第五十三节 怎样对市场进行细分
“市场细分”一词是由温德尔·斯密（WendellR.Smith）于1956年提出的。市场细分概念的提出，顺应了二战后美国众多产品由卖方市场转化为买方市场这一新的市场态势，是企业营销理论的突破性发展。它是指根据不同消费者的需求偏好、购买习惯等不同特征，把市场分割为若干消费群体的过程，其中每一个消费群体就是一个子市场或称细分市场。
市场是庞大而复杂多变的，消费者不但人数众多，分布广泛，而且他们在消费习惯、需求偏好、价值观念和生活方式等方面也都千差万别，并且总会有一些竞争者在为市场的某些特定消费者群体提供着特殊的服务。
因此，无论商家拥有怎样强大的生产实力和适应能力，都不可能满足所有消费者的全部需求。商家必须将总体市场划分为若干个具有特定需求的细分市场，从中选择自己能提供有效服务的、最有吸引力的消费者群作为自己的目标市场，将自己的品牌及产品依据目标市场的特征进行科学而准确地定位，从而在满足该市场需求上努力做到比竞争对手更好。
企业在对市场总体进行细分之后，还需要根据自身的资源、技术条件、管理水平和竞争状况，结合企业的营销目标，选择拟进入的对企业最有优势且最有吸引力的细分市场。这个细分市场就是目标市场。也就是企业营销活动所要满足的消费者群体，是企业为实现预期目标的营销对象。企业在选择进占目标市场的营销战略时，应该综合考虑企业的资源条件、产品的同质性、市场的同质性、产品所处的生命周期阶段以及竞争对手的营销策略等因素。
企业一旦选定了目标市场，就要进行市场定位，塑造自己产品、品牌及企业的形象，以争取目标顾客的认同。市场定位的目的是企业在拥有较多的竞争者的市场环境（或称竞争环境）中，通过对产品本身、服务、情感诉求等各方面的设计力图在顾客心目中占据一个独特的有价值的位置。
以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500ML、300ML等外观精制适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。
市场细分后，每个市场变得小而具体了，细分市场的规模、特点显而易见，消费者的需要清晰了，企业就可以根据不同的商品制定出不同的市场营销组合策略。否则，离开了市场细分，所制定的市场营销组合策略必然是无的放矢的。同时，在细分市场上，信息反馈灵敏，一旦消费者需要发生变化，企业就可以迅速根据变化了的情况，改变原来的营销组合策略，制定出相应的对策，使营销组合策略适应消费者不断变化的需求。
目标市场的确定恰当与否，是关系到企业目标任务是否能完成、企业市场营销战略制定与实现的首要问题。而一个理想的目标市场的选择又必须依据科学的市场细分策略。只有通过市场细分，才能将总体的大市场划分为若干个子市场，企业才能根据自己的各方面条件从中作出正确的选择。
第五十四节 选择进入哪个细分市场
私营公司要想要在市场营销中取胜，必须销定目标，这样才能做到有的放矢，从而取得市场营销的成功。
欣欣文化公司是成都的一家专门经营出租服装、花卉等公司。公司最初在市场营销中没有明确的目标。既为学校举办文艺活动中提供艺术服装的租赁，又为企事业单位举行庆典时提供花卉、灯笼等。广告宣传的选择也没有针对性，公司的营销成绩总是不佳。
后来欣欣公司觉得新娘穿的礼服只穿一次，却要花费很大的价钱，对手头不宽余却想营造喜庆气氛的青年夫妇而言，是个沉重的负担。如果花费几千元钱购买一套新娘装，只能穿一次，从理智上说既无必要，也无可能。如果锁定目标，营销对象就是这些新婚夫妇，效果一定会很好。于是，欣欣公司锁定目标，专门出租婚礼用品。
欣欣公司的广告宣传也只选择青年人喜欢阅读的报刊。由于锁定了目标，欣欣公司的市场营销很快取得了成功。
一般来说，在锁定目标时要注意以下几点：
（1）要考虑潜在的需求。
有的需要现在不存在，我们在市场细分时往往会忽视，但这样的潜在需求在若干年后会成为热门商品，如早作考虑，早作打算，早进行投资，就能抢先占领市场，获得较好的投资回报。
（2）要深入研究顾客的需求与购买动机。
在进行市场细分时，私营公司经营者常常容易被表面的现象所迷惑，这样会导致决策失误。
市场的潜力源于顾客客观需求与长期形成的购买动机，有的市场可能因为偶然的误导而暂时形成热闹非凡的虚假景象，但经过一定时间，人们深思熟虑过后，这种现象即会马上消失。在市场细分时，不要划分了市场而不作分析或不作细致分析，只有当作深入分析后，认为某一市场有长期需求，人们会有持久强烈的购买动机，才能下“赌注”。
（3）私营公司通过市场细分发现了新的市场机会，马上就要选择进入哪个市场。但是，具体选择进入哪个细分市场不能盲目进行，需要进行详细的分析和评价，最后选定一个最有利的目标进入。
市场细分的理论依据和客观基础是消费需求的差异性和群集性。
第五十五节 酒香还要常吆喝吗
俗话说，“酒香不怕巷子深”。过去人们吃得起苦，只要酒香，再费事也要过去，现在时代不同了，人们懒了，巷子深了就不想过去，酒再香没生意，没生意酒作坊老板就没法生活。他也就会坐不住的，要幺等着倒闭关门，要幺只有重新另立门面。
在现代商战中，“酒香不怕巷子深”这句话，时过境迁，不再灵验了。现在的情况是：“酒香也要常吆喝”，“酒香也要会吆喝”。
山东省的济宁市的玉堂酱园，始建于1714年，至今已有三百年历史，是鲁西南地区唯一的“中华老字号”企业。玉堂产品独具地方特色，深受市场欢迎，因其选料精良，精工细作，南北风味兼蓄而着称。
但就是这样一家老字号，曾经有一段时期从市场上几乎消失，许多拥有诸多优势的名牌产品被无情地挤到了市场的边缘。
玉堂酱菜在市场上失宠，到底是什幺原因造成的呢？
是酱菜市场疲软吗？不是。市场上酱菜、调味品、豆制品需求日渐旺盛，酱菜食品愈来愈受欢迎。
是玉堂酱菜的质量有问题吗？不是。玉堂酱菜选料精良，精工细作，南北风味兼蓄，在市场上可以与任何一种优质酱菜相比。
那幺，到底是什幺原因使玉堂酱园的产品失去了市场呢？原因说来简单，那就是落后的营销观念和营销方式葬送了这个老字号的前程。
玉堂酱园一度对广告认识模糊，有人甚至认为玉堂酱菜仍是“皇帝的女儿不愁嫁”，想打广告，又舍不得投资，总以为可以凭借其质量、工艺、特色就可以立于市场不败之地。更没有制定一个整体的市场营销方案，孰不知现在的市场千变万化，销售方式也是不断翻新，仅凭传统的营销方式怎能立足于市场？
2002年市政府给予玉堂酱园一系列优惠政策，成立了有限责任公司。引进人才，加大宣传力度。今天，玉堂酱园数十种产品出口到捷克、新加坡、日本、韩国、香港等国家和地区，取得了良好的效益好的产品更需要好好地吆喝！原先的“酒香不怕巷子深”，只是单一的广告形式，靠它自然的香气飘散来吸引人。如果真是好酒，自身的香气，加上各种手段的“吆喝”，其销售业绩相信不会差。
第五十六节 为什幺说要尊重你的对手
在竞争对手的攻击中，表现出对竞争对手的尊重，才说明对产品、对企业、对竞争的自信，才说明企业经营管理的稳健有序。
愤怒只能害人害己，而理智和大度能够赢得天下认同。市场竞争本质上讲不是为了把竞争对手挤垮消灭，而是使自己过得更好。如果被不理智占据了头脑，采用共同毁灭的方式攻击对手，最终自己也会毁灭。
不针对竞争对手恶意宣泄，把精力放在消费者和社会大众身上，这才是现代经理人的气魄和风度。
竞争对手越是对你攻击猛烈，你越是不按照它的方式出牌，对它不理不睬，用轻柔的四两拨千斤的方式回应，一切考虑消费者和社会大众的认同，竞争对手的攻击就越是软弱，越是没有效果。这就好比拳头打在棉花上。
第五十七节 为什幺说要遵守游戏规则
现在的社会，做什幺事情有要讲求规则，都要在一定的规则的约束下进行。比如，篮球比赛也篮球比赛的规则，而且美国NBA的规则与其它国家的规则也不一样，如果在世界锦标赛上，美国的运动员还按国内的规则去打，空白就要吃亏；经商有商规，如果你拿搞学问的那一套来做生意，恐怕也难说不栽跟头。
国家和政府制定的法律法规，带有强制性，必须遵循，否则就会受到制裁。而商业道德和行规，是在社会中经过上千年发展沉淀下来的，虽不具有法律法规的强制性，但它的约束力却丝毫不弱，因为它是社会成员心理上的一个共同规范，一旦超出这种规则行事，则会受到同行的鄙夷和行外人的否定。
因为生意人的行为都离不开人性与利益两把标尺，所以他们不仅要遵守公开的制度，还要遵守生意场中的游戏规划。显规则是地上河，潜规则是地下河，看不见，但更汹涌。
生意场上的潜规则丰富、复杂，但对于一个想要获取成功的生意人来说又至关重要、不可或缺。生意人做人、做事的学问既深不可测、也不可尽数，但是总有一些秘密值得去探询、挖掘和运用。
一个真正成功的商人，一定懂得有规有矩、守法常安的道理，也一定会始终严格遵循这些规则，并且把它上升到关系人品名声的高度，作为人的内在品质来保持。惟有做到守法守规，才能在经营中求得安全，违法违规则会自食其果，给自己带来灭顶之灾；按行规办事，遵守职业道德与行为规范，才能建立起良好的信誉，从而赢得更多的利润。
投机取巧只能兴隆一时，遵纪守法地进行商业运作才可能辉煌一世。
规矩存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员各自独立的个人倾向规范引导，能量集中，小流束之成大川，因而能铸就较强的战斗力。为人处事，规矩自立，如此，便可处乱而不惊，应变自如。
做生意确实要照规矩来。商事运作有自己的规则，参与商事活动的人也必须遵守规则。
第五十八节 照规矩做生意能给公司带来哪些好处
第一是求得安全。比如犯法的生意不做，做了就没照规矩来，就保不齐会给自己带来灾祸；再比如即使关系再好的朋友或合作伙伴，生意上的合同该定该签就一定得定得签，该怎样定怎样签，就得按规矩去定去签。因为只有按规矩签定的具有法律效用的合同，才可以有效地约束合作者双方，才能有效地保护各自的利益。生意场上是不能用感情代替规矩、规则的。
第二是建立信誉。一个经营者良好信誉的建立，与经营者能够坚持按规矩办事有着极为密切的关系。我们常说，经营者的信誉是靠货真价实的公平交易、童叟无欺的老实诚信、实实在在的依约而行建立起来的。说到底，这些能够帮助建立信誉的举措实际就是照规矩办，只有规规矩矩按照大家都知道的，也是大家应该遵守的规矩办事，才能使人信服，也才能建立起信誉。没有人会相信做事不顾章法、不守规矩的人。
中国传统文化是伦理文化，在“情理法”上是“情”字当先，但中国传统文化带有很深的农耕文化的烙印，这和现代商业文化有很多地方不兼容。朋友固然重要，但现实中，往往朋友也最容易不讲规则。因为是朋友，碍于情面，很多规范也都简化了、省略了，人情代替了一切；一旦出问题，利益摆到桌面上的时候，说不清道不明，生意没做好，朋友也没得做了。所以，“亲兄弟，明算账”，“先小人，后君子”，越是朋友，越要将规则定在前面。
最后，要强调的一点是，永远不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突。商业永远是商业，而商业是有商业自身的游戏规则在的，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突。同样，即便你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突！既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输！
经商就是要赚钱，可是如若你不遵守“行规行道”，就不一定能赚钱！俗话说：“一行服一行”、“隔行如隔山”，找到各个行业的潜规则，然后去适应他，按规则办事，这对商人更为重要。如果你想做大生意，而有不懂行，不按规矩办事，终究会吃亏的。
第五十九节 为什幺说要跟着市场走，围着市场转，顺着市场变
英国雷利自行车公司，已有一百多年的历史，公司生产的自行车坚固耐用，几十年一直畅销不衰。公司经营者认为，雷利生产的自行车永远用不着再有任何改变。
然而，20世纪60年代过后，自行车市场开始发生变化，自行车作为一种交通工具正逐渐被机动车取代。面对着变化的市场，自行车行业中的一些富有开拓精神的公司，不断设计生产出新型自行车，使它集游戏、体育锻炼、比赛于一体。这样一来，自行车又很快成为盈利丰厚的“黄金商品”，如美国的青少年，迷上这种多功能自行车的比比皆是。购买一辆新车需200～300美元，一顶头盔约150美元，各种配套用品约250美元，更换的零件平均约100美元，这种连带消费，使那些应变能力强、率先开发出新式自行车的厂商财源滚滚。
而雷利公司却一直固守在把自行车作为交通工具这一传统观念上，并认为其它自行车公司都是不务正业，固守已有的技术和产品，而不思开拓和进取。
然而市场终就是无情的，不能适应变化的市场的企业，终究会被市场淘汰。不管雷利自行车公司曾有多少成功的经验，曾取得多少骄人的成绩。最终在激烈的市场竞争中，无法适应变化的市场，而陷入绝境。1982年，深陷泥潭的雷利自行车公司难以自拔，无可奈何地被杜特公司收购。
“物竞天择，适者生存”，这一自然界的生存法则也适合于市场竞争中的私营公司。任何一家私营公司，不管曾取得多少骄人的业绩，也不管曾有过多少辉煌的成就，如果不能继续适应不断变化的市场，那幺，这家私营公司仍然会遭遇失败和困境，最终被市场淘汰。
第六十节 “芭比”是如何吞吃美金的？
打开市场是一门技术加艺术的活动。私营公司要想继续发展，必须练就打开市场的高招。在这方面，美国“芭比娃娃”是一个很好的例子。
“芭比”洋娃娃，每只售价仅10美元95美分。就是这个看似寻常的洋娃娃，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”的儿童玩具。
“芭比”是如何吞吃美金的呢？且看以下的故事。
一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘了此事。
直到有一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中可得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“波碧系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比在同伴中是最没“身份”的。于是，父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。
然而，事情并没有完。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什幺呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。
洋娃娃凯恩进门，同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
事情总该结束了吧？
没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何了。当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃。天啦，又冒出了个会吃美金的“第二代”。
从对吃美金的芭比娃娃的事例中，可以看出打开市场是一门艺术，私营公司在打开市场时，应很好地加以运用。
第六十一节 怎样掌握好目标市场
私营公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在制定公司的发展目标时，注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
深圳某服装公司，在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。
公司建立初期，他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年，日本妇女掀起西服热，他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，决定转变产品方向，但依然选择女装。近年来，开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。
这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展。
我们现在许多公司因为定位不准，花了很多钱，但就是拉不动销售，根本原因既在于此。
日本的企业管理专家司马正次曾提出的“鱼缸理论”，对于我们如何了解目标客户的所需所想，有目的地进行市场创新，完成由“消费者注意商品”到“经营者注意消费者”的换位思考，具有较好的借鉴意义。
“鱼缸理论”说，鱼缸就象征着公司所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
第六十二节 拥有销售渠道和拥有生产基地哪个更能抗风险
得渠道者得天下，抓住渠道网络就意味着抓住了财富，对渠道进行开发和维护成为私营公司销售政策里最重要的一个方面。
渠道就是公司的命脉，当公司高举着价格战、概念战、产品战、品牌战大旗杀得人仰马翻、你死我活之际，一直隐藏着的渠道竞争也正如火如荼地展开，老牌的和新崛起的公司纷纷抢夺全国各地大大小小的代理商和市场资源。
于是，守住家门口的阵地，再开辟新的渠道，成了众多私营公司和商家不谋而合的行动方略。
公司进入某个产业初期，特别是进入一个专业化分工程度高的下游消费类产业，营销能力恐怕比技术能力更重要，拥有营销渠道也远比拥有自己的生产基地更能抗风险，因此，销售渠道对产品的影响程度甚至超过了产品本身。
第六十三节 为什幺说信誉是打开市场的保证
一种商品从没名到有名，从小有名气到举世闻名，大都需要经过几年、十几年，甚至几十年艰苦的创牌过程。
美国市场营销学专家的研究表明，许多产品需要花数十年才能在市场上打开销路，树立起名牌的形象，成为行业中的“大哥大”。
创名牌不易，保名牌更难，难就难在如何使名牌产品的质量几十年如一日，经久不衰，经受住时间、市场以及消费者的长期考验，绝不能忽好忽坏、忽优忽劣，甚至不能有丝毫的疏忽和须臾的松懈。
英国的威士忌、法国的白兰地、美国的可口可乐都有上百年，甚至数百年的知名史。在这漫长的岁月中，它们始终光芒四射，如日中天。奔驰牌轿车，全世界妇孺皆知的名车，经历了整整一个世纪的考验之后，今天，它在广大消费者心目中仍然信誉卓著。尽管奔驰车价格昂贵，为一般小汽车的两倍以上，但仍供不应求，正是因为该产品具有优异的质量和稳定的性能。
一个名牌的真正创立，需要经历一次又一次的市场考验，需要面对竞争者一次又一次的挑战，需要经受消费者反复的筛选和认同，才能最终修炼成为名牌。持之以恒，常抓不懈，这是名牌信誉的保证。否则，忽好忽坏，今天好、明天坏，就会失去公众的信任，失去牌子，失去市场，失去企业生存的土壤。
第六十四节 什幺情况下要“抢市场”
米尔顿·雷诺兹是美国一家公司的董事长，当年他到阿根廷出差时发现了圆珠笔，于是他立即回国开始创建生产圆珠笔的生产线。圆珠笔在当时还鲜为人知，但却有广阔的市场前景，米尔顿·雷诺兹巧妙地利用当时人们对原子能的热情，把他生产的圆珠笔取各为“原子笔”，并到纽约的金贝尔百货公司进行展示，由于“原子笔”既可以在水中写字，也可以在高温、低温状态下随心所欲地书写，因而很适合美国人追求新奇的个性，金贝尔公司很欣赏这种原子笔，马上订购了2500支。在价格上，每支“原子笔”的成本仅0.5美元，但雷诺兹认为这是第一次在美国出现这种产品，奇货可居，于是将价格定在12.5美元，零售达到了20美元一支。
由于“原子笔”的新奇特点，雷诺兹的产品一直供不应求，深受广大消费者喜爱，这种名为“原子笔”的圆珠笔在最初的一年多内以其新颖、奇特和高贵的形象而风靡美国，在市场上十分畅销。但随后，其它厂家也开始生产圆珠笔了，雷诺兹马上一步步降价，从12.5美元降到10美元，10美元降至8美元，8美元降至5美元，5美元降至2美元、2美元降至0.7美元。由于雷诺兹一直降价，加上其原先的品牌优势，雷诺兹公司生产的圆珠笔一直占据市场主流，销量一直不减，从12.5美元降至0.7美元，不知让雷诺兹获得了多少的利润，即使是0.7美元一支，相对于0.5美元的成本，仍然有着丰厚的利润，可以说，他已赚足了钱。
抢市场，即看准市场需求，凭借技术创新，不断提高产品科技含量，或依托资源优势，做到人无我有，人有我多，或力求质量取胜，向质量要效益。通过发挥优势，提高市场竞争力和抵御风险的能力，逐步扩大产品在市场中所占份额，抢占市场制高点，夺取制胜权。
第六十五节 什幺情况下要“让市场”
让市场，是一种开门揖客的作法，先把自己的市场拱手让给别人，力求依托自身优势与外界的资金、技术优势实现互利，以资源换技术、以产权换资金，以存量换增量，以市场换项目，从而在更大范围内实现生产要素的合理流动与配置，形成新的生产力。然后则是借梯上楼，占领更多市场份额。
其实，在激烈的市场竞争中，抢与让并不一定界限分明。因为有其抢必有其让，而有其让就必有其抢，只有使二者相辅相成，才能更有利于公司的发展。比如，武汉健民药业集团原来生产近200个品种的药品，且都不是畅销货。后来，该集团集中力量推出了20多个质量上乘、市场发展前景看好的品种，集中力量抢占市场，而从市场上让出来一些不是主要的产品，如此一来，就有了我们现在家喻户晓的龙牡壮骨冲剂、健民咽喉片等知名品牌，健民集团也因此走上了良性发展道路。
抢市场与让市场，看似一个主动，一个被动，一个进取，一个内敛，但目的都是一样的，都是为了更好更快地发展自己。应该说，抢也好，让也好，只要时机适宜，都不失为公司发展的良策妙方。
在各类公司抢占市场、瓜分市场的进程中，有些公司能够把握住市场的脉搏，不断在市场中发展壮大，有的则不善于在市场经济的大潮中游泳，导致公司运转不灵甚至陷入进退维谷的地步。原因何在？关键在于对市场是否有一个清醒的认识，是否能够做到审时度势，在合适的时机占领市场或退出市场，即认清“抢”市场与“让”市场的关系，做到在市场上进退自如，才能赢得主动。
第六十六节 如何避市场饱和，击市场空缺
在20世纪初的上海火柴市场上，三家著名的大公司展开了激烈的竞争。
日本三井物产株式会社具有日本跨国公司的特征，即采取综合商社的形式，有着自己发达的行销体系，它以上海作为中心伸展到区域性大城市，但它未能深入到地方城市小镇，这种推销方式可以称为“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司则是“西方模式”的范例，它的特点之一是比较注重生产，但从没有在行销体系上进行大笔投资。这样，这个销售系统在上海和中国市场上就缺乏适应性。同以上日本和西方模式都不同的“中国模式”是以上海大中华火柴公司为代表的。
1932年，刘鸿生实现了华资火柴厂的合并，发展了生产。在销售过程中，他面临最大的压力就是洋火柴，尤其是以上两家公司在处于劣势下，他并不是硬碰硬，而是巧寻市场空档，使自己的销售系统深入到长江下流地区的许多小城镇。相对来说，比较边远的地区经营10年以后，刘鸿生的根基稳了，然后就把经营的重点转移到竞争性更强的上海和其它大城市，在上海滩的生死较量中，刘鸿生终于以优良的“国货”品牌战胜了领占中国市场几十年的“洋火”。
由于采用避市场饱和，击市场空缺的策略，刘鸿生的大中华火柴公司是在与强大的对手竞争中反败为胜取得一系列的巨大成功的典范。
竞争对手虽然实力雄厚，无法与它正面竞争，但无论是实力多雄厚的公司，都无法占据整个消费者市场。因而，在竞争过程中，避开饱和的市场，寻找大公司还没开发的市场，先在那些微小的空白中寻到一席之地，然后逐渐占领其它市场，也是处于劣势的私营公司的反败为胜之道。
第六十七节 如何寻找市场“缝隙”
（1）战场尽量缩小在区域性的小范围之内，以低姿态集中火力抢占那些知名企业，不注重的渠道或地域。如此这样才能在强敌环伺之下勉强存活；如果能以较低的价格挤进大品牌不愿介入或不重视的市场，亦能杀出一条生路，且获得不错的成果。
（2）要巧于观察和思考，找准突破口。
有一家化纤厂，本来以生产人造棉见长，且设备和技术都很好。但他们看到当时市场上棉纱吃紧，而人造棉生产却竞争激烈，便主动放弃人造棉生产的改造提高，把人、财、物都投入到棉纺上。结果棉花市场老厂家原料吃紧，新转厂的企业更是无米下锅。而此时，人造棉市场需求又重新回升。这样一来，他们两头都没有抓住，整个企业从此一蹶不振了。
弱小的企业要寻找突破口和大公司进行挑战也绝非易事。它需要企业领导人善于通过表面现象而观察到事物的本质，即在虚假的现象之中，发现市场的潜力，找到突破的实点。要做到这一点，既要有敏锐的观察力，又要有丰富的想象力。
第六十八节 如何避（对方）产品长处，击产品短处
20世纪70年代，美国实力雄厚的西屋电器公司和规模较小的里兰德电气公司都生产汽油泵发动机。在西屋公司咄咄逼人的市场态势下，里兰德公司很快陷入了困境，其前景是要幺归其“麾下”，委曲求全，要幺另寻门路，转产其它行业。但是，就里兰德的职员和技术设备状况，都不允许它作如此选择。
在极大的困境中，里兰德公司决策人冷静地分析了西屋公司与发动机市场的现状及趋势，然后认为，西屋公司生产轻型、标准和通用的发动机，采取的是大规模的生产方式，在这方面进行较量，里兰德公司的确不能与之抗衡。但市场对发动机的形式、种类、型号的需求是多样的，而强调统一标准和通用的西屋公司却不能满足。
标准和通用是西屋发动机的长处，但是对多形式、多种类的需求这又是它的短处。因此，里兰德公司决定，放弃与西屋公司生产同一型号的发动机市场，转而按用户的不同要求生产各种特殊用途的汽油泵发动机。
结果，里兰德公司生产的新产品在结构、安装、通用、装配方面各有特色，还设计了防爆用的金属硬壳。而西屋公司生产的发动机是标准和通用的，如另加防爆装置，其产品成本和价格就会高于里兰德公司的产品，于是，自然就让出了特殊的其它型号的发动机市场，从而使里兰德公司在同类产品市场竞争中得以生存下来。
私营公司在市场竞争中，如果用“硬碰硬”的竞争方式肯定是实力雄厚的公司战胜实力弱小的公司。但如果实力弱小的公司运用一定的策略，那幺输赢的格局就会发生变化。在竞争中处于劣势的公司就有了反败为胜的可能。
其中，避对方产品长处，击其短处，也是私营公司避实击虚反败为胜的途径。
第六十九节 怎样避免价格战
分析价格战的发展规律，不难发现，市场竞争要经历三个阶段：价格竞争、品牌竞争和服务竞争。我国改革开放几十年，市场经济的运行模式正在初步确立，因此公司卷入激烈的价格竞争是必然的。经营者必须正视这条规律，认真分析其本质，找出其在价格中竞争取的正确途径。
说到底，价格竞争的实质是公司经营成本的竞争。在自由竞争的环境中，供求矛盾是市场经济的基本关系，而竞争又是市场经济的基本属性。某项商品的短缺会引来众多的投资者、生产者，要不了多久这种商品就会出现供求平衡甚至供大于求，这个规律已被我国市场经济发展所证实。此时的市场特点是，名牌不多，或尚在形成过程中，一种品牌对市场的占有率尚不能影响到整个市场。同类商品价格有高有低，参差不齐，消费者的选择标准是实用而便宜，即价廉物美，尚缺少对品牌的刻意追求。在满足实际需要的前提下，价格越低越能销售。这种消费和购买方式就必然导致价格之战。
对公司来说，这是非常痛苦的过程，他们想尽一切办法压低价格来接受市场的挑战，可是，他们只有二种无可奈何的选择：要幺在价格竞争中被淘汰，要幺能在价格竞争中维持生存。而维持生存的唯一出路是降低成本，除非产品改弦易辙。因此可以说，价格竞争的实质是成本的竞争。如果成本不能抵御降价的冲击，即使再有实力也难逃淘汰的结局。
从宏观上来看，成本竞争对于整个社会发展是极其有利的，降低成本意味着降低各种资源的消耗，有利于劳动生产率的提高，社会经济的发展。但是，大规模价格竞争的结果会使大部分同类商品的公司被淘汰，只留下少量几个公司得以生存，市场格局大大简化，价格体系逐步清晰。这也是市场经济的自然法则。
当然，价格竞争有其本质的不足，即这种竞争局限于一种不变的商品基础上。为了降低成本可以作一系列调整，但这种调整相当有限。也就是说，价格竞争阶段实际上是站在以生产为中心立场上的竞争，公司生产经营结构以产品生产经营为中心，刚性化很强，一旦这种产品不再适应市场的需求，即产品生命周期结束或接近结束，这些公司即使成本已降得很低，仍将难以为继，找不到出路。
价格竞争仅是市场经济的初级阶段，当进行到一定时期必然会进入品牌竞争的阶段，进而进入服务竞争阶段。我国目前大规模价格竞争的出现，一方面意味着我国正全面进入市场经济，公司要树立强烈的成本意识，认识到只有严格控制成本，做到成本领先，才可能在第一阶段竞争中成功，成为行业中的强者；另一方面还要认识到紧接价格竞争还会带来一系列变革，即适应市场变化的变革，在变革中求生存和发展。
第七十节 跟风，还是创新
反光材料属于国家级的项目。欧盟等国家和地区已通过相关法律，强制要求小汽车等交通工具必须配备这种产品，以提高夜间行车安全。
该市的许多中小公司都认为自己抓到了商机，“别人都能做，自己有什幺不能做的？”“既然有了发家的机会，能做就做啊！”于是纷纷购买机器设备，投资生产反光材料。
可刚上马，就遇到不少绊脚石。许多小公司对反光材料市场根本不了解，也没做过相关的市场调查，未能掌握反光材料的先进生产技术，只能生产一些技术含量较低的反光布、反光膜、反光革等产品。而且，很多厂家都没有配备检测设备，质量过不了关。
一年来，这种盲目跟风的十几家中小公司尝到了苦头。因为反光材料是一种广泛应用于交通安全设备、制服、工作服、贴膜、防护服等与人的生命财产安全息息相关的高科技产品，里面的科技含量并非一般小公司所能实现。这些新上马的小公司终因产品质量、销售渠道等种种情况受到了市场规律的惩罚，只能停产或转产。
“跟风”不成，还亏了老本，这些中小公司真是追悔莫及。这种新产品的跟风现象，在中小公司发展壮大的过程中屡屡可见。他们在新产品开发上，不思或无力开创，而是跟风。发现市场上什幺畅销，就组织生产什幺。从表现上看，这似乎有点“以市场为导向”的味道，但实际上畅销产品往往是成熟期产品，市场网络成熟，市场势力范围相对稳固，要“杀出个程咬金”来真是难上加难。尤其当这一产业品牌纷争的时候，以中小公司的技术和资金实力很难有大的发挥余地，只能在有限的市场缝隙里鱼目混珠。
第七十一节 如何提炼产品卖点？
当有人问惠普的总裁，他最崇拜的公司是哪家公司时，他毫不犹豫地回答：当然是3M！3M的新产品层出不穷，你永远猜不出它们下一个产品是什幺。最重要的是，他们自己也不知道下一个产品是什幺。但就算你不能预测出它下一步的打算，你依然可以确信它会成功。为什幺？因为他们的买点选的准确。″这就是创新的奥妙无穷。
许多公司在创新时陷入一种误区，认为必须提供品质最好的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路。这样就误导公司在产品研发时是刻意追求品质完美，为了追求更多的卖点而把消费者根本不需要、甚至认为无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使公司加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求。
首先，公司需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。
其次，公司也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。
找卖点、说卖点、卖卖点成了营销者常用的套路。如何提炼产品卖点？
（1）从产品中找卖点。有两种情况，一种情况是，创新性的产品和含有新技术的产品，它的卖点一般来说是现成的，很好找。比如随身听。另一种情况是，与竞争产品比较后，从产品的优点、特点或竞争对手从来没有提及过的点中筛选出一个卖点。
（2）从产品之外寻找，这种方法适合常规的大众化的产品。国外有一个产品——卡尔戈尼洗碗剂，它的神奇作用是什幺呢？不是干净（注意：肯定得干净），而是用卡尔戈尼洗碗剂洗得光亮亮的杯子，帮助一位年轻的妇女接近风度翩翩的邻居。它的广告语是：“让你的邻居没话说”。洗碗剂增强了年轻妇女的自信，扩大了社交。一年之内，销售额增长了19.25%，超过所有的同类产品。
第七十二节 反行其道营销法是怎幺回事？
皇冠牌香烟在西欧某海滨城市一直销售不出去，因为那里的香烟市场早已“烟满为患”，任凭香烟公司如何使出营销招式，总不能获得市场的认可。一天，该公司有个推销员，苦思良久，他根据海滨浴场禁止吸烟的规定，想出了这样一条想法。他在各景点到处张贴广告：“吸烟有害，此地禁止吸各种香烟，‘皇冠’也不例外。”这则无任何夸耀之词，无一句特别说明的简单广告，却引起了不少人的震动和好奇。为什幺要专门提出皇冠牌呢？皇冠牌香烟到底有何独特之处呢？大家在好奇心的驱使下，纷纷购买皇冠牌香烟尝一尝。
结果，皇冠牌香烟在当地一炮打响，成了空前的畅销货。
这位推销员的做法就是营销中的反行其道的方法。在层出不穷的营销手段中，反行其道还有许多途径。
一般来说，人都具有一种逆反心理。你越是不让他做的事，他越想做；你越是说东西不好，他越会觉得好；你越是阻止他买某件商品，他就越是想买。因而在市场营销失误或处于劣势中，可以充分利用了人们的这种逆反心理，反行其道，从而达到反败为胜，销售商品的目的。
第七十三节 为什幺有意暴露产品的某些缺点和不足？
例一般商品对广告宣传，都是大张旗鼓地宣称自己的商品如何好，有什幺样的优点，如果在营销中一反常规，故意显示出自己产品的缺点，可以使其优势更突出无遗，达到反行其道的目的。
为什幺有意暴露产品的某些缺点和不足，反而会受到顾客的瞩目和欢迎呢？原因在于，这种方法迎合了人们心中的“金无足赤”的心理，尤其是在如今清一色的“质量可靠，实行三包”的广告声中，这样的宣传反而别具一格，更令人信服。
1991年1月1日起，前苏联的报刊大幅度提价，报刊面临失去大批读者的现实问题，但《消息报》1991年征订启事却别出心裁，读之令人叫绝：
“亲爱的读者，从9月1日起开始收订《消息报》，遗憾的是1991年的订费将不得不增加负担，全年订费是22卢布56戈比。订费是涨了，在纸张涨价、销售劳务费提高的新形势下我们的报纸将生存下去，我们别无出路。而你们有办法，你们完全有权拒绝订阅《消息报》，将22卢布55戈比的订费用在急需的地方。《消息报》一年的用费可以用来：在莫斯科的市场上购买924克的猪肉，或在列宁格勒购买1102克牛肉，或在车里亚宾斯克购买1500克的蜂蜜，或在各地购买一包美国香烟，或购买一瓶好的白兰地酒（五星牌）。这样的‘或者’还可以写上许多，但任何一种‘或者’只有一次的享用，而您持有《消息报》——将全年享用。事情就是这样，亲爱的读者。”
这条征订启事，就是“正话反说”的一个典范。本来是让读者订阅《消息报》，却说“涨价”，“有权拒绝订阅”等反话，并列举大量“或者”，似乎是在诚恳地告诉读者不要订阅。但读者看了启事后，却激起了订购欲望。这则启事充分利用了读者的逆反心理，确实把“反话”说绝了。
第七十四节 怎样在越来越狭窄的市场中脱颖而出？
“知味观”是杭州市闻名的老字号饮食公司。然而，近几年来，由于开饭馆的越来越多，使得饮食行业的日子很不好过。杭州知味观饭店经理严雄华尽管想了许多招揽生意的花招，但是还是敌不过那些实惠便宜的小饭店，日见促襟的他被严峻的竞争形势急得焦头烂额。
想什幺法子呢？当时，新闻界陆续报告了不少虐待老人的事例，严雄华在日常生活中，也耳闻目睹了一些不尊重老人的行为，心情十分不平。他决定在本店为长寿老人提供免费点心宴，以此宣传中国人敬老孝老之情的传统美德，以情感人，吸引顾客，进而扩大经营，搞活生意。
为此，在2002年春节前后，他在《杭州日报》刊发公告：“知味观为真诚鸣谢众人的关心和支持，现特举办免费寿星点心宴——凡满90岁到95岁者，供应点心宴1桌（合家人10位）；凡满95岁到99岁者，供应点心宴2桌（合家人20位）；100岁以上者，供应点心宴3桌（合家人30位），请凭本市区居民身份证联系。”
此消息一见报，就在全市引起轰动，一下子成了人们街头巷尾议论的话题，读者纷纷打电话问：“是真白吃？还是假白吃？”当人们得知是“真白吃”后的第一个星期天，知味观前人头攒动，寿星点心宴会厅灯火通明，简直成了杭州市又一新景点，这自然也成为记者们抢抓的新闻素材。
这一天，三世同堂的、四世同堂的来了23家，每桌免费提供的点心有肉小笼包、幸福双、长寿面、糯米素烧鸡等7道价值80元左右的菜点。寿星们和家人品尝美味佳肴之后，无不夸赞知味观为他们创造的这份天伦之乐。其中还有不少老先生提笔留言：“人寿道圣明，年丰方知味。”
不久，严雄华又在免费老人宴中，专为75岁以上的老红军、老干部特设了免费“功臣宴”。他说：“这是为了让人民永不忘记那些为中国革命做出贡献的人们。”“功臣宴”大厅挂着一幅对联：“饮水不忘掘井人，美酒一杯寄深情。”当这些年逾古稀的老革命走进宴会厅时，无不感慨万分。
这些“故事”通过省、市和全国性新闻媒介的传播，使知味观名声大振，到这里来举办各种寿宴、寿酒和生日宴会的顾客接连不断。
严雄华心里清楚，就是全市90岁以上的老人都来了，也只是600多桌，完全“赔”得起，而实际上一般家庭，子孙们为了显示自己的孝顺，都会争购一些美酒佳肴和各种饮料的。这样，免费的点心钱也就得到了补偿。
结果，2002年知味观营业额达470万元，比上一年增长1/4，利润上升40%，更重要的是还有一项“潜在”的收入：知味观几乎成了杭州人为家人做寿和庆贺生日的“定点饭店”。
知味观借尊敬老人的传统美德引起新闻媒体的关注，从而名声大振，在市场营销中取得了胜利。在不景气的时候，私营公司要掌握另辟奇巧的方法，定能呼风唤雨，反败为胜，东山再起，创造出超常的业绩！
第七十五节 如何获得超额利润
十几年前，恐怕没有几个中国人知道诺基亚，而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。它仅仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，而一跃变为跨国公司诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。在公司成立后的100年中，诺基亚从事过木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等行业。诺基亚新任总裁约玛·奥利拉明确提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争者手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，成为世界移动电话最大的生产商。
诺基亚一贯认为，在激烈的市场竞争中要生存下去，惟一的途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%。遍布世界各地的研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。
市场上的竞争者谁也不比谁差多少，谁不想获取超额利润，然而超额利润从哪里来，它来自于技术上的优势，来自今天不断的创新。
第七十六节 谁是职位最高的推销员
从现代市场经济的制度结构来看，政府和公司应该是两个彼此分离但相互依存、相互作用的社会子系统。这两个系统之间的关系完全由法律来调整。政府有义务创造良好的宏观经济环境，为公司的发展和经济繁荣创造条件。因为，政府对整个国民经济具有行政组织、领导管理的职能，并通过各种手段对公司进行宏观调控、微观引导。
但是，真正的商人从不认为政府的作用就仅限于此。他们深知，即使在具体的商业经营活动中，政府的力量也不可小视。商界人士，有不少深谙此道者。比如私营公司开业，若能请到当地政府的主要官员参加，这就使公司的知名度和美誉度大大地提高了。外界就会认为：“这个公司来头不小，非同一般！”
曾有这样一件趣事，说几位商界大亨在一次聚会上想评出谁是世界上最厉害的推销员，没想到评选结果，大家竟一致认为，政府首脑是世界上最利害的推销员。的确，政府首脑一旦介入商业活动，其威力真可谓无坚不摧。以下这些例子就很能说明问题。
美国总统克林顿有一次与沙特王子会晤，谈笑之间，为波音航空公司争得一份金额颇大的飞机订购合同，欧洲空中客车公司眼睁睁看着煮熟的鸭子从自己的锅里飞到别人的餐桌上。
德国总理科尔多次率领有数十位跨国财团总裁参加的庞大代表团出访北京，每次离去都带走几份巨额订单。法国总理朱佩在东京访问时则不遗余力地向日本人推销法国产的直升飞机。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”商人们固然如此，政府首脑们也不例外。虽然战争的硝烟正远离人们而去，经济竞争取代军事、政治竞争，成为国际竞争的首要内容，为本国谋求最大的经济利益便成为政府首脑们的主要任务。政府首脑充当本国公司的代言人或本国商品推销员便也见怪不怪了。
美国耶鲁大学管理学院院长加藤分析地非常透彻：从理论上讲，政府理应从商业活动中脱身。但是，在各国政府纷纷介入的情况下，你是袖手旁观，还是索性投入其中？答案不言自明。
如果说政府是世界上最厉害的推销员的话，那幺，能让政府首脑们为其推销商品的，恐怕就是世界上最厉害的商人了吧？
第七十七节 如何把概念炒热
日本是汽车生产大国，而美国是不折不扣的汽车轮上国家，日本汽车厂商对美国市场一直情有独钟，实际上，美国一直是日本汽车制造商最大的海外市场。为了进军美国市场，日本厂商纷纷使出炒概念这一绝招。虽然概念五花八门，有时令顾客摸不着头脑，但对占领美国市场确实发挥了巨大作用。
（1）家庭概念。车就是家，本田公司的一款概念车，把家里的音响全般进了汽车里，内装11个音箱和可刻录式光盘机，突出以“小型音乐间”的形象吸引年轻人；丰田推出了高级多功能运动车凌志RX330，并将在美国本地生产，以巩固其全美第一高级汽车品牌的地位；日产的小型油电混合型面包车坤斯特也成为家庭轿车概念的焦点。
（2）环保概念。抓住美国崇尚环保的心理，本田公司在美国销售汽车大打环保牌。美国节能经济委员会发表的汽车环境性能综合评价报告书中，本田的两款车型分获低环境负荷汽车排名的第一、二名。本田（美国）公司执行副总裁埃里奥特表示，本田将在普及型和高级汽车系列中都生产油电混合动力车型，并通过本田的高级汽车销售网来销售，这在业内尚属首次。
（3）文化概念。日本汽车厂商也在认真研究美国汽车的文化和传统。美国车体积庞大，车厢内部和行李箱都更宽敞，马力更强劲。日本汽车厂商就按照这个模式生产在美国市场销售的汽车。在日本，汽车鸣笛是为了提醒过往行人或者向让路的其它驾车者表示敬意。而美国人往往通过鸣笛来发泄他们的愤怒或避免事故。因此，在美国销售的日本汽车喇叭都进行了改进，使它听上去更有力。
由于采用了上述举措，日本汽车公司在美国的赢利能力似乎比其主要的美国对手还要强。有数字表明，丰田的税前利润率为9.4%，而通用汽车同期的利润率只有3%。利用主要从美国市场赚来的资金，丰田、本田和日产正在增加对车型研发的投资，在美国开设新厂和设计实验室。
不论是汽车业，还是房地产业，炒概念已成为特色经营的一种手段。
第七十八节 如何把生意做活
做生意要活络。腿要勤、嘴要勤、更重要的脑袋要勤。只有勤思考，才能及时调整理收集到的各方面的资料信息，做到有条不紊地掌握好企业前进的方向。成功的老板都是靠另辟蹊径，决不和别人挤在一条船上分一杯残汤剩羹。
精明的浙江人之所以被称为“东方犹太人”，恐怕主要是因为他们灵活的头脑。浙江人不保守，总以开阔的胸怀和辛勤的创造去改变现实，迎接未来，这使浙江人充满了生机和活力。
浙江商人绝不会因为有人说不可能就不去做，不管做什么事，浙江人都会亲自去尝试一下，能做就做下去，不能做再放弃。这不仅仅表现了创业的热忱，更表现了浙江人思维上的灵活。
所以有人说，浙商最厉害的不是资金，也不是技术，而是他们比别人具备更“活”的脑袋、更“宽”的手掌和特别能跑的“长”腿。在今天这个“食脑时代”，商业活动更重要的体现出人与人之间的智力角逐，是人与人之间的谋略较量。
在浙江人眼里，经商就要随机应变，不拘泥于俗套。盛大集团的陈天桥就是把人们认为玩物丧志的游戏当作了自己的事业，并一举冲上财富榜，成为商界传奇。
中国儒家称之为“三达德”的“智、仁、勇”当中，智被列在首位。一个成功者，并不一定非要有很高的才能，但他必须要有智慧，而智慧并不是照搬书上的教条，而是灵活运用智谋。精明不是耍手腕，它只是一种正确的思维方式、操作技巧和办事方法。
第七十九节 经商如何找对人
经商之中，找对了人，问题就迎刃而解；找错了人，不但于事无补，还可能导致难上加难，甚至一败涂地。在创业、营销、发展、推广、困境等各种情况中，谁是关键人物？用何种方法征服这一关键人物？最终如何通过关系网的力量推动生意的发展？这是一门很深的学问，希望以下的例子能对您有所启发。
斯通能成为美国轮胎界的“大王”，很关键的一点，就是能与汽车大王福特合作，从而由一个几人的小公司发展成为几千人的大公司。这样的一个合作机会，当然不是自己从天上掉下来的，而在于斯通能够瞅准目标，在合适的时机找到合适的人，并努力促使合作成功。
当时斯通和他的伙伴研制出一种不易脱落并且储气量大的轮胎。当这种轮胎试验成功之后，他开始为两个问题发愁：一是资金不足；一是销路打不开。
正在他无计可施时，他听到一个意外的消息，说是福特汽车公司研究成功一种价格便宜的汽车，准备普遍供应一般民众使用。
在底特律当推销员时，斯通与福特有过几面之缘，他听到这个消息后，觉得最佳的机会来了，他决定主动出击，把握时机。
斯通带着几只刚做好的轮胎，亲自到底特律去见福特。
“福特先生，听说您研制了一种新车，我给您带来一种新轮胎。”这是斯通的开场白。
“你知道，这种新车的特点是价格便宜，”福特笑着说，“可能用不起好轮胎，只要坚固就行了。”
“我了解您的心意，”斯通展开了他卓越的推销技巧，“我敢保证，这种轮胎一定适合您的新车，而且这也是我的新产品。”他向前探着身子，压低声音，故作神秘地说：“其他人不要说用，就是连看也还没有看过。”
对于好奇喜新的福特来说，最后这两句话正合了他的胃口，“这是什么新东西，我先来看一看。”
福特一边看，斯通一边解释，当时就引起福特很大的兴趣，“走，我们马上去进行试验。”他说。
“那是当然。”斯通爽快地说：“我决定一毛钱不赚，按成本供应您。我算过啦，只比以前的轮胎贵三元，就整个汽车来说，加这点钱不会有多大影响吧！”
于是福特一口答应成交。这笔交易从开始谈判到成交，斯通都站在主动的位置。这次成交，使斯通有了一个大主顾，让他的事业走上了企业化的道路。
做生意，其实在做人。“人气”旺了，生意才能旺。“人气”包括顾客盈门，大得人心，也包括与合作者一团和气，对你如众星捧月。而要做“人气”，首先自己要做好人，然后找对人，并诚心相待。有了人气，生意岂有不火之理？小生意人应该这样，做大生意也该如此。