“大人才观”是指公司的“长”、“家”、“匠”是人才，文艺体育能手同样是人才；一专多能的是人才，一技之长同样是人才；生产工作岗位上作出突出贡献的是人才，文化生活娱乐中才艺高的同样是人才；在岗勤学苦练有诀窍的是人才，离职职工老当益壮的同样是人才；各项比赛成绩优异者是人才，默默无闻甘当人梯者同样是人才；工作业绩突出的是人才，传播“西航”美名的同样是人才。
“大宣传观”是指既要做好宣传思想工作，也要做好文化建设工作；既要做好上情下达工作，也要做好下情上传工作；既要做好对内宣传鼓动工作，也要做好外树品牌和形象工作；既要利用好报刊、电视、广播等传统媒体，也要利用好网络、论坛等现代媒体；“宣传”不仅是宣传部门的职能工作，同时也是各系统各单位的份内工作。
“大安全观”将公司过去的注重以生产为中心抓安全，向以人为中心抓安全的重大转变，充分体现了由关注局部到关注整体、由关注工作到关注生活、由关注企业到关注社会的重大转变；“大人才观”不论长幼、不论职业、不论地域，只要用自己的努力为西航发展争光添彩创造价值，就是西航的人才；“大宣传观”则要求采取各种形式，大力营造人人宣传西航，人人提升西航声誉的良好氛围。
在安全、人才、宣传工作中倡导“大观”，体现了管理理念和思维的创新，构筑了公司安全、人才、宣传工作的系统管理模式。“大”是全面，“大”则深广，“大”更系统。因此，“三大”为包括安全、人才、宣传在内的各项专业管理树立并构建了系统发展模式，更对公司各项管理工作提出了系统思考、全局发展的新要求。
一切创造力都源于人的潜力。
记者：这些观念令人耳目一新，如何把它们落到实处呢？
蔡毅：我们首先从领导干部入手。2006年以来，西航倡导领导干部应该具备“五商”、“六力”。“五商”是指德商、智商、胆商、情商、财商。
这里我主要谈谈情商。所谓情商，是指一个人的非理性素质、情绪品质和对社会的适应能力。管理者应该具备以心灵的力量，认识、控制、调节、激发他人和自身的情绪，实现与人、与事、与物的和谐和互动，既有改造环境的热情，又有适应环境的能力。富有人格魅力的“情商”使领导者善于激发他人的情绪和思想，善于调动职工的积极性和创造性，从而在一个单位创造出“群策群力、团结奋进、共谋发展”的生动局面。
古人讲：“尽己之力者下，尽人之力者中，尽人之能者上。”这意思就是说，一个人如果靠自己的力气而不是靠头脑来做事，是下策；靠别人的力气来做事，是中策；只有调动众人的积极性，集众人之智慧来做事，才是上策。
所以，作为领导干部，“情商”非常重要，不要害怕别人的思路比你超前，而要担心群众不给你出点子、想办法，与你离心离德，被动地接受，如果一个干部能营造出一种大家都想方设法为单位发展出主意、想办法的氛围，那他就具有了凝聚力，就有追随者，就能真正把所管理的部门办成一个具有战斗力的团队或组织。
“六力”是指领悟能力、协调能力、指挥能力、创新能力、判断能力、宣贯能力。其具体内涵如下。
第一，审时度势、换位思考，拥有准确理解、执行的“领悟能力”。
我们在做任何一件事之前，必须先弄清楚上级的意图，他希望你经过什么途径达到什么目的，你要以此为目标把握好做事的方向。千万不要一知半解地埋头苦干，结果会是事倍功半，甚至前功尽弃。
第二，增强沟通，协调利益，提高解决组织冲突的“协调能力”。
领导者要对组织冲突有一个充分的认识，有些冲突是显现的，有些是潜在的；有些是利益的冲突，有些是非利益的冲突，要分清性质，对显现的及时协调，对潜在的加以防范，对利益的加以调整，对非利益的从价值观念上着手进行思想工作，使之相互包容，达成一致。要加强管理，强化机制制度建设，以良好的管理协调利益，化解思想冲突；建立诉求表达、利益协调、矛盾调处，权益保障四个机制，让职工敢讲话，敢讲心里话。
第三，全局思考，统筹部署，锤炼圆满完成既定目标的“指挥能力”。
指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。无论企业的计划如何周到，如果不能有效地加以执行，将无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥就显得尤为必要。
第四，开拓思维，提升敢于质疑、不断变革的“创新能力”。
创新的本质是不断进取，不做复制者，这就意味着我们要淘汰旧观念、旧技术、旧体制，培育新观念、新技术、新体制。一切创造力都根源于人的潜在能力的发挥，领导者首先要学会解放自己，然后逐步养成并具备不断发问的习惯和能力，培养坚持不懈的精神。同时，加强自身的学习，在一定知识积累的基础上，通过严格训练、不断自我启发，以提高创新的能力和水平。
第五，洞察先机，把握趋势，提高工作决策的“判断能力”。
企业的经营状况千差万别，问题错综复杂，常常需要我们去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结，并提出解决方案。这就要求领导者首先要能够洞察先机，未雨绸缪，只有这样才能化危机为转机，甚至创造奇迹。
第六，领会精神，身体力行，提高政策传播的“宣贯能力”。
领导者在工作中有着较高的权威，他倡导什么、抵制什么、鼓励什么、反对什么，都会对企业员工有着明显的导向作用，并在企业内部形成一种氛围，企业员工会慢慢地、自觉或者不自觉地向着领导者倡导的方向发展。所以，为了确保将企业的战略化为行动，各级领导者必须不断提高自身的宣贯能力，提高这种能力首要的前提就是干部本身要率先领会企业的政策和理念，在此基础上运用多种方式积极向职工进行宣贯，将企业的方针政策内化于员工的心里，外化为员工的行为。不要把职工当作完成任务的工具，而要把任务当作职工成长的平台
记者：在西航，“耕心文化”是怎样融入普通员工层面的呢？
蔡毅：在管理中，我们把每个员工都看成具有特色的个体。可以说对员工人性是否能正确、深刻地认识，能否关注人性，直接影响着管理的成败。
在知识经济的今天，企业已无法通过强硬的手段真正管理员工，因为最有价值的资源并不在员工手上，而在他们的头脑中，让管理思想融入员工头脑，是一件很难把握的事情。管理者必须首先改变自己的心智模式。
落实科学发展、改革创新、和谐惠民的主体在于职工、在于人才，管理者一定要针对我们的立足点多思考，该怎样去调动广大员工改革创新的积极性。我们常说“以情感人、以情动人”，只有运用情感作为鼓励员工创新的动力，努力营造创新氛围，鼓励发明创新，提出合理化建议，形成人人创新、个个争优的好环境，才能够对创新形成强有力的推动力。
不论是从企业与员工在生产经营中的地位而言，还是从组织与个人的关系而言，企业都处于决定和主导地位，员工处于被动地位。如果企业的管理者不积极主动地关心对员工工作及生活的话，员工是很难形成对企业忠诚的。因此，一个管理者必须要知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要。
记者：“耕心文化”是怎样培养员工奉献精神的？
蔡毅：管理员工首先应该尊重和欣赏员工，如果员工感到工作是件很快乐的事，那么人性化管理就成功了。
员工需要一个感觉不错的饭碗，同时更需要一个展示自己的舞台和一个成长的空间，这个舞台能够使员工的知识用得上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。任何一位员工，他的心中都期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识，提高自己的能力，增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。
我们要更多地关心员工的理想、抱负、成就和事业心，要把任务作为员工成长的平台，走岗位成才之路，这种归属感和成就感就是企业的凝聚力之所在。
记者：“耕心文化”如何挖掘员工的潜力？
蔡毅：不要把职工当作完成任务的工具，而要把任务当作职工成长的平台。企业要以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展，从限制员工发展的“屋顶”转变为员工施展才华的“沃土”，要让所有的员工在这片土壤上成长。正如松下幸之助所言：松下电器是制造人才的地方，兼而制造电器设备。
我们所要追求的“科学发展”取决于技术进步、取决于市场开拓，取决于基础管理，但这一切的基础皆源于全体员工的共同的不懈努力。“以人为本”的管理思想，理解人、关心人、尊重人，最大可能、最大限度地满足人合理的需求，充分发挥人的内在创造力，使员工在工作中有成就感、价值感。让每个员工都能“快乐工作，舒心生活”。要记住这样一句话：“小企业做事，大企业做人。”
精益管理成就西航
——《中国航空报》记者专访
2009年4月10日
李蓉
即使全球经济复苏前景难料，西航董事长蔡毅对2009年依然满怀信心：“净利润保持20%的增长率，主营业务收入突破60亿元还是有希望的。”
何以有这样的底气？
底气来自精益管理。
2006年以来，西航领导班子成员采取了一系列变革措施，开始了一整套以“精益”为宗旨的管理创新实践，使企业的管理水平和制造水平迈上一个新台阶。2009年1月，西航申报的《提升大型航空发动机制造水平的精益管理》获得了国家级管理创新成果一等奖，这是西航有史以来第一次获得这个奖项。
精益管理，使这个拥有一万多人的大型军工企业，在短时间内取得了前所未有的变化。
创建精益管理工具
“环境在变，规律在变，一切都在变，我们的各项工作也必然要随之而变，并且我们的变数要大于也只有大于客观的变数，才能实现创新求变，企业的管理创新也是如此。”
2006年上任伊始，蔡毅就把管理创新作为重中之重。
经过50年的发展，西航已拥有一套完整的航空发动机生产体系，形成了以航空产品为主导，国际航空零部件生产、非航空民品和第三产业共同发展的多元化格局。但由于起步较晚等多种原因，长期以来我国航空发动机依靠进口和仿制，严重制约了航空工业的快速发展。
除此之外，几十年的粗放式管理模式造成企业经济运行质量不高，这是中国航空发动机制造业与世界先进水平之间存在较大差距的一个重要原因。
为有效解决上述问题，提高航空发动机的制造水平，西航借鉴美国波音公司的精益管理，并结合企业自身实际，实施了一系列以“精益”为宗旨的管理创新手段和措施。
在近两年的管理创新实践中，西航创建了“年精益、月改进、周计划、日看板、时记录”的精益管理工具，初步打造了企业卓越的执行和不断的改进体系。
“年精益”是要求各处级单位行政一把手每年要亲自参与和完成一个具有挑战性的精益改进项目，目的是通过实践让干部们掌握精益生产的理念和方法，更好地领导本单位的精益生产推进工作。“月改进”是要求每个干部每月在自己的工作范围内，针对工作流程和产品质量等进行改进。与西航以前提倡的“不断改进”相比，“月改进”的优点在于明确了改进的量化指标和时间节点，使改进靠自觉变成了靠制度。
“如果哪个干部连续两个月的月改进被评为黑星，那他的照片就会被贴在公告栏上，并打上黑框，等于宣布他下课了。”蔡毅说他更看重干部平时的工作表现。
“年精益”、“月改进”是西航干部考核的重要依据。目前，这两项针对领导干部的改进工作活动，已经延展为部分单位的“群策群力”、“集思广益”等全员性活动，改进的成果也如涓涓细流汇成了汪洋大海。
过去，西航的年目标、月计划的任务分解执行体系细化落实不够，员工工作的目的性和成就感不强，工作进度和质量难以保证。实施精益管理后，公司推出了“周计划、日看板”，把全年任务目标按“年、季、月、周、日”分解细化到每一天，将责任和压力从“公司、处、科、室、员工”传递到每一个人，对“周计划、日看板”实行及时、公开评价，形成了一个“自上而下分解，自下而上落实、双向互动成为闭环”的任务目标分解和执行体系。
“时记录”是要求员工记下自己每一小时的主要工作，提高自身的时间管理能力，加速自己的成长。
打造特色精益文化
为了革除企业长期以来等、靠、要的惰性，西航提出了被称为“十个三”的精益文化，其中“三求”、“三思”和“执行法典”非常有特色。
“三求”——求快、求变、求新，是西航的战略方针。
蔡毅认为，中国航空工业和世界水平差距很大，发动机行业差距就更大，差距大还要去和人家竞争，只能靠“快”，然后才能“变”，因为“变”是对过去的否定，要变是很难的，最后才是创新，因为没有求快、求变的过程，就不会有创新。