟多大桶，多厚本？
请购单上任意涂改。
没有物品采购或验收规范。
更糟糕的是有些物品单位自己提要求，自己购买，自己验收，东西有没有入厂都值得怀疑。
多半物品入厂采购自己接收兼验收，没有规定专门接收、验收的单位。
部分供应商并非在承认过的合格供应商名单内。
过分集中在某几家供应商采购。
未建立完整的采购履历表，部分物品价格长久没变，甚至有高涨情形。
请购单未有效控制，致有些物品一次就买半年以上的用量，甚至更久。
签名者字迹潦草无法追查。
数字有些填写不清，不易分辨。
请购单在需求栏填写完后未将空白栏填上“以下空白”字样，或不在空白打“X”，以造成主管在核准后又自行追加购买未申请核准的其他物品。
有些请购单则拖几个月才结报，追查困难。
还有一些恶劣的厂商会勾结不正派的采购员，发票上的金额任由采购员要求填写，采购员从中图利。
陈明俊提出改善意见：凡此种种必须制定规范，并耐心去教导下属改善。金额较大较常买的东西必须在开请购单的同时附上“入、用、存”管制表，以确切掌握合理采购量、采购点及入厂时间，采购单位则必须附上该物品履历表，每采购一次该物品就必须记入购买日期、厂商、数量、单价及总金额，以作为再一次购买时参考以及降价要求之依据。第一次购买的东西尤其要慎重地精打细算，第二次以后就比较轻松。经过不断地改善后，各项物品在供应商配合下均能有降价成果。同时新采购员从优秀的装配线长中提拔，经过一段时间的训练后也能开发新供应商，运用采购的技巧，比价、议价、杀价，了解我方之强弱势及在各供应商中所占有的份量，对其施以影响力，使采购作业渐渐正常化。
成本是干部考核的绩效的指标
“我们早就把降低成本能力当做干部的绩效指标。”戴正吴认为，不是想省钱就可以省的，考验干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及找出可压缩空间何在的能力，而这正是衡量干部价值”的标准。
富士康认为，干部必须对成本有正确的认识。
“企业不赚钱是罪恶的”。这是富士康一再向干部强调的首要观念。如果企业连年亏损，它就失去了自下而上的经济基础。没有盈利，如何保障员工的薪资及福利？反之，如果企业办得红红火火，不仅员工福利待遇得到改善，形成一种良性互动，同时能增加就业机会，对社会和人民都是一种回报。
其次，要搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，包括为工厂争取客户，仍旧生产一些没有利润的连接器等产品，或是一些必要的公关开销，接待来访客户，正常的交际费用等，这些开支是必需的。不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服的印象。但是没有必要的“非策略性成本”，就没有理由浪费。
再次，“效率不等于效果”。有时一味追求100%机台运转率，反而只是让机台白白切割空气，空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差，所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
另外，唯有扩大营业额才能提升竞争力，降低经常性费用。这么大一个公司，在经常性开支方面，既然无法节省，就只能用“扩大营业额”的方式来分摊降低费用成本。
特别是对富士康来说，其实最贵的是“时间成本”。富士康的核心竞争力之一，就是快速开发模具，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时，没有快速冲起来，反而失去了先机。特别是富士康庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，而在这方面往往挥霍浪费最严重。
另外，郭台铭和高管们还一再交待，富士康有三个“金库”：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场，干部应该经常去走动看看，发现闲置材料，让“宝藏”可以再利用。水费、电费、电话费也是每每提起的三项费用，这里面也有“黄金”。
郭台铭一再说：“关键是做正确的事，不做错事。”富士康发展这么迅速，关键是战略正确、思路正确、策略正确，特别是在决策上没有失误。
中国企业出大问题，往往出在决策上，特别是投资决策、项目决策。一个项目几千万元、上亿元、十几亿元、数十亿元，投出去颗粒无收，或者成为企业的包袱，投了巨资，项目还要维持，不断地亏损，往里扔钱，最后企业给拖死了。在中国企业中，这样的例子数不胜数。
即使是企业死不掉，决策、投资失误造成的损失也要摊到成本里，摊到每件产品上，成本怎么能不高？怎么能降得下来？
富士康投了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的，也是最大的一项成本。
如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还小，但是那些大大小小的干部，如果出现失误，损失就大得多，严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误，因为代价太大了。
1996年时，曾有一名干部没有看好Edge Card上的Core-Pin放电加工尺寸，致使所有产品惨遭退货，那一次富士康大约损失了2500万元人民币，而当年37.5亿元人民币的营业额，就整整损失将近一个百分点，也难怪郭台铭一直强调，公司越大，干部要负的责任越重。“决策错误，是浪费的根源之一”，这句话也是郭台铭的名言。