在战略梳理阶段，企业应对发展战略进行梳理，通过分析和比对企业内部和外部环境因素，挖掘战略执行的重点，设计企业综合平衡计分卡战略地图框架，明确企业战略重点和影响发展的关键因素，分析核心流程运行现状，选择应用综合平衡计分卡的试点流程和单位。
在导入改进阶段，企业应首先在试点单位中建立综合平衡计分卡、分解战略目标，其次在试点流程中确定改进方案，找出战略执行的关键成功因素，并制定绩效评估指标和绩效管理制度，最后制定试点单位具体战略执行计划。
在反馈修正阶段，企业应定期收集改进流程运行、绩效管理制度运行和战略计划执行中的反馈信息，及时修正运营流程和评估指标，更新战略执行计划和战略目标，使综合平衡计分卡更加准确和完善。
通过这四个阶段的运行，通过试点单位引进和应用经验的总结，企业将摸索出一套适合于自身资源条件的综合平衡计分卡导入实施方案，培养一支懂管理、会推广、能实施综合平衡计分卡的团队，形成人人都学、人人都讲的良好氛围，为今后全面推广奠定坚实的理论和方法基础。
（三）加大培训力度
加大培训力度，使员工深刻领会综合平衡计分卡的精髓。目前，林左鸣总经理要求把综合平衡计分卡升华为中国一航的文化和哲学，在各企事业单位形成“言必讲综合平衡计分卡”的氛围，要做到这一点，企业就必须加大培训力度，让全体干部职工知道什么是综合平衡计分卡，熟悉和领会它的精髓。
首先，要知道综合平衡计分卡在“平衡什么”？综合平衡计分卡实际上反映了财务和非财务（也就是客户、内部流程、学习与成长）衡量方法之间的平衡，体现了企业长期目标与短期目标之间的平衡，体现了企业外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。一句话，它改变了企业过去只注重财务指标的做法，把客户、内部流程、学习与成长与财务指标协同并重，使企业的发展真正做到了综合平衡。
其次，要领会综合平衡计分卡“要卡什么”？综合平衡计分卡把企业的使命和战略通过在“财务、客户、内部流程、学习与成长”这四个方面设立具体的目标和衡量指标体现出来，这些具体的目标和衡量指标就是所谓的“计分卡”。比如在客户方面，企业明确了客户和市场后，“计分卡”就是市场份额、顾客满意度、顾客获利水平等指标；而在企业内部经营过程中，为了吸引和留住客户，满足股东回报的要求，企业需要关注对客户满意度和实现财务指标影响最大的内部流程，并设立相关的“指标计分卡”，重点要“卡”的是如何打造满足客户和股东要求的全新的内部业务流程；在学习和成长方面，要满足企业长期发展的目的，员工的能力、企业的培训体系、信息系统等方面就要设立相应的“指标计分卡”；在财务方面，销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高都需要在产品质量、完成任务时间、生产率、客户满意度等方面认真设立指标计分卡并持续改进。这四个方面的计分卡是相互联系的，比如通过改进公司某些关键技术岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善，改善后的流程能更好地满足客户要求，带来客户满意度和客户业务的增长，而客户的满意、业务的增长将带来企业收入的增加和股东价值的提高。具体分析其中的因果关系又涉及到一个新的概念——战略地图，还有战略中心型组织、组织协同等理论。
（四）消除三个误区
正确理解和认识综合平衡计分卡，进一步做好推广应用工作，要消除以下三个误区。
首先，消除应付思想，提高对综合平衡计分卡的认识。企业的许多干部职工可能会有这样的想法，一会儿是六西格玛，一会儿是6S管理，一会儿是流程再造，现在又是综合平衡计分卡，管理办法是一个接一个，让人有点头晕目眩，免不了会产生应付思想。其实道理很简单，好比一个人今天感冒了要吃消炎药，明天有了外伤要看外科敷止疼药，病重了还要住院治疗。同样的道理，企业的综合素质差就要开展6S管理，企业的流程臃肿就要进行改进再造，企业的产品质量差就要引进六西格玛，这些管理方法和工具主要是解决企业运营过程中“点”上的问题，而综合平衡计分卡就不一样，它将企业的战略与“客户、流程、员工”联系起来，也就是说将企业每一个人、每一个部门的每一项动作、政策紧紧结合起来。它是一种工具、一个桥梁，通过它可以把企业的日常工作和企业战略联系起来，这就是综合平衡计分卡这种管理工具的最伟大之处，也就是为什么称综合平衡计分卡是泰勒提出科学管理以来最伟大的管理工具的主要原因。
其次是消除畏难情绪，学好用好综合平衡计分卡。学习任何知识都不是件容易的事，可能或多或少地都会有畏难情绪。尤其是面对综合平衡计分卡这门对企业来说崭新的理论，说没有难度是假话，但年轻有记忆力强的好处，年纪大同样有思辩能力强的优势，能不能学好、用好综合平衡计分卡关键在于有没有毅力，有没有决心和信心。因为这不是你想不想学、愿不愿学的问题，而是企业的发展要求员工必须要学、必须要用的问题。当今社会，信息膨胀、知识更新之快让人稍有懈怠便一落千丈。企业的干部在学习上一定要克服畏难情绪，一是不要做学习综合平衡计分卡的落伍者，二是不要被迅猛发展的时代所抛弃，只有不断的学习，才能适应新形势、学会新方法、干好新工作。
第三是消除盲目乐观，加强基础管理，创造应用条件。学了综合平衡计分卡的理论，有人可能会这么想，这下好了，终于有一个管理办法能将企业的战略目标化为具体的行动了，既然综合平衡计分卡能将企业战略从顶层落到部门和个人，那么其他的管理办法就不用再搞了，这是一种盲目乐观的思想，是一个非常错误的认识。道理很简单，种种管理工具都是针对企业出现的各种问题而引进和实施的，综合平衡计分卡也是如此，它瞄准的是企业战略的“落地”问题，对象不同，方法自然不同。企业要在学习综合平衡计分卡的同时，正确认识它与企业以前推进的管理工具的关系：推广综合平衡计分卡，其他的管理工具和方法不但不能放松，还要不断加强，只有这样，综合平衡计分卡才能更好地实施和推广。换句话说就是，推行综合平衡计分卡与加强基础管理密不可分。为什么这么说呢？只要将综合平衡计分卡与企业的基础管理稍加分析，就不难得出这个结论。比如综合平衡计分卡的实施难点在于四个方面评价指标体系的建立，一般来说，指标的分解是由企业高层总体制定财务、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制定内部流程和学习与成长方面的目标和评价指标。然而，如果没有基础管理数据，内部流程和学习与成长方面的目标和评价指标又以什么为依据制定呢？再看综合平衡计分卡将战略转化为行动的过程。第一步制定3～5年的目标，第二步制定能够实现这一目标的战略性计划，第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员要根据客户情况、战略计划、经营过程、员工情况按月或季度制定短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第一年目标转化为四个方面的目标和评价指标。如果这些基础管理工作都做不好，又怎么能制定好综合平衡计分卡的长期、短期目标，并把年度目标转化为四个方面的目标和评价指标？类似的例子还有很多，道理只有一个：不加强基础管理，任何先进的管理工具都无法得到有效的推广和应用，比如，对于西航来讲：不抓好“月改月进”、“周计划”、“日看板”，综合平衡计分卡的推进只能是纸上谈兵，无法落实。
综合平衡计分卡是一种管理工具，而任何管理工具和管理办法的使用，必须要有它的执行体系和落实体系，“月改月进”、“周计划”、“日看板”就是切合西航实际的好的管理办法，同时也是西航独有的执行、贯彻和落实各种先进管理办法的管理体系。
然而，管理工作最难的是落实。以西航为例，怎么落实综合平衡计分卡呢？最主要的是要结合西航自己的“月改月进”、“周计划”、“日看板”，一是将综合平衡计分卡的推进作为“月改月进”、“周计划”、“日看板”的一项主要工作来进行，来制定计划和看板；二是将综合平衡计分卡的思想及四个维度和具体的指标融汇、分解到西航的季度计划、月计划、周计划、日看板这条管理体系中去，更细化地将企业战略目标按“年、季、月、周、日”分解到每一天，将责任和压力从“公司、处级单位、科级单位、工段与室、班组、员工”传递到每一个人，也就是说通过“周计划”、“日看板”与综合平衡计分卡的结合才能符合西航实际将战略化为行动，形成“自上而下分解，自下而上落实，双向互动成为闭环”的任务目标分解和执行体系。
“周计划”、“日看板”怎么做？一是分解月份计划，二是业务单元的基础建设，三是创新工作。综合平衡计分卡的到来需要西航进一步细化“周计划”、“日看板”，但原则是一定要采取自上而下的方式，而且要做到公开和评价。
“周计划”、“日看板”有三个关键步骤与综合平衡计分卡的理论精髓是相一致的：一是描述，即将你所要做的工作完整地写出来；二是衡量，就是说要用数据和数量来考核和评价描述的工作；三是管理，制定“周计划”、“日看板”、推行综合平衡计分卡的目的都是加强管理，而如果描述不清楚，无法进行衡量，就不能进行有效管理。项目描述、项目衡量、项目管理是“周计划”、“日看板”做得好不好，能不能发挥作用的关键所在，也是大力推行综合平衡计分卡能否取得实效的关键。
所以，企业的各级干部一定要在学习综合平衡计分卡、推进综合平衡计分卡的同时，加强各项基础管理工作，千万不能有“一卡就灵”、“盲目乐观”的思想，要把基础管理工作和六西格玛、精益生产、6S管理等办法与综合平衡计分卡结合起来，综合运用，形成企业结构完善、运转高效的管理体系，促进企业又好又快地发展。