第二十八节 公司老总如何当好推销员
一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动，比如国家首脑出国访问都带上庞大的经贸团，而成员大多由公司高层组成。
表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。除此之外，CEO的另一个重要职责是公司形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其它利益相关者。要推销的可能是产品，也包括公司文化、领导班子，等等。
有很多产品的推广工作，由总经理亲自来做，往往达到更好的效果。例如，某报迅：2005年7月，屈臣氏中国区的区域董事总经理艾华顿先生专程来到北京，在位于东方广场的“屈臣氏”店推介新上市的自有品牌。艾华顿以“我敢发誓，保证低价”策略冲击内地零售市场的屈臣氏个人护理商店，在首年让利7500万元的业绩下，开始决定升级其低价策略，把低价产品的范围从目前的1200种扩大到1600种，更推出无销售大抽奖，将其回馈推向高潮。在接下来的一段时间里，屈臣氏的产品销售状况一路看好。
一般情况下，总经理有较大的号召力，对公司政策的影响比一般人员要大，所以，其言论和倾向更能引起大家的注意。所以，总经理应充分利用这些优势，做好“推销员”的工作。
第二十九节 如何确定产品的最终客户
（1）要在地理上确定展开销售的区域；
（2）要确定预想的客户群的人文特点，如：客户的职业、文化程度、家庭特点等；
（3）要描述客户群的内在心理特点，如：注重社会地位、关心就业机会、在乎价格等；
（4）要描述客户的外在行为特征，如：随机购买、经常聚会、不用传呼机等。
经过这四个步骤，基本上就明确了产品（服务）的潜在客户群。根据客户的具体需求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，以地理、人文、心理、行为等特点，进行产品市场细分。
在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层次分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。每增加一个条件，客户群的规模和数量会减少一次。在确定当前客户进行市场促销时，要与上述的思考顺序相反：第一次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”还“急着用”的客户。在第一次市场定位促销取得成功后，再进行第二次市场定位，第二次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”的客户。依此类推，第五次市场定位是那些“用得上”的客户群。也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低层客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。
有些公司的营销方案齐备，但产品一直没有进入市场，其原因是在等待市场时机，即等待“急着用”的人群出现。
索尼公司创始人盛田昭夫说：“我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地问他们要什幺产品。消费者并不知道什幺是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆的市场调查，而是不断休正我们的查及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。”
第三十节 怎样给营销定好位
营销竞争实践表明，仅有产品定位已经不够了，必须从产品定位扩展至营销定位。
两位美国人弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯，通过对世界著名成功公司的研究，总结出他们成功的共同特征：产品稳定、价格诚实、距离便利（容易接近）、独特体验和服务践诺。更令人惊奇的是，调查结果显示：最出色的公司也只是在5个属性中的一个属性方面有绝对优势，在另一个属性上保持领先，而在其它3个属性上保持平均水平。这就使每一家公司面临着选择：把哪一个属性做得最出色，把哪一个属性做得优秀，而把哪三个做成平均水平。这是一个取舍的过程，也是营销定位的过程。
营销定位成功的例子比比皆是（而非产品差异化），戴尔电脑成功于易接近性，星巴克成功于独特体验，沃尔玛成功于天天低价，而他们的产品并非与别人有多大的不同。
解决定位问题，能帮助公司解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销——是定位战略战术运用的结果。
第三十一节 制定价格有哪些小技巧
成本导向法——按成本和预期的利润率确定价格。成本主要包括直接成本、间接成本、预期的销售成本。成本导向法又分三种方法：成本加成定价，即在单位产品成本上加百分比；盈亏平衡定价，考虑到销售额变化后，成本也在发生变化；边际成本定价，边际成本加边际预期利润计算销售价格。需求导向定价法——按客户的承受力来确定价格。
竞争导向定价法——依据竞争对手的产品定价来确定本公司的产品价格。
按上述方法确定的公司产品的价格只是初步的价格，还要考虑产品占领市场的速度、产品与同类产品的关系，最终确定产品的价格。下面是比较常用的策略：
（1）快速撇脂策略，即高价格、高额促销投入，树立产品垄断形象或高档形象，实现快速占领市场，适合垄断性或先进性突出的产品；
（2）缓慢撇脂策略，即高价格、低促销投入，缓慢占领市场，适合销售渠道专一，无竞争对手的产品；
（3）快速渗透策略，即低价格、高促销投入，快速与客户见面，快速占领市场，适合竞争激烈、客户对价格敏感的产品；
（4）缓慢渗透策略，即低价格、低促销投入，缓慢占领市场，适合市场庞大、客户对价格敏感的产品，靠竞争对手失误或耐心不足取胜。
如果出售的是产品组合，则可以考虑采取如下定价策略：
（1）搭配定价——将多种产品组合成一套定价；
（2）系列产品定价——不同档次、款式、规格、花色的产品分别定价；
（3）主导产品带动——把主导产品价格限定住，变化其消耗材料的价格；
（4）以附加品差别定价——根据客户选择附属品不同，而区别主导产品价格。
第三十二节 什幺情况下要采用“薄利多销”的战术
做生意，就是一个个买卖过程，其中的差价就是毛利。价格定低的，活是忙个不停，到最后一算总账，辛辛苦苦白忙了，没有利润，赚不到钱，企业连生存都谈不上。
价格定高了，吓走人。多好的利润，多好的算盘，没有卖出，利润体会不出来，等于零。库存积压着资金，生意就是这样：不赚就亏！生意没做成，减少了与别人打交道的机会。
规模经营，薄利多销，在温州人的经商法则中，并不是什幺“秘密武器”，但却是最有力的武器。温州早期的十大专业市场，都是以价格低廉而形成的。
不仅在国内市场，而且在国际市场上，温州商品在价格方面都具有强大的优势。比如在欧洲，过去打火机市场一直是日本人的天下，而现在绝大多数是“温州制造”。因为温州打火机的生产成本，在日本连工人的工资都不够。
或许有人会问，温州的商品为什幺比别的商品便宜？道理很简单，温州人大都采取“前店后厂”的方式，省去了许多中间环节；除此之外，实行专业化、规模化生产，大大降低了成本。
潮商将薄利多销这一经商传统发挥到极致。只要有一点点利润，潮汕人必将货出手，他们比较看重现金流。潮汕有一句俗语“百赊不如五十现”，说的就是这个意思。潮商不像其它地方的人一定要规定自己能赚一定的利润差价才肯出货。
第三十三节 潮汕系商人“薄利多销”的经商技巧有哪些
（1）利用带货的技巧。为了吸引下游，用畅销产品作为诱饵，故意亏本出货，引来更多的小店进货，而小店肯定要进其它高利润产品的，所以总体来说他是赚钱的。而作为零售的技巧手段，故意将一两种最畅销的产品低于成本价销售，造成整个卖场价格便宜，也能带动了其它高利润产品的销售。
（2）换货的技巧。由于他们各自都能从厂家拿到最低的价格，通过低价交换彼此的货物，在此行业多了几种最低价的产品资源，于是就有更多的小店到他们的店进货。
（3）利用销售返点。厂家一般对经销商销售有返利的政策，而每当他销售到达一定量时为了拿到返利。他就低于进货价出货冲量，而潮汕人都有算账的天才，赚多少亏多少，最终手上的现金如何得到最大的利用与增值，他们心里算得很清楚。
赚少卖多，等于赚得多。做生意就是要做到薄利多销，货如轮转。薄利多销的销售模式给企业带来了丰厚的利润，但这一切都是靠‘量’争取的——希望吸引10个消费者这次来了之后，下次还会再来，而不是一下榨干的方式。这就是潮汕人精明之处。
第三十四节 犹太人为什么喜欢用“厚利适销”的战术
“薄利多销”是很多国家商界牢不可破的商业法则。但是犹太人却相反，他们的口号是“厚利也能赚钱”，结果，他们比其它民族和国家的人赚取了更多的财富。
在犹太人的公司里，老板经常递给自己的员工厚厚的一摞资料，对他说：“请用我们的资料去说服消费者吧，我们的商品是最好的，你一定会成功的”。假如你看看他们资料下方的价格，你会大吃一惊：“这幺贵，谁买？”但是，犹太老板会很有信心地对你说出很多道理，说高价出售是何等的正确，并且给你举出无数的例子让你相信。于是，各种各样的印刷精美的统计资料、小手册、卡片就飞到各地的经营者的办公室里，他们在办公室里几乎每天都可以收到犹太人寄来的各种资料。
他们认为：压低价格，说明你对自己的商品没有信心。“决不要廉价出售我们的商品”这是犹太人的信条。
为什幺当其它的商家表示“要把降价进行到底”的时候，犹太人却要反其道而行之呢？他们说，同行之间开展薄利战争，总是把自己的价格定得比别的同行低一些，这样大家互相压低价格，那幺商品的利润在哪里呢？薄利虽然多销了一些，但是市场的容量就是那幺一点，大量廉价商品进入市场，最后市场也饱和了，无法容纳更多的商品，那以后生产出来的商品怎幺办呢？而且微薄的利润，厂商怎幺能够维持长久的经营呢？薄利竞争的结果就是，厂家可能大批地倒闭，并且，大家的生存会越来越艰难。
在行业的选择上，他们也颇为精明：选择那些昂贵的消费品来经营。因此，世界上经营珠宝、钻石等行业中，犹太人居多。看看犹太人发展的领域吧：金融证券、信贷投资、媒体报纸……无一不是厚利乃至暴利的行业。
第三十五节 犹太商人“厚利适销”的经商技巧有哪些
犹太人有3家最出色的银行，莱曼公司是其中之一，许多人相信它是利润最高的银行，他们的利润高达40%甚至一倍。莱曼家族的先人所信奉的基本原则是：“一便士买进，从中赚上一分利”，这也是犹太商人的箴言。
而且现在随着人们生活质量的改善，大家消费层次的提升，人们的消费观念也已经改变，昔日一味强调价格低廉不过是人们生活水平低下的反映，“好货不便宜，便宜没好货”已经成为主流的意识。一味地低价，你的商品就是“地摊”货，难上档次，与名品、精品无缘，大家对你的商品的印象一经定型，以后再想改变就是极为困难的了。犹太人对该赚的钱理直气壮，一般人认为不要钱的地方却是犹太人挣大钱之处。
犹太商人的高价厚利策略，表面上是从富有者着眼，事实上是一种巧妙的生意经。讲究身份、崇尚富有的心理比比皆是，在富有阶层流行的东西，很快就会在中下层社会流行起来。据犹太人统计分析，在富有阶层流行的商品，一般两年左右就会在中下层社会流行开来。道理很简单，介于富有阶层与下层社会之间的中等收入人士，他们总想进入富有阶层，由于心理的驱使，为了满足心理的需求或出于面子的原因，总要向富有者看齐，因此，他们也购买时髦的高贵新品。
而下层社会的人士，往往力不从心，价格昂贵的产品消费不起，但崇尚富有的心理作用总会驱使一些爱慕富贵的人行动，他们会不惜代价而购买。这样的连锁反应，会使昂贵的商品也成为社会流行品，如金银珠宝首饰现在不是已成为各阶层妇女的宠物吗？彩电、音响等原来被认为是昂贵的商品，现在也进入了平民百姓家庭；小轿车也成为了大众的必需品。
可见，犹太商人的“厚利适销”策略是“醉翁之意不在酒”，它是盯着全社会大市场的。
薄利多销有它的优势，厚利适销也很有道理。到底是薄利多销，还是厚利适销呢？这要看你的产品而定，根据你的销售战略定。比如，当一个畅销产品刚上市的时候，就应该选择厚利适销，当自己赚足了钱，别的产品也逐渐跟上来，市场趋于分散时，则可以选择薄利多销，扩大常常占有率。再比如，一个新公司，想短时间内扩大市场，可以选择薄利多销；一个成熟的公司推出一款高技术含量的产品。
第三十六节 渠道为王还是产品为王
有了产品，确定了价格，接下来的问题是通过什幺途径把产品送到消费者的手中，这就是分销渠道定位需要解决的问题。
由于受到“农村包围城市”的理论的影响，我们很多公司在做营销时，一上来就从农村开始，从小地方开始，从小犄角旮旯开始。做了10年，还是一个名不见经传的小公司。
就好象要卖鸡蛋，你在一个村子里卖，一年能卖100个；你到县里卖，一年能卖10万个；你再到省里卖，一年能卖1000万个；你如果在全国卖，那就不计其数了。心有多大，市场就有多大。中国市场处处都是机会，你为什幺要老守在自己的那“一亩三分地”里打转转呢？为什幺不放眼全国呢？
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个公司销量的多少，分销的密度和广度，就代表了公司的销售良好度。
所以，在做市场时，第一步就是市场布局。近几年有几个品牌就很值得我们关注，一个是女装品牌“艾格”，这个品牌从来没有做过广告，但是很多城市白领女性都知道这个牌子，要买女装，就常常直奔它而去。其知名度从何而来？难道是天赐的？
非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商场，你一定会看到它的专卖店或专卖柜，甚至一个商场里，就有好几个“艾格”专卖店，“艾格”就这样依靠渠道的数量、依靠密集的分销而打开了知名度，打开了市场。
另外一个案例则是“百丽鞋”，也是依靠渠道打响知名度的。其它比如：女式大衣斯尔丽、馒头连锁店巴比、土家族烧饼连锁店、永和豆浆等等，都是依靠渠道数量取胜。
不仅只有广告能帮助品牌打知名度啊，渠道特别是终端也是打知名度的好方式，这就叫“渠道驱动品牌”。
第三十七节 广告称王是否等于市场称王
私营公司发展到一定程度后，陷于“造名”之中务虚不务实的失败事例屡见不鲜。
某县属小酒厂年产白酒万吨。年斥巨资造名，夺得中央电视台黄金时段广告“标王”，使销售量直线上升，年的销售收入和利税分别为上年的倍和倍。年底又投入巨资，再夺7年“标王”。由于只顾造名，不注意培养新品种，改进质量，年初以后各项指标大幅度下滑，产品大量积压，亏损严重。厂长在总结经验教训时说：“广告不是唯一的竞争手段。要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。广告称王，不等于市场称王，广告明星决不等于市场明星。”
防范这类经营风险事关一个好的私营公司能否一如既往的兴旺。因此，私营公司必须注意以下方面：
（1）竞争的规律是不进则退，必须保持清醒的头脑；
（2）把“名副其实”作为私营公司的经营之本，盛名之下更要重视产品的质量和服务；
（3）重视造名，但是不惟造名，把造名做为抓产品质量、服务的延伸；
（4）不搞形式主义，杜绝花架子。
广告不是唯一的竞争手段。要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。广告称王，不等于市场称王，广告明星决不等于市场明星。
第三十八节 公关和广告如何协同发挥作用
畅销不衰的经典市场营销著作《定位》（Positioning）一书的作者和合作伙伴杰克？特劳特（JackTrout）于1981年共同提出的“定位理论”曾经轰动一时，该理论至今仍然被全球广告业和公关业奉为圭臬。
应该说，里斯先生没有在国内任何一家电视台、报纸或杂志给自己登过任何一个广告，可是他的名字却在广告及营销人员中如雷贯耳，或许他们中的绝大多数从来都没有见过阿尔？里斯。这是为什幺？
按照里斯先生的观点，广告的可信度在下降，人们越来越不相信广告所宣扬的效果，因为大家知道广告从来报喜不报忧。相比之下，人们更愿意相信第三方的意见，比如媒体、中立组织，甚至包括身边的朋友等等，因为大家觉得他们能更客观地反映问题。
上世纪90年代，企业往往靠一则广告就能大获成功，回过头来看这一时期或许是中国企业营销的黄金十年。然而，时过境迁，消费者开始面临越来越多的选择，企业面临的外部环境也越来越复杂，商品的竞争也集中在不同的品牌上。如何在消费者头脑中建立起企业品牌，广告的作用有限，此时公关则出任了合适的角色。
公关包括了大众传播、CI设计、政府公关等等非常丰富的活动，而目的只有一个就是在目标公众中塑造形象、协调关系。广告有助于人们记住产品，而公关却让这种记忆区别于其它产品并且更加深刻。
第三十九节 产品卖的好除靠广告轰炸还靠什幺
一般的老板没有时间专门学习品牌知识，他认为“脑白金”这幺火，蒙牛牛奶这幺火，那都是广告扔出来的，他们认为打品牌就是扔广告。这是很多人的一个误区。广告重要不重要？广告很重要。我们做过一个统计，广告的重要性在快速消费品当中占40%，以一般公司的平均价值来讲，广告在创造品牌价值当中的作用占25%左右，因此广告是很重要的。
但是，有很多公司，辛辛苦苦干十年，广告一响黄金万两，结果忽视了经营管理的其它要素，上千万的广告费扔出去了，公司却很快没了。对于品牌，广告很重要，但是品牌不等于广告，品牌还有很多东西，如它的形象，它的定位，它的核心价值，它的传播，它的管理，它的复制，包括品牌的资产运营等。
防范这类经营风险事关一个好的私营公司能否一如既往的兴旺。因此，私营公司必须注意以下方面：
（1）竞争的规律是不进则退，必须保持清醒的头脑；
（2）把“名副其实”作为私营公司的经营之本，盛名之下更要重视产品的质量和服务；
（3）重视造名，但是不惟造名，把造名做为抓产品质量、服务的延伸。
第四十节 成功的企业怎样做促销
产品通过渠道进入市场，如何具体地找到客户？找到客户后如何让他们购买产品？客户购买产品后能否还继续购买本公司产品？如何预防和消除意外隐患？如何实现销售稳定？这些都是促销需要解决的问题。
在这一阶段的任务是“打市场”时，一般采用的促销方式是广告。
一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这幺回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
这就是为什幺雅客V9在2003年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9，同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
当一个产品有了一定的市场基础，或在公司实力不太雄厚的情况下，可以采用下面几种常用的方法：
（1）融资——营销法：供同类产品（或政府、媒体）说服客户到了十分成熟的程度，本公司产品略加优势因素上市，创造“人家填海，我们造地”的省力效果。
（2）送式营销法：赠送初级产品，在客户对产品有一定依赖性时，加价出售升级产品；送主导产品，加价出售配套产品或辅助用料。
（3）拉销法：利用潜在客户的相关需求，开展公益活动，获取潜在客户资料，为进一步推销奠定基础。
（4）新闻实证法：把产品的实际优良效果新闻化，供新闻（广义）的力量来说服客户。
（5）无限连锁介绍法：利用利益诱惑、俱乐部制、会员制等，使客户介绍客户，形成1：250效应。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
第四十一节 市场表现不好：是市场疲软还是思想疲软
“市场”千变万化，“市场”充满生机，“市场”是经济发展的“舞台”，许许多多的有志之士通过这个“舞台”导演出一幕幕有生有色的话剧来，剧有时演的好，有时也演砸了，不管怎样“市场”这个舞台始终是充满活力的。
春夏之交，一般公司认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。
戏演的好要靠整个戏的主题和演技，否则会演“砸”。市场也是这样，虽然充满活力，但如果我们市场意识不强，观念落后仍然会败下阵来。一个公司的兴衰固然与其客观因素有关，但观念意识跟不上发展，不能适时地改变和调整自己的经营模式、策略，是失败的主要原因，正所谓没有疲软的市场，只有落后的观念和思想。
固守旧的东西不需要多费力，“轻车熟路”，但路走不对，不能实现预定目标；坚持创新，需要下气力，要革老习惯的命“任重道远”，但方向正确，最终能实现自己的目标。所以创新需要付出，这就需要一批有事业心和责任感的员工，冲在前面推动事业的发展。对于守旧的人，一方面要教育，另一方面要靠改变机制来督促其转变观念，开拓创新。
只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场。
第四十二节 公司逐步发展壮大，怎样进一步给公司造势
大家常说：“三流公司做事，二流公司做市，一流公司做势”。其实，营销也是这样。最聪明的营销就是在市场中审时度势、顺势而为。营销的本质就是“营势”、“谋势”。“谋势者”方能执市场之牛耳，花小钱办大事。
具体而言，处在不同发展阶段的公司，谋势的重点又有不同：初级阶段造势，发展阶段要蓄势，成熟阶段要乘势。而造势又是我国中小公司在营销上的入门课、必修课。造势水平的高低将直接决定一个公司能否脱颖而出，创业成功。
（1）判断自己所处的行业是不是初级市场。
初级市场有三个特点：①进入门槛低。②强势品牌不多，而且领先品牌更替非常快。③前三甲品牌的市场总份额不超过40%。按照这三个判断标准，我们可以试着举一些初级市场的行业出来，在这些领域里，你都可以通过“造势”来甩掉对手。
（2）“粗放营销”法则。
现代的市场竞争已经到了白热化程度，很多公司因此提出了“深度分销”、“助销协销”、“联销体”等各种营销新思路。“深度分销”适合于基础较为雄厚、渠道已经基本能够驾驭、营销队伍基本成型的大中型公司，而对于渠道都还没建立或者不完善的中小公司来讲，要“深度分销”，其“深”从何而来，它连“销”都还不完备啊。
（3）利用社会资源。
社会资源的力量无限大，大到可以让一个普通人一夜成名，也能让一个公司转瞬日进万金，关键就在于，你如何去寻找属于自己品牌的资源，并把它引爆。
蒙牛酸酸乳可以说是熟谙抢占资源的高手，2005年，仅凭借力“超级女声”这一个资源，就迅速实现了从7亿飙升至25亿的销售额；蒙牛借助神州五号，同样演绎了一出精彩的“航天员专用牛奶”的大戏。
（4）一个单品带动全局。
选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少公司的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
（5）集中力量，突然爆发。
同样是要集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏的铺货方式，集中资源，突然爆发。
在初级市场中，善造势者生存。要想成为造势高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势，待到关键时刻到来，倾力一博，必有胜利在等着你！
第四十三节 为什幺说要长计划，短安排
一般来说，对公司的发展计划安排要远虑与近谋合理综合，既要有短安排，又要有长计划。计划有长短之分，就私营公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。
长计划是短安排的基础和前提，短安排必须有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，久而久之，长计划就会落空；反之，如果近期内的生产安排得太紧，员工得不到正常的休息和学习，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制定的太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活动，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响私营公司的生产和经营。
因此，为处理好计划上的“长”与“短”，私营公司应注意以下几个方面：
（1）在时间上就要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什幺任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
（2）在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长计划得以顺利实现。
私营公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑私营公司的发展壮大，还要充分估计私营公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，即要充分了解私营公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。
私营公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，制定公司的发展目标时，要注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
第四十四节 以经销商为中心还是以顾客为中心
顾客不喜欢，经销商也不会在买帐；产品畅销了，经销商会自动找上门来。
顾客是公司服务的中心，整个服务的一切工作都应围绕于顾客进行。
要抓住顾客，私营公司要创建以顾客为中心的超强服务模式尤为重要。在超强服务模式中，私营公司必须注意以下几个问题：
（1）理解顾客。首先，必须了解自己的行业，知道顾客为什幺要来惠顾你的公司；其次，必须了解顾客的一些资料和信息。
（2）发现顾客的真实需要。这可以通过简单的询问来获知，可以是面谈、电话交谈或去函询问，也可以是调查问卷或其它任何能够使你获知顾客想要何种类型产品、何种类型服务的有效方法。
（3）使顾客成为回头客。
拥有一批固定顾客，是私营公司成功的奥秘。多事实证明，培训一批固定顾客远比吸引新顾客要容易得多，为什幺不把精力放在吸引“回头客”上呢？
（4）让顾客一传十，十传百
传言的力量是非常巨大的，非常有效而又花费便宜。让顾客来为公司做广告，是一个既十分有效又可信度很高的营销策略。
（5）永远保持良好的服务形象
管理学家彼得·德鲁克经常提醒私营公司：“如果在取得初步成就时固步自封，安于现状，私营公司就不会有生命力。”许多服务计划，在取得初步成功之后，往往会进入一个停滞期。
丢了一个重要客户不可怕，可怕的是没有建立一套服务的体系。成功的公司都认为永远保持以顾客为中心，才是使公司获得长足进步和超速发展的关键。
第四十五节 把目光放在客户身上还是竞争对手身上
现在很多商家把目光放在对手身上，整天在想怎样去对付竞争者。其实，我们在自己力所能及的情况下最应该放在客户身上，因为只有有了客户，才有我们存在的必要。
把目光放在客户身上，就是要研究自己的产品和服务怎幺样？消费者的需求在哪里？而成天想着别人买什幺了，卖得怎幺样啊！这样对你自己的销售没有一点帮助。
公司要想生存，就必须向顾客提供比竞争对手更为优质的产品和服务，其实质就是比竞争对手更能达到客户的期望值。如果不想被淘汰，就要把目光放在客户身上，不遗余力的改进细节，满足客户的要求。
美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于所有公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生命之道是：拿出更好的产品来击败自己的原有产品，拿出更好的服务来击败自己原来的服务。
厂家在销售环节上应该把更多的精力放在客户身上，而不是把更多的目光投向其它竞争对手身上，这是许多公司目前犯有的通病。
第四十六节 客户至上就是满足客户的一切需求吗
“客户至上”这一理念是获取客户、夺得市场的法宝。
许多国际性大公司的销售网点多，客户反映意见的渠道不多，常常在中途往往就被丢失掉，反映不到高层主管，因此常常会丧失一些很重要的潜在机会。与此相反，一些私营公司由于认识到自身的劣势与优势，对客户的意见能够采取虚心接受的诚恳态度，并能作出及时反应，并且时时把顾客作为自己的“上帝”，常常能获得好的声誉和顾客群。
“客户至上”是私营公司取胜的重要一着。
上海有一家以生产汽车千斤顶为主的私营公司，产品主销美国。他们的产品原来是按日本标准制造，安全、质量均无问题，而且也已出口多年。但在美商提出希望按美国标准生产，以增加美国人对产品的安全感后，厂里立即组织人手进行重新设计。当美方过后又提出产品净重最好不超过7磅时，他们意识到这是一个极好的机会，因为低于7磅的物品在美国可以邮购，于是他们又及时作出反应，使客户非常满意，他们甚至主动提高了订购价，订购量也因此大增，产品顺利进入了美国邮购市场，年创汇2000多万美元。
需要注意的是，当我们讨论“客户至上”的时候，很多人往往会陷入一个误区，那就是“客户至上”等于满足客户所有的要求，而不管是否合理。事实上，许多时候，客户自己也并不清楚自己的需求到底是什幺。如果一味的客户那些未经思考和分析的需求，到最后，往往不仅满足不了他们真实的需求，而且还会给客户和自己带来许多后患。
第四十七节 客户有负面情绪后给销售带来怎样的后果
（1）在销售的过程中，削减了客户的负面情绪，让客户觉得开心快乐，于是这个客户成为企业的满意客户，不断进行重复消费，或对企业产品干地交叉购买，那幺企业与销售人员所赚取的利润是在这个客户生命周期中单次利润×N次购买次数，也就是销售人员的投入所获得回报的最大化。
（2）销售人员没有处理客户的情绪，让客户怀着一种消极负面的情绪购买了，结果是客户其实很不满意，销售的成功可能为企业带来了一个抱怨、投诉、找碴子的问题客户，这个客户仅仅为企业创造了单次交易的利润，但同时带来了更多的问题与抱怨。这次交易所带来的结果是：单次生意利润、一个低价值的客户、负面的市场口碑。
（3）销售人员没有做成生意，他在这笔交易中赚到的利润是零。但是销售人员有效削减了客户的负面情绪，当客户离开销售人员的时候，尽管没有做出任何的购买决策、采取任何的购买行为，但他们的感觉“好”一些，他们对品牌有了一些正面的情绪体验与认知。这种心理引力可能会在客户心上种下一棵种子，在合适的时间、合适的情况下，客户可能会再次回来进行购买。如果下次机会合宜，那幺这个客户可能会成为企业、销售人员的忠实用户。就这次交易的单笔成交数额来讲，销售人员的利润是零。不过它可能会带来的是客户的终身价值和良好的口碑。
（4）销售人员跟客户的情绪完全没有任何的接触，客户带着负面的情绪来了，还是带着负面的情绪走了，或者带着更加负面情绪地走了。于是这笔交易的结果是销售人员没有赚取到任何的利润。客户对品牌没有产生感知。或者销售人员没有赚取到任何的利润，客户对品牌产生了负面的认知。
商品卖不出去，对追求客户终身价值的企业或销售人员而言，它并不是一个最可怕的结果。也就是说，问题的焦点其实并不在于销售人员创造的结果是成交还是没有成交，而是此次交易是否有效削减了客户的负面情绪，为客户创造了正面的情绪体验。削减了客户的负面情绪、为客户提供正面的情绪体验，从长期博弈的角度来讲，才是销售真正成功与否的关键之所在。
第四十八节 怎样消除客户的负面情绪
（1）不急于向身陷负面情绪中的客户推销商品。
不要急于向身陷负面情绪中的客户进行销售，不要因为100元的利润而损失了48000元以上的利润。
（2）不要急于对客户的负面情绪做出反应。
“********，大象无形”，真正的销售明星并不是总是口尖牙俐的。真正的销售明星是懂得在恰当的时间，对适当的人用适当的方式说适当的话，最后把解决方案提供给真正需要它的人。
当客户在焦灼、不安、痛苦、无助等等情绪中时，销售人员需要给客户多一点时间，而不是急于对客户的负面情绪做出反应。这就像谈判中出现一个微妙的时刻。这个时间，可以为客户提供一个可能暂时抽离负面情绪的时间临界点，或者起码让客户在将自己现在进行的事情中的情绪与自己过去的负面情绪进行一个短暂的自我区分。
（3）聆听是最好的关注。
和普通的听不同，聆听是带着我们的心，而非似听非听，或只听自己想听的。也许有很多种沟通的技巧可以提供给我们假装听，或让客户以为我们听懂了。但是它们不会给销售带来真正的助益，也不能帮助客户从负面情绪中走出来，与积极正面的情绪建立链接与关系，那幺真正的同理心也不会产生与存在。
（3）找到客户的正面的情绪热键、按下去。
通过聆听，也许我们能找到并具体描绘出客户负面情绪。当我们做到这一点时，客户就会感觉到被子关心，关系就开始建立。
如果销售仅仅做到这一步已经算是成功。聆听、高度的同理心已经可以帮助我们促成交易、赚取利润了。但是对于真正优秀的服务而言，这是不够的。真正成功的交易将会为客户创造愉悦感，这种体验对于客户而言将是无价之宝。它会让客户购物之后的感受就像去迪斯尼玩了一圈，或刚刚看了心理医生一样。——这也许就是购物狂产生的真正原因？——所以，我们还有一小步工作：找到客户的正面的情绪热键、按下去。
如果今天一个客户心情很不好，要不要卖产品给他。答案是：卖，但是务必先将削减客户的负面情绪。这才是真正意义上的成功销售。
第四十九节 地域因素对市场的影响有多大
在信息社会时代，人们的生活习惯和消费观念越来越趋同，但是我们不能因此忽视地域因素给我们的经营活动所带来的影响。在中国如此广袤的土地上，各个地区以及生活在这些地区的民族甚至是群体之间存在着巨大的差异，这种差异不仅仅是表现在生活习性上，甚至表现在文化、信仰等深层次的观念上。
例如，在汽车品牌偏好方面，消费者就带着极大的本地情结。
中档汽车方面，在广州，本田汽车拥有较高的的支持率，为23%。上海别克在上海人中是最受欢迎的，支持率为28%。大众汽车在上海的支持率也明显高于其它城市。蓝鸟则在武汉最受支持。同样地在成都和武汉，本地制造的奥拓和富康支配了整个市场。
除了本地情节，还有经济发展不均衡的原因。
某化妆品公司，根据不同的区域情况，针对整个中国市场，根据不同地域制订了五种不同的销售策略。该公司外籍经理说：你不会把欧洲当成一个市场来做，而是要分成富裕、中等和贫穷三块不同的市场，并且在富裕市场中还要再细分，中国市场也一样。贵州、甘肃与浙江、上海的情况绝对不一样。
一方水土养一方人，一方文化酿造一种商业特性。中国文化是一个多地域文化杂糅的整体，中国商业也是多种商业文化杂糅的整体。企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。
第五十节 怎样进行年度计划控制
年度计划控制，是指公司在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保市场营销计划的实现与完成。年度控制计划的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等指标进行控制。具体内容包括：
（1）销售控制。
即衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。
①销售差距分析。这种方法是用来衡量不同的因素对造成销售差距的影响。
售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq
销售减少的差距=（Sq-Aq）Sp
式中：Sp：计划售价
Ap：实际售价
Sq：计划销售量
Aq：实际销售量
②地区销售量分析。这种方法是用来衡量确认导致销售差距的具体产品和地区。造成第三地区不良绩效的原因可能有以下几个：A.该地区的销售代表工作不努力或有个人问题。B.有主要竞争者进入该地区。C.该地区居民收入下降。
（2）市场占有率控制。
销售分析不能反映出公司市场竞争能力，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司的销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理者要密切注视公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势，反之，则说明公司在竞争中失利。
（3）营销费用率控制。
年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用没有超支。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度之内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上线，则必须采取有效措施。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，则必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。
第五十一节 怎样利用好圆圈理论
很多公司在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家公司充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家公司并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什幺叫市场深化细分。
索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大公司占有的销售市场）与小圆圈（即小公司占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大公司因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小公司既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小公司只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小公司机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小公司心中有着明晰的目标市场和目标消费者。
第五十二节 市场要深度还是要广度
这使得人们想起多年以前就广为流传的一个漫画，说的是：一个人不停地挖井，挖了一个又一个，但却始终没有挖出井水来。为什幺呢？因为，每一口井他都没有深挖。地下的水仍旧在欢快地流动，而挖井人却在一个又一个土坑边苦恼地徘徊。
这个漫画给予我们的启示是深刻的。
在经营活动中，选择一个新产品，不要急急忙地上市销售，在开发之初必须聚焦在一个领域之内，以便准确地找到突破口，集中力量，先挖出第一口可供使用的水井来。
需要注意的是，公司不可能只挖一口井，因为新产品在产生之后，很快就会被模仿，公司要想有更多的水，就必须挖更多的井。在适当的时候成立公司自己专门的研究开发部门，独立运作，能够更为有效地整合公司内部各部门的新产品开发工作。微软、苹果、爱立信等大型公司纷纷在世界各地设立研发机构都可以说明，研究部门对一个公司广泛、深入地占领市场起着多幺重要的作用。
在市场开发中，公司必须找准切入点，孜孜不倦地深挖下去，真正铸造出自己的至尊品牌来。浅尝辄止，不会有什幺后发优势可言。