制订巧计划，统筹安排工作进度
计划在班组管理中具有重要的作用，我们有必要了解什么是计划。计划就是将组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。
计划是行动之母，行动是成功之母。无论哪一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。然而，在实践中却发现很多班组长完全没有计划，结果工作起来完全没有头绪。没有计划的领导者都不会成功，所以有人说：“没有计划，就是正在计划失败。”
凡事都会有计划，有了计划再行动，成功的几率会大幅度提升。如果盲目行动，没有计划，则是失败的开始。成功的班组管理者都善于规划自己的工作计划，他们知道自己要达到什么目标，并且拟定优先顺序和一个详细计划。可能有人会说，计划赶不上变化，要那么多计划有何用？有些时候我们当然无法百分百地按照计划进行自己的工作.但是，有了计划，就会为你提供做事架构的优先顺序，让你可以在固定的时间内，完成需要做的事。
可以说，计划是班组长成功的保障，计划是班组长成功必备的条件。成功者都是善于计划的，他们善于开列清单，不断地研究这些清单，不断地为工作做计划，然后照计划行动，工作开展起来将会出现“事半功倍”的效果。如果班组长是一边走路，一边计划，效果将会大打折扣。
许多班组长工作起来如无头苍蝇，目标不明干劲大，不管方向地到处乱闯。计划是干好事、干成事的前提，就如空气对于生命一样，制订工作计划、树立目标方向绝对重要。如果没有空气，没有人能够生存；如果没有目标，任何人都鲜少能获得成功。一旦有了目标，内心的力量才会找到方向，漫无目的地飘荡最终会迷路。
亚里士多德说过：“明白自己一生在追求什么目标非常重要，因为那就像弓箭手瞄准箭靶，我们会更有机会得到自己想要的东西。”计划和目标是一个人行动的指南针。有计划目标的人是在为美好的结果而努力，没目标的人只会在原地折腾。任何一个优秀的人绝不会在盲目中折腾，他们总会在行动之前就为自己设定了努力的目标。
现实中，很多班组长在工作中标榜为努力工作、勤奋学习，但却从来没有一个明确的计划目标，他们一刻不停地忙碌着，却永远也忙不到点子上——由于认不清明确的工作目标，他们把大量的时间和精力浪费在一些无用的事情上，最终只能证明自己在“瞎折腾”。
如果班组长都能给自己设立一个明确的计划和目标，那么就能走向职业领域的成功。据统计，在所有工作着的职业人士中，只有3%的人明确自己的目标，当你明确自己的目标时，你就可以跻身于3%的各领域顶尖人士之中了，你很快就能取得与他们同样价值的成就！当然作为企业基层管理者的班组长也不例外，只要确定目标，并不断朝着目标努力，才能成长为最优秀，最卓越的班组长，在激烈的企业竞争中能永远立于不败之地。
朱毅是江苏大丰市供电公司变电工区220千伏裕民变电所班长。自1999年参加工作以来，他就立志投身于电力行业，并且在各个阶段为自己制定不同的目标，但始终关注安全，为变电所的健康稳定运行作出了积极的贡献。
220千伏裕民变电所至1995年7月20日投运以来，一直保持着安全无事故的良好记录。担任班长以后，朱毅在庆幸之余，又深感压力，他通过制定科学的计划和目标以达到变电所安全运行的最终目的。
2005年3月，大丰市第二座220千伏变电所——富强变电所开工建设，考虑到这座变电所投运后的巡视、监控、操作任务也将落在自己这个班组的肩头，朱毅制定了科学的目标。他和班员们提前介入，利用休息时间到新建的变电所熟悉设备，掌握相关设备的性能、使用和操作，了解变电所的每一条回路，学习变电所每一个设备的原理，甚至具体到一个压板、一个空开的作用，为日后的安全生产奠定了基础。建设过程中，朱毅先期对厂家的防误逻辑提出要求，安装完成后，他又配合厂家安装人员，对每个设备的上千条防误程序逐一核对，并结合逐次设备操作试验核对逻辑的正确性。
科学管理终于收到胜利果实。220千伏裕民变电所受到了江苏省电力公司“一流变电所”的命名表彰，这个班组也被大丰市供电公司表彰为优秀班组、无违章班组，朱毅个人也先后被大丰市供电公司授予安全生产先进个人、优秀班组长等荣誉称号。
确立工作目标是件大事。一般来说，无论个人或组织都有自己的目标，短期的或长期的。但问题在于：如何才能确立真正的科学目标并真的起到作用。这个问题不解决，真正科学的目标就不可能确立、目标管理也就成为空谈。
对于班组长而言，设立目标不是一个很简单的事情。人们经常会犯一些基本的错误，过于理想化、不符合客观情况、不容易执行落实，因此计划容易变成一种“美好的愿望”而已。如：在做计划时，人们需要设定目标。我也常常设定这样的目标：“从明天起，做一个勤奋学习的人。”但是，这样的目标往往不能实现。而如果按照SMART法则来设定目标，实现的可能性就大大增加了。
为制定科学合理的工作目标，我们介绍一下有关目标管理的SMART法则，SMART由五个英文字母构成。
S—Specific：目标要具体。“做一个勤奋学习的人”，不是一个具体的目标。“学习更多管理知识”更具体一些，但是还是不够具体。“学习更多人力资源管理知识”又更具体了一些，但是还不够具体。怎样才具体，要加上第二点：M。
M—Measurable：目标要可衡量。而要可衡量，往往需要有数字，把目标定量化。“读三本人力资源管理的经典著作”就更具体了，因为它有数字，可衡量。
A—Actionable：目标要化为行动。“做一个勤奋学习的人”不是行动，“读三本人力资源管理的经典著作”是行动。但是，实际上“读”还只能算是一个比较模糊的行动。怎样才算读？读了10页算不算读？匆匆翻了一遍算不算读？所以，还可以继续细，化为更具体、更可衡量的行动，“读三本人力资源管理的经典著作，并就收获和体会写出三篇读书笔记”。
R—Realistic：目标要现实。如果你从来没有读过任何一本管理著作，或者从来没有写过任何一篇读书笔记，那么上面的目标对你不现实。如果你是个刚接触管理知识的班组长，现实的目标应该是先读三篇人力资源管理的文章。
T—Time-limited：目标要有时间限制。多长时间内读完三本书？根据你的实际情况，可以是三个月，可以是六个月。因此，加上时间限制后，这个目标最后可能变成：“在未来三个月内，读三本人力资源管理的经典著作（每月一本），并就收获和体会写出三篇读书笔记（每月一篇）”。
班组长通过“SMART法则”为自己制定具体的工作计划和目标，一旦树立了科学目标，管理行动就有了明确的倾向。班组长自己也受到目标的约束和暗示，会变得更加积极主动起来，从而使管理工作更上新台阶。
构建责任链，做好岗位接口处理
在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。
在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险。因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。在岗位接口过程中，班组长必须要分清各个人的岗位责任，这样才能让产品或服务的质量得到最充分的保证。
怎样才能分清责任呢？南京明城墙的事例或许对班组长的管理具有一定的启发。南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。可以发现，砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。砖上刻人名的用意，就是要做到职责分明、责任到人。
而班组内部要提升产品或服务的质量，势必建立起责任考核制度。在实际生产活动中，只有把责任落实到个人，并将其与经济利益挂上钩，才能唤起每名班组成员沉睡的责任心，从而为企业提高产品质量、提升市场竞争力提供制度上的保障。岗位责任制把严密分工的员工有机地组织起来，将环环相扣的各道作业工序和工段协调起来，建立安全、高效、低耗的运作体系，使企业的目标和任务在整个流程的顺利开展中得到应有的落实。
在班组中，每一个责任或者岗位，都不是孤零零的，都是与上下左右的责任相关联，构成相互的责任承担。班组中的一切关系都是“责任的关系”，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链，比如，横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的“责任链”。
一家企业的某生产班组，有段时间频频出现产品不合格的问题。班长老林也找不到解决的办法，在屡次受到上级领导的批评后，他将班组所有成员聚集在一起，与大家一起探讨解决方法。最后，他们想出了一种班组内部试行的方法，来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权力向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。每一道工序的员工都有责任去监督上道工序的质量问题。而出现问题的员工必须要赔偿损失，找到问题的员工可以得到经济奖励。对上一道工序来说，它承担着考核与监督的责任，对于下一道工序来说，它又是责任的承担者，如果它不能很好地落实自己的责任，下一道工序就要受自己的影响，从而完不成自己的责任任务。所以下一道工序就会向它索赔。责任就是在这样的环环相扣中，实现了“责任链”的构建。为保证这一制度的顺利进行，班组长老林负起监督此项制度执行的任务。
在这种责任索赔制度的推行下，该班组的产品不合格率迅速降低。
班组长是企业基层的直接管理者，担当着指挥班组集体开展生产经营活动的重任，确定并监督每个人的岗位责任是班组长的分内职责。为了避免责任的缺失或断裂，为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去，班组长必须让班组中的每一名成员都能坚守自己的岗位责任。
海尔创造性地将责任链的概念用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当作客户一样对待。这就把来自市场和客户的压力层层加压到每个工作环节中，从而构成了一条环环相扣的完整的市场链。
在具体的工作过程中，班组长应该如何做好岗位之间的接口处理，构造企业中的责任链？班组长可以从以下几个方面做出努力：为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任；以个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人；以完整有序、纵横交错的班组“责任链”；以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担其必须承担的责任；培育班组良好的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。
加强纪律性，严格执行规章制度
“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了企业中纪律的重要性。一个班组内如果缺乏明确的规章、制度、流程，工作就会变得混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事会造成班组工作的混乱。对于一个班组而言，从某种意义上，纪律比任何东西都重要，没有了纪律，便没有了一切。当一个班组的成员具备了强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在必须遵守规章制度的地方坚决遵守时，班组才会朝健康的方向发展。