转化
第三个字母“M”是移动（Move）。有人解读说，这是指从工程设计到全球出货方式地快速完成。富士康快速的从Lvel1做到Level11，而且不管哪一个组装层级，都可以迅速模块化，两地设计、全球出货，也是指富士康在时间上的快速优势。从“零组件”到“模块化”到“快速整合出货”的方向，让富士康的布局过程一反过去台湾大厂“向上”整合的方式，走出“向下”整合的路线。
所谓上与下，指的是产业垂直分工的上、中、下游关系。许多组装大厂属于下游，他们会向上游买零组件，而主机板厂商等，也会向上游买连接器等插槽，中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。
“向上”，是“顺向”，而“向下”，就是“逆向”。郭台铭将之简化，指出“制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大”。
实际上，这里的“移动”应该理解成“转化”。从“关键零组件”到“模块化”，进而制造出完整的电子产品。这个过程的零件、技术、设备、经验、员工等都可以迅速地转移、转化到另一种电子产品的生产中。
从电脑到手机，到消费电子，甚至到汽车，大体上是相通的。手机、iPod、游戏机，实际上都是特殊功能的电脑，从正在发展的汽车电子方面来说，汽车也是一部大的电脑。在未来“光、机、电”产品整合的趋势之下，CMM代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。
正是这种转化，让富士康不停地进入新领域、开发新产品、迎来新客户、缔造新产业。在富士康的产业树冠上，结出电脑、手机、iPod、MP4、游戏机、照相机、电视机、DVD、程控电话机等一系列产品之果，可谓根深叶茂，郁郁葱葱。
双翼
最近两年，富士康又在“CMM”的头尾加上了“e”和“s”，成为“eCMMS”。
e指的是“信息流”，利用互联网技术，使设计、生产到出货更加精确快速；而“S”指的是“服务”（Servce），主要是指“共同设计”。这种能力，富士康已经建立多年，“只是现在这种设计已是免费的了”。过去设计能力是ODM厂商的强项，但现在，已是共同设计服务制造的基本环节。
比如，网络及通讯产品的标准化不像PC这么高，每一项产品都有自己的一些规格，所以让代工厂参与设计的趋势已在所难免。
另外一项服务，就是对客户“产品生命周期”的全方位服务，这也是富士康全球营销能力的极致。以最重要的美国客户为例，当客户产品刚进入市场时，富士康可以直接在美国的厂房出货供应客户，像洛杉矶的富乐顿厂就扮演着这样的角色。等到产品成为主流时，大陆工厂就提供成本更低、数量更大的产品支持，一直等到产品生命周期结束、准备退出市场，美国的富乐顿厂再次接手产品的维修和少量出货。
在富士康，信息和服务都是自成系统，各有标准，贯穿于“CMM”的各个环节。我们可以把“e”和“S”比做“CMM”运转的润滑剂，在其润滑作用下，机器运转得更轻松快速。也可以把“e”和“S”比做“CMM”的“双翼”，既能带动“CMM”的起飞，又能保持运转的平衡。
扩展
郭台铭把“eCMMS”称做“模式”。成为“模式”，规范、标准、系统性就非常强，可用来不断地复制、扩展。富士康的产品线环环相扣、步步相连，不断地向前延伸、复制，扩展性表现得尤为明显。
上马LCD液晶面板，在台湾企业当中，富士康是最晚的。因为富士康希望在大陆投资，而台湾当局的政策限制迟迟不能开放。但最后，富士康还是一定要上马，群创公司由此而创建。这是富士康自身产业链延伸的需求。富士康是全球最大的电脑生产商，每年有4000万台电脑出厂，近年来靠手机代工崛起，也成为全球最大的手机代工厂，每年为索尼生产数十亿美元的游戏机，为苹果生产数量巨大的iPod，等等，这些产品都需要液晶面板，自我配套，不能没有液晶面板。
液晶面板是“关键零组件”，是富士康整个CMM产业链中的基础环节，向上延伸的同时，也向下扎根。TFT-LCD生产属于半导体制程，良品率的高低80%的因素来自设备，在上马群创的过程中，设备的制造技术已经了然于胸，而富士康从金属、塑胶、陶瓷与印刷线路板组件、线缆和CAD/CAM设计与产品检测开发，发展到机械组装、电组装、次系统组装，最终发展到系统组装、同步设计服务的垂直整合，让富士康进入了半导体设备领域，为应用材料商提供半导体设备零组件和液晶面板设备，富士康沛鑫公司由此而诞生。
2005年底，大陆创维、TCL、康佳、长虹四家彩电企业与深圳深超公司联合发起聚龙光电，宣誓进军彩电液晶面板，其中最大的投资就是设备。最后富士康得以进入，成为设备供应商的同时，也将液晶面板从应用于延伸至用于彩电。
在软件方面，富士康设立中央资讯，来从事公司资讯软件的开发，如开发出的保税工厂软件在深圳使用以后，效果非常好，就又应用到昆山厂、烟台厂等富士康所有的基地。富士康的SAP、ERP系统都做得非常好，并且在全球的工厂使用。由此，富士康收购了美国一家软件公司，成立富盟软件公司，将富士康在软件方面的开发成果进一步完善，推向市场销售，这是在“关键软件”基础上CMM的延伸成长。CMM在富士康显示出的扩展动力无穷无尽，只要纳入CMM系统，每一粒种子都会生根发芽，眨眼间就是森林一片。从中可以发现富士康做大的原动力所在。
富士康开疆拓土，仅采购电风扇一项每年就花费近3亿元人民币。鸿准公司就成立了103人的风扇事业处，利用富士康模具、塑胶、电子、电机等领域的经验开发电风扇，以模具着称的鸿准公司从而产生了第一个终端产品。而这个办公室自用的风扇也随之成为富士康产品系列中的一员。因为电脑、复印机、打印机、彩电、游戏机、微波炉、电饭煲……几乎所有的电子产品都要使用电风扇来进行降温。
富士康员工每人每月补助生活费240元人民币，2002年员工已经超过10万人，每月生活费补助就是2400万元，一年就是2.88亿元。郭台铭提出了“健康富士康”的概念，亲自到广东河源考察，建立集种养、加工、运输、消费于一体的现代化生态环保型无公害农业基地，让员工吃上放心肉、蛋和蔬菜。富顶公司的电镀员工李江洪立即提出了一个建立“富绿”公司，建立农业托拉斯的设想。按照这个设想，富绿的现代化农场不但要能满足富士康自身的生活需要，而且要在西北、西南、华北、华中、华南等地都建立大型农业基地，供应各地生活所需。
当然，这样的设想只完成了一半，保证了富士康几十万员工自身的生活所需，不过一个普通员工通过一件事情就能提出一个大的项目扩展设想，可见CMM已经深入富士康员工的心灵之中。
平台
2006年11月24日，在并购普立尔成立机光电事业群的大会上，郭台铭再一次解释了富士康的CMM模式。
CMM是一个有效的模式，更是一个有效的平台。这个模式之所以成为一个巨大的平台，因为它将各种资源和平台整合在了一起，成为战争中的航空母舰，具备了有效支援远程飞行，进行空中打击、空中保护和反潜作战的平台。它包括：
供应链平台：能满足流行性、多样性、个性化、客制化的消费需求。技术平台：以集团既有模具即机构的丰沛技术资源与经验为基础，再容纳新事业单位电子、光学、无线网络通讯等技术资源与经验，组成更完整可分享的技术资源库。
制造平台：长期专精、布局合理、垂直整合的制造经验与版图格局。采购平台：整合共同大宗原物料、半成品及设备的采购作业，同时取得最具竞争力的成本与最优质的服务。财务科技平台：借由合并扩大生意规模，取得全球最低成本的资金挹注。客户平台：全体事业群可以内部交换并分享客户讯息、统一并简化客户关系管理流程、传承与扩散与客户合作经验、节省营销费用、增进营运效率。专利平台：借由全球整合的专利部署与专利优化，提供可共享之智财保护与应用，创造有利于科技创新和管理创新的制度与系统的环境。资讯网络平台：集团架构的全球资讯网络系统，能提供便捷优质的资讯分享与运作服务平台。
富士康构建的这个超大平台，能整合全球各地资源并发挥综合效力，在全球各地提供满足客户需求的产品及服务，也可以提供国际化、跨产业、全方位、最低成本和最高效率的系统解决方案。
效能
CMM究竟为富士康带来多么强大的竞争力？速度、品质、成本、科技、服务、资源的六大竞争力都能从CMM找到源泉。
效能之一：上下游互动
模具、连接器、机壳、准系统……技术、制造、产品的一步步提升，让产品在一条产业链上不断地结出果实，上游推动产业向下游快速前进；每一种新产品的推出，又都带动上游产业的进一步提升。这就是富士康做大的原因。
群创创立两年后，2006年全年出货量将达到1750万台，全年营收金额突破250亿元人民币。成长之快，是因为富士康本身就是最大的用户。富士康的电脑、手机、游戏机、MP3、MP4、DVD、彩电等等，一系列产品都要使用LCD液晶面板。
富士康的连接器最初只是电脑和彩电使用的产品，后来手机、游戏机、MP3、MP4、DVD都需要连接器，何愁连接器产品不能做大？
机壳，也从台式电脑机壳延伸到笔记本电脑、手机、游戏机和iPod。
模具也是如此，每一种产品都需要模具的配合，让鸿准变成超鸿准，模具大军浩浩荡荡达6万多人。
这种上下游产业的互动，既体现了富士康产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。
效能之二：资源共享
许多人惊叹，富士康产品的报价为什么这么低，甚至比别人低出30%以上。从CMM资源共享中，可以窥探到其成本降低的奥妙。
塑料、钢材、电容、电阻、线缆等原材料的采购，可以一并进行，合在一起，数额巨大，供应商出的价格就最低。通用产品共通共用，消化库存的能力非常强大，在公司ERP系统的统一调配下，库存为零就容易做到。即使一个元件材料进货稍微多，其他产业也可以将其迅速消化掉。这都是降低成本的重要因素。
而技术资源、后勤资源、管理资源等众多资源的共通共用，既让这些资源的利用效率大幅度提高，也降低了资源投入的成本。比如，研发一个技术项目，可能在多个产品上使用，投入产出效率自然区别非常大。而不断迅速增长的产业营收，又反过来增加了技术投入的实力。再如，富士康在全球的重点客户周围建立卫星工厂，进行技术跟踪和产品的快速出货，如果产品单一，这些工厂的运转成本就难以降低，甚至难以维系；如果产品丰富，这些工厂就会处于不停顿的运转之中，成本也因此而降低。
效能之三：平衡利润
为什么报价这么低，富士康还有钱赚？
CMM不但能够降低成本，还能够提高利润率。首先，CMM产生的强大制造能力，让富士康能迅速地推出新产品，提升产量，在产品最能赚钱的时候，最大化地量产。其次，产品进入微利时期之后，由于富士康能够完成完整产品的制造组装，把降低成本的各个环节都控制在了自己手里，这个元器件不挣钱，另一个元器件能够挣钱；这道工序不挣钱，另一道工序却能够挣钱，总能平衡出利润。再次，多种产品在线生产，这个产品可能是为维持设备产能的正常运转，利润不是太多，但是另一些产品却是高回报产品，也能做到利润的平衡。最后，富士康只是负责供应链中的产品制造这一个环节，没有品牌维持、市场推广的费用，降低成本是小事，降低风险却是大事。因为一旦市场不好，出现障碍，减少或停止生产，都不会让富士康付出太多代价。而市场的风险和代价往往是企业运营中吞噬利润的“大老虎”。
效能之四：赢得客户
为什么全球那么多顶尖企业都是富士康的客户？价低、质优、服务好是诸多原因，其中还有一条，就是CMM创造的多元化产品能让客户有更多的选择，其它大的规模也能让客户一次性购足。精简供应商是目前的大趋势，其他供应商和订单的减少，就意味着富士康订单的增加。因为富士康能够提供的选择太多，富士康还可能随着订单的增加，不断提出更优惠的价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的客户呢？