捷克是那种“多样少量”的厂房，当一个主要的信息进来之后，就要“分”。欧洲分成26个国家市场，每个市场的语言又不一样，任务艰巨。过去内部的流程都是用英文或中文，但在欧洲不但要把所有数据和流程“文件化”，还要再翻译成捷克文。
国际化四大课题
纵观富士康国际化的成功经验，在四个方面为大陆企业提供了经验，而这四个方面也正是大陆企业的困惑之处。
课题一：海外设厂如何保持成本优势？
中国企业的竞争优势在于成本优势，特别是低廉的劳动力成本是其他发达国家无法提供的。美国、欧洲等发达国家和地区，劳工的成本可能是中国大陆的几十倍，另外，这些国家和地区的劳工法律也非常严格，不能随便炒人，炒一个人可能比养着他的成本还高，上班时间规定也非常严格，工作时间也非常少，别想让他们加班加点。如此一来，大陆企业扩张到这些地方的时候，优势尽失竞争力尽失。
富士康海外设厂，全球布局，是跟着产业分工的趋势走的，和客户一起布局全球，布局策略相当清楚：布局全球，不外是以最短的时间、最低的成本支持客户。
首先，郭台铭要求主管要弄清楚的第一个问题是：在海外设厂，成本一定会比从内地出货运送成本要低吗？如果是肯定的，富士康大军便毅然开拔。
第二个问题是：如果一定要设厂，选在哪一个地点最完美？最符合设厂的经济效益？比如欧洲的工厂设在捷克、收购美国摩托罗拉公司的制造工厂之后尽量南迁，都是人寻找成本最优的落脚点。
第三个问题是：布局之前，一定要先确定这是一个长期策略还是短期策略。如果是长期的，就和公司未来发展的战略极其相关，和母公司的关系就更紧密；如果是短期的，投资的方式就不一样了。比如说富士康当初在苏格兰设厂时并没有买地，而是以租用当地厂房为主，就是认定苏格兰工厂只是短期策略。
最后一个问题是：要自己盖厂，还是用并购的方式更好？尽管鸿海的建厂速度快，但是牵涉到产品线越来越多元化且复杂，用并购方式，保留原有体系的战斗能力，也是全球布局的方式之一。
富士康衡量海外设厂成不成功，主要是看三项指标：“有没有拿到预期中的大单子”、“员工的忠诚度如何”、“成本有没有确实下降”。从这三项指标来看，其实在苏格兰和美国印地安那波利斯设厂都不算完全成功。毕竟每一个全球工厂，要在一定时间内同时完成“质量做到”、“人员快速衔接”以及“信息流水平接上来”并不容易。
课题二：海外并购如何成功？
近年来，中国企业加快了海外并购的步伐，但不仅遇到了一些阻力，而且并购后也出现了一些困难，进退维谷，从富士康海外并购的成功案例中到底能够分享到哪一些成功的经验？
为何并购？并购的目的和出发点何在？是为了扩大市场份额，还是为了消灭竞争对手。这是海外并购首先要回答的问题。
富士康海外并购的目的之一是靠近国际大品牌。比如收购诺基亚芬兰的艺模厂和摩托罗拉的巴西工厂，就是为了进一步贴紧这两家全球手机巨头。这两个收购对象原本都是两大巨头的下属工厂，为了精简供应商和供应链，这两家企业才会脱手。脱手后由富士康接手，是解决了两大巨头的包袱，当然不会受到抵制，而且乐观其成，同时又变换了一种形式让这两家企业继续成为两大巨头的供应商，保持和扩大原有的业务关系，被收购对象也乐意接受。从另一个角度讲，通过并购，富士康只是买下了国际企业大船的一个货舱，能搭上大船在市场的海洋里乘风破浪，是借助企业品牌的力量。
而大陆有的企业海外并购是买下国外品牌，试图以此品牌为动力，推动海外市场的扩张。这种并购，付出的代价如何、被收购的品牌状况如何暂且不论，收购等于买下整条船，船长和舵手都换了，许多水手也下了船，如何继续航行就是一个大难题，因为收购者甚至不懂得驾船，最起码对那段航程并不熟悉。这就好比一个单位的人要坐船到一个地方去，本来可以通过买票坐别人的船到达，如果一条船受限，可以选择更多别的船票乘坐。但是现在这个单位索性把整条船买了下来，把别人挤下船，座位是多了，但自己却不会行船，或者不清楚航程，出航的速度不但慢了，而且还可能遇到风浪，造成翻船。
富士康并购的目的之二是创造新的业务。比如，收购汤姆逊的深圳工厂，就是为了进入光领域。这是富士康的缺口，收购之后就补上了这块业务缺口。
收购普立尔是为了进入数码相机领域，这也是富士康的新业务，虽然自己也有个别技术储备和研发，但收购普立尔就能让富士康一下子称雄市场。
而大陆企业在并购时，往往是在已有业务上扩张，以求增强产能，扩大市场份额。这种并购，时间上可能快了一些，但需要解决的其他问题很多，可能还不如自己建厂更得心应手。
课题三：海外企业如何实现文化磨合？
海外设厂、企业并购，文化的磨合是最大的难题，失败往往不在投资和市场，而在双方不能融合。特别是海外并购，如何让当地企业接受中国企业的竞争、效率和快速出货等观念，确实不易。富士康对并购中的企业如何融合也有特殊手段，值得借鉴。
因为全球竞争的观念和“当地化”未必会完全一致，所以富士康的“当地化”除了人才的培育，也包括了观念的培养。首先，了解当地人的文化和想法。到捷克设厂，就要弄懂捷克人想什么，他们其实自尊心很强，但是要如何慢慢改变他们的观念、建立准时出货的概念，就要很有耐心。在进行“企业文化”改造时，除了保留既有福利，更采用“重赏制”来诱导他们改变，此外，还举行密集的业务讨论，有时他们根本觉得这些目标不可能达成，就带他们到内地的厂去看。这些欧洲干部其实都很聪明，也都发现自己其实还有很大的改进空间。最后，富士康还是会拿出企业积极有魄力的一面，用福利和数字说服他们，承诺共同的目标，“我们还是采用全球一样的模式，如果做不到就换人，让人才可以出头，让产能可以充分发挥！”
把被并购当做合并，也是文化融合的重要态度。并购普立尔之后，富士康在此基础上成立了“机光电事业群”。郭台铭就大讲，这不是“并购”，而是“构并”，是“构建平台，并肩作战”。“购”是见“贝”如见钱，拿钱去买，得钱就卖；“构”是众“木”为台，“并”是肩并肩、心连心。企业“构并”在一起，就可能发挥出1+1>；2的效应。
富士康与普立尔合的消息发布后，股票双双大涨，因为看到这种合并不是为追求金钱收益，不是纯粹追求成本与财务运作，也不会强势推行人事精简或调职降薪等动作，追求的是公司双方和员工的三赢，给区域甚至国际产业和市场带来更具想象力的发展前景。
课题四：自主品牌才是国际化出路？
近年来，以自主品牌进军国际市场成为中国企业的一种呼声，似乎以往的OEM、ODM过于简单，利润太低，主动权又操控在别人手里，因此只有自主创新、自主品牌，才是国际化的唯一出路。
然而，富士康的成功却是对以上观点的一种否定。首先，为别人贴牌，也能做出品牌，这是大家所始料未及的。传统意识中只有产品品牌，而富士康创出的是企业品牌。富士康有什么产品，说得上来的不多；哪一些产品是富士康生产的，数得出来的也不多，但说到富士康名气可就大多了，特别是在全球IT业，富士康可谓如雷贵耳。
郭台铭曾说，许多业者认为现在是品牌的时代，但富士康不会发展自主品牌，除了条件不够外，现在的品牌意次趋于薄弱，连知名厂商戴尔都推出“白牌”的组装电脑，显示消费者更重视功能和价格。不过，曾有产商使用“富士康”过去的商标，而且用了这个名称后，产品报价高了不少。显示富士康在制造零组件产品方面有一定的地位，不能说专业代工就没有品牌。
其次，贴牌或者自主品牌，要看企业的实际情况而定，不能评优论劣。
特别是在一定的发展阶段，企业有没有能力自主品牌，是非常重要的因素。
国际化之初，借船出海，贴牌出口，也不失为一种好途径。如果以利润和成本来衡量，贴牌利润低，但成本也低，自主品牌开拓市场的成本是相当高的，风险也是相当大的。
再次，全球经济国际化分工越来越明显，企业没必要上下游通吃，而在全球供应链中截取最具优势和竞争力的一环，做大、做强、做精，可能是一种产业和市场趋势。因此，“贴牌”永远会有它的产业地位。