——蒙牛市场战略方法论
《礼记·中庸》中说：“万物并育而不相害，道并行而不相悖，小德川流，大德敦化，此天地之所以为大也。”万物同时生长而不相妨害，日月运行四时更替彼此不相违背。小的德行，好比河川分流，川流不息；大的德行，如敦厚化育，根深叶茂，无穷无尽。
蒙牛市场战略的中庸之道正是“根深叶茂、无穷无尽”的“敦化大德”的体现，是蒙牛“大胜靠德”的企业文化的体现。蒙牛和竞争者一起做大，做大乳业，做好乳都。蒙牛不做一个单枪匹马的孤胆英雄，而是和竞争者一起向着新世界、大目标进发。中庸之道，巧取市场，这是一种独特的中国式智慧。
对别人有利的，才是对自己有利的
牛根生说，当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。这个“别人”，既包括股东、广大奶农、消费者、合作伙伴，也包括乳业同行、竞争对手。股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。这是典型的蒙牛思维，也是典型的共赢思维。共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、内部系统与外部环境关系时，通过1+1>；2的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得较自由竞争时更好的结果。市场是一个大的生态圈，企业、股东、投资商、经销商、供应商、消费者、竞争对手等，是构成这个生态圈的单元。每一个单元都承载着不同的市场作用，对处在同一“圈”中的其他单元产生影响。而共赢就是让市场中存在的所有单元都能获得资源或利益，这样才能结成一个健康的生态圈，一个健康稳定的市场。
而企业作为市场这个“生态圈”中的一个单元，只有在自身发展的同时，照顾到其他单元的利益，才能谋求持续永久的发展。股东和投资商得到丰厚的收益，企业就能吸引更多的资金注入；供应商和经销商赚得钵满，企业就能有优质的原料供应，稳定的销售渠道；消费者的消费诉求得到满足，企业就会获得他们对于产品的忠诚度；竞争对手的发展得到巩固，才能保持行业环境的稳定。
牛根生说，现在最大的体会就是，有了市场经济后，企业不仅不用办社会，而且可以组织社会资源办企业。蒙牛的车辆一共有600多台，原料车、产品车、冷藏车（价值40多万），没有一台是自己买的，都是社会组合。加上小车，总共有一千多台。就是这一千多台车，承担了蒙牛每天大约有两千吨的产品运输，从********市送往全国各地。没有一千台车，蒙牛的产品就运不出去。这还不包括火车的运输量。企业获得便利的同时，这些社会资源，也得到了就业机会和稳定收入，从蒙牛的发展经营中得到了回报。这就是典型的“共赢机制”。
蒙牛“内幕”：
蒙牛企业文化建设寓言故事（一）
狮子与羚羊的故事
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！
多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。
可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛机会。
最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。
还有，蒙牛现在在内蒙古已经不收奶，只收牛。交奶的时候，农民把牛赶到奶站机械化挤奶，挤满量农民把牛赶走，旁边的公寓也是社会在办。蒙牛作为上市公司，资本来源也呈现多元化，包括社会投资、国际资本，用外面的钱，办自己的事。可以这样说，如果失去了这些“别人”的支持，蒙牛就不可能建立起如此宏伟的乳业帝国，不可能跑出世界瞩目的蒙牛速度。在市场环境中，企业与“别人”永远是互相依存，互相促进的关系。
其实，“共赢”的理念在许多跨国公司已成为共识，像沃尔玛、麦当劳、可口可乐等知名企业，都是“共赢”理念成功运用的典范。沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店。除了世界一流的物流配送系统外，沃尔玛的成功之处，还在于其能够与供货商一直保持利益共享、共生共荣的关系。
通常，在制造商追逐最大利润的同时，零售商却在拼命压低商品价格。产销双方关系在产品价格上，经常会形成拉锯战，沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。1987年，沃尔玛成为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。于是，沃尔玛主动会晤P&G高层，双方一同制定长期遵守的合约。P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，让其享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达。
这样的合作关系，一方面让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。通过有效的沟通和合作，达成了一个“共赢”的局面。假使双方依旧互相孤立、相互防范，恐怕二者都不可能有今天这番成就。
俗话说：“众人摇桨开大船。”如果把市场看做一条大船，那么身处其中的企业、股东、消费者、合作伙伴、供应商、经销商、同行、竞争对手等市场单元，都将是这条船上的水手，只有齐心协力，你起锚，我摇桨，你掌舵，我撑帆，这艘大船才有可能扬帆远航。如果哪一个地方因为利益缘故懈怠了，大船就可能偏离航线。只有让每一名水手都看到希望，有了干劲，企业才能乘着市场之船，不断向前驶进。
竞争对手是最好的老师
中国乳业市场在蒙牛介入之后数年迅速发展，竞争格局也进行重组。原来“伊利、光明、三元”的三国鼎立，到如今的蒙牛、伊利两强争霸。市场在整合重组的同时，一批乳业新军如三鹿、完达山等品牌，也加入了竞争。乳业市场的竞争愈演愈烈的同时，身处其中的蒙牛自然经历了市场变革带来的阵痛，与竞争对手你追我赶，你争我夺，在奶源、品牌、渠道、顾客源、差异化产品等方面，全面展开竞争。
市场的竞争是残酷的，一次失误就可能导致一个企业退出行业领域的争夺，在市场上销声匿迹。市场的竞争也是公平的，只有在竞争中学习，在竞争中成长的企业，才能在物竞天择、适者生存的市场规则下生存壮大。竞争不可避免，也是件好事，竞争成为企业成长的激素，使企业家时时刻刻处于一种紧张的状态中，不懈地努力改善经营管理，以求生存和发展，可见，只有竞争才会有不断的进步。正确看待竞争，才能在竞争中立于高处，取得先机。从某种意义上说，正是自由的市场造就了蒙牛，正是激烈的竞争造就了蒙牛。
提到蒙牛，提到竞争，话题自然就拉到伊利上。两个企业身处同一座城市，同一个行业，又同是业内巨头级的企业。关于两家企业的“恩怨情仇”一直为人所津津乐道。牛根生是这样评价的：“蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。”
牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古乃至全国的两家乳业的代表，蒙牛和伊利，会像可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰一样，将长期并存下去。而这样的“在竞争中并存”的格局对于乳业的发展，对于蒙牛的经营来说，也未尝不是一件好事。
蒙牛“内幕”：
蒙牛企业文化建设寓言故事（二）
荷花池的谜题
有一个荷花池，第一天的时候池中只有l片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片……假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？
你可能马上就答得出：第29天。不错，这就是日积月累、滴水穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3天、第28天甚至第29天的时候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的成功。
蒙牛认为，竞争对手是最好的老师。竞争导致产品创新、品牌创新、营销创新。产品同质化在中国乳业是普遍现象，而蒙牛与伊利两家企业的产品同质化却又是最高的。如在牛奶领域，两家企业的主打产品都是UHT牛奶，而且主要是利乐砖与利乐枕两种包装形式。这就迫使两家企业的竞争越做越细。例如，在利乐枕的开发上，蒙牛占有先机，而在牛奶的“第三包装”百利包的开发上，伊利又比蒙牛抢先了一步；在早餐奶领域，蒙牛先做大了市场，伊利也随之跟进；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型，伊利则出品了“果味”型；在乳饮料领域，伊利有优酸乳系列；蒙牛则有酸酸乳系列。伊利的冰激凌“巧乐兹”家族受消费者欢迎，蒙牛立刻有针对性地推出“随变”系列……逐渐地，这种争先恐后推新品的行为变成产品创新上的相互“启发”。