如此搭配做到了优势互补，班组成员工作起来得心应手、互相之间密切配合、团结协作。通过互补必能造就完美的“唐僧团队”，班组成员彼此间紧密配合，拆开来便能以一当十，合起来则能以一当百！
重视木桶原理，把“短板”变成“长板”
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。木桶原理是指一只木桶要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
其实任何一个班组，总是由几名或者是几十名员工所组成，这犹如一只木桶是由若干块木板所组成的一样。组成木桶的木板有长有短，组成班组的员工也有“长”有“短”。也就是说构成班组的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。短木板与木桶是个体与团队的关系，作为班组领导者只有一个选择：提升原有木板的长度，在保证木桶原有装水量的基础上不断提升容积。
某班有一个员工，技术能力处于班组的中上水平，但工作绩效一直提不上去，因为他总是没有工作激情。刚巧，兄弟班组需要从该班组借调一名技术人员。于是，班组长在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个让自己施展拳脚的机会。去之前，班组长只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表我们班组，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，兄弟班组长对该班班长说：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”班组长在不忘推销本班组的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，班组成员都对他另眼相看，他自己也增添了自信。
这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。班组管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。
因此，要建立一个优秀的团队班组，达到整体优化的目的，作为班组管理的主导者来说，就必须分清自己所领导的这支团队中的“长板”和“短板”，然后采取科学的方法，把“短板”变成“长板”，从而使班组这个“木桶”的“存水量”达到最大值。怎样来实现这一目的呢？
1．要善于总结分析，充分认识班组成员的“长短”。在日常的工作管理中，班组长要对本班组的每位成员的情况心中有数，然后结合本班组的实际情况，对班组中的“短板”因地制宜、有的放矢地运用各种教育培训方式。由于每一个班员先天的素质与自身努力程度不同，造就班员的业务技能、动手能力、思想状况、绩效好坏等也不一样，作为一名班组长只有深刻认识了班组成员中的“长”与“短”，成竹在胸，才能做到“对症下药”。
2．要善于“短中见长”。 在班组中，免不了会有少数后进的员工。作为班组长要善于从班员身上发现一些“闪光点”，如：有些员工碰到有的工作自觉性不够高、不善于学习、外表沉默寡言，却能独立思考，对有些问题常有独到的见解；有的虽然一时落后于人，但内心也有争上游、争荣誉的欲望等等。这就需要我们的班组长在每一个工作现场、每一次操作演练观察到员工“短”的同时从中发现员工的“长”处，进而做到扬“长”避“短”。
3．要善于抓培训，从而弥补“短”处。班组长在认清自己所管理的班组员工的“长短”之后，要寻求补“短”的有效途径和方法。对常常工作不主动、拈轻怕重、违反操作规章的员工，要开展个别谈心活动，并进行耐心说服和引导；对文化比较低、又不善于学习或者学习起来有困难的员工，要多开一些“小灶”，多采取“师带徒”的方式加以辅导；对性格内向、沉默寡言的员工，要经常组织各种活动，多给他们锻炼的机会；对暂时落后，尚有进取欲望的员工，要多加鼓励和指导，给他们一点“偏爱”，倾注爱心、热情和期望，对他们取得的点滴成绩，都及时地给予表扬和激励。这样循序渐进，在他们身上就会产生由“短板”逐渐变成“长板”的好现象。
4．要善于创建“取长补短”的人文环境。班组是一个团队，班组长应注意发挥班组成员之间的相互影响和感染作用。通过班前会、班后会，架起沟通的桥梁，连起友谊的纽带，引导后进的员工主动地向先进的员工学习，向先进的员工看齐。从而在班组中逐步形成一种严爱结合、相互尊重、和谐一致、取长补短、共同进步、人人快乐的工作氛围，使班组形成团队合力，充分而有效地发挥班组的整体功能。
班组长只要正确地认识并认真地对待班组成员中的“长”和“短”，切实做好补“短”工作，才能建设卓越的班组。
描绘共同愿景，为团队树立共享目标
愿景是高于现实的愿望，这个愿望是具体的、明确的、清楚的，当我们用语言描述它时，会在脑海里出现一幅生动的图像，如果这个图像比现状更加美好，更令人向往，在我们心中越清晰，就越能成为我们工作的动力。共同愿景是组织中每个人心中的帆，是每个人心中最亮丽的风景，它凝聚了组织最核心的价值理念，代表着组织的发展方向，是组织前进的发动机和风向标。
通常对一个班组而言，愿景越明确、越远大，这个班组的发展就越迅猛，对社会的贡献就越大。一定意义上讲，只有有了宏伟的愿景，一个组织才能避免一盘散沙，成为真正意义上的团队，也才能无往而不胜地不断实现各个阶段的发展目标。
一个美好的愿景规划不仅是组织发展的方向，也是所有员工努力的目标，更是整个团队奋斗的动力。一艘航行中的船，若没有正确的航向，就不可能顺利地驶向彼岸。任何一个组织，若没有一个明确的发展方向，就不可能被打造成一个高效的团队。
中国兵器工业集团公司江麓机电科技有限公司传动机械厂202车间铣工班是一个优秀的班组，他们将“互相支撑、互相理解、快乐的工作”作为全班员工的共同愿景。
在班组愿景的指引下，班组不断的努力营造一个轻松的工作氛围。长期以来，202车间铣工班员工们抓学习，强班员素质；抓创新，争经济效益；抓质量，保生产进度；抓和谐，创文明建设，有效地促进了各项生产任务的完成和班组建设的管理。全班人员团结一致，齐心协力，克服了各种困难，以饱满的工作热情，积极向上的工作态度投入到公司的生产经营工作中去，各项工作开展得有声有色。
202车间铣工班是一个和谐的班组，班组建设一直抓得较紧。为了提高员工思想素质和业务能力，班组每天坚持晨会制度，及时传达公司重要会议精神，学习党和国家的方针、政策。针对车间生产任务，对难度大、易出错的产品提出注意事项，在技术上，组织大家进行学习，互相督促，交流经验，共同进步，使每一位职工真正感受到班组这个大家庭的温暖。
作为团队领导的班组长，必须重视班组愿景的作用。为班组成员树立共同的愿景，才能更有效地开展班组团队工作，以达到团队协同效应。班组愿景表明了组织存在的理由，同时能成为判断团队进步的可行标准。要形成班组共享目标，班组长必须从以下几个方面着手：
1．对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向班组成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对愿景的认识，即团队目标能为组织作出什么别人不能作出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等。
2．对获取的信息进行加工
在对团队成员进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，慎重考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。
3．与团队成员讨论目标表述
班组长与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步却是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如，启发引导法：确保成员将所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
4．确定团队目标
通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感。虽然很难让全体成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
5．对团队目标进行阶段性的分解
由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。班组长在决定团队目标后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
只有团队成员对班组愿景有了清楚、共同的认识，才能在成员心中树立成就感，也才能增加在实施过程的紧迫感。同时，达成共识的团队愿景，一定能赋予成员克服障碍、激发能量的动力。