决策在班组管理中据有重要的地位。现代决策必须讲究科学，即进行科学决策。但在运用现代科学技术和方法进行科学决策的同时，决策艺术也是不可或缺的，决策还需要讲究艺术。所谓决策艺术，就是指决策者个人在决策过程中所运用的高超的工作技巧，即科学地、高度灵活地、创造性地做出最优决策的能力。同样一个决策，往往因运用的决策过程和方法不一样，所产生的效果迥异。
班组内某一决策的制定，班组长与班组成员之间产生意见分歧是正常的现象，各人的立场、观点不同，看法自然会不同。而意见分歧正是决策得以执行的重要阻碍，因此，班组长在制定决策时，理应做好相应的沟通工作，善于运用决策艺术。只有这样才能使决策得以顺利推行。
班组长在决策过程中，往往会出现如下几种情况：
1．发布命令，简单决策法
管理者有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的优势是简便不啰嗦。虽然领导享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务。这种方法一般适用于军事领域，但在企业班组中的效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的心理需要。
2．与属下争锋，挫伤下属的积极性
有些领导看到下属的意见和自己的意见完全一致时，只简单地说“你和我的想法一致”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，先否定下属方案，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。下属在决策的过程中，不能参与其中，工作积极性就会受打击。
3．耍小聪明，打击下属积极性
有些班组长自己一时没有多少智慧妙计，但做决策时又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄属下。他先不说自己没主见，而是以试探的口吻命令式地让下属谈谈对此问题的看法。下属谈完后，自认为下属的方案可行，便脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干吗还问我呢，谁知道你两年前想过没有？” 这样的班组长必然不能在员工面前树立起威信。
4．不负责任，决策权随意下放
决策权力下放不是不可以，而是要区分什么权力可以下放，什么权力不能下放。有的班组长因自己一时没主见，时间又很紧急，于是不管事情大小及重要程度，往往随口说出“你看着办吧。”作为班组长，应该有能力区分哪些决策权是不能下放给下属的。
班组长经常和班组的工友们摆摆“龙门阵”，即班组长要多和班组成员们聊天谈心。近年来，一些班组长和工友们谈心的活动越来越少了，有些班组长往往居高临下，认为大小决策由自己制定就可以了，而很少和班组成员谈心。久而久之，由于缺乏和班组工友们的思想感情的交流，既影响了班组职工的积极性，又容易引起班组长在工作中的决策失误。
班组长和班组工友们经常开展谈心活动，对班组的管理有三点好处：
1．通过班组经常开展谈心活动，及时了解、掌握班组职工思想动态，了解他们的真实情况，班组存在一些不好苗头可以及时发现，从职工的话语中了解自己班组管理质量的好与坏，和职工群众拉近距离，职工群众愿意听从班组长的管理，对班组长的决策容易接受。
2．经常和工友们开展谈心活动，班组长有利于掌握班组职工的真实情况，防止班组长个人的决策失误。任何一个班组长在班组的管理中，个人的能力、管理水平都是有限的，通过经常开展谈心活动，广泛接触班组的工友们，在思想交流当中汲取营养；班组长拿出真诚的态度，真心真意地听取班组工友们的意见，那么班组的职工就会谈出自己的真实意见和心声，为班组的民主管理决策提供帮助，这些不断从班组工友们当中得到的信息，就变成了自己的力量和智慧，为提高班组管理提供了可靠的决策信息。
3．经常开展谈心活动有助于调动班组成员的工作积极性。班组的决策需要靠班组的弟兄们共同来完成，经常和班组工友们开展谈心活动就可以调动广大班组工友们的工作积极性，充分发挥班组每个人的工作特长，让班组成员们用民主管理的方式共同来管理班组，发挥了集体的力量。班组的管理顺了，那么班组长的决策就能顺利施行。
班组长应该巧用决策，与下属做好决策沟通，运用决策艺术，充分调动下属积极性，这样才能推进决策的完美执行。
在实际的操作中，有的领导虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异采取不同的处理方法。
一是下属拿出的方案和自己的方案一致，会以欣赏的心态和语气说，“这主意好！就照你的建议办”。领导在表扬下属的过程中完成了自己的决策。下属感到是在执行自己的方案，自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，在此种状况下执行任务，其结果肯定是出色的、漂亮的，令人满意的。
二是下属的方案和自己的方案大致一致，但是有一些不妥之处，领导会肯定地说，“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意。”于是领导就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果也会很好，下属一般也会积极完成任务。
三是下属的方案有明显的不可行性，领导也会说，“你看这样行不行？”。双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。
四是领导没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中道路，从而做出正确决策。
防范决策风险，补救决策失误
任何决策都是有风险的。决策的民主化、科学化、制度化只会减少主观主义、经验主义对决策的侵扰，不会消除风险，但决策风险是可以被降低的。那么，如何降低决策风险呢？ 对于班组长而言，需要从以下几个方面做出努力：
1．制定决策前的准备工作。班组长做出决策前，要有良好的心理、情绪和思想观念；要考虑到决策所涉及的职权范围和限制因素；要掌握充分而可靠的信息；要弄清决策的必要性和重要性以及决策实现的可能性；了解决策过程中各方面的反映、不同意见和建议，为科学决策做好充分、准确的前期准备工作。
2．预估决策后可能出现的不良后果。班组长对可能出现的不良后果进行估计时，要尽可能做到全面。不良后果往往是潜在的，不容易被发现，这就要求对可能的不良后果进行系统地分析，全面考察，不仅要分析会产生哪些问题，而且还要对每个问题作具体的说明，找出问题的潜在原因，并采取有效措施加以预防。
3．预估可能出现的每个问题的风险。对于危险性很小的问题，可以采用简便办法进行处置，或者不予理睬；对决策有严重影响，但还不至致命的问题，对其风险要加以必要的防止，以使其影响降至最小限度；对于危险性很大的问题，必须全面防止，以防决策可能出现的完全失败。
4．分析问题的可能原因。对各种可能性原因以及原因可能性的大小，决策者无法根据实际事实来判断，只能凭经验进行推测和估计。决策者必须找出每项问题的可能原因，然后再对可能原因的可能性大小进行估计和推测，研究其概率。
5．准备必要的应急措施。班组长对决策可能出现问题的不良后果，除应采取预防措施来消除外，还必须准备一定的应急措施，以备万一问题发生时能消除或减少其影响。
在决策制定的前期，班组长必须着眼于防范决策风险；而在决策执行的过程中发现当初决策有所失误时，班组长就应将注意力转移到补救决策失误上来。
段为是一家大型商贸公司销售部的基层干部，一天早上，他在去公司的路上接到上层领导的电话，领导在电话那头大声嚷嚷：“今天报纸上的新闻你看了没有？”他说没有。“那去买一份看看，今天上午9点我们在董事长办公室见……”
随后，段为买了一份报纸，得知某报报道了一条有关某某公司令人关注的内幕消息：昨天晚上，某某商贸公司被客户投诉，说该商贸公司在销售自己的商品时不择手段，诋毁ⅹⅹ公司的声誉，严重削弱了ⅹⅹ公司的销售额……为此，ⅹⅹ公司为维护自身利益和声誉，将要对某商贸公司严厉投诉……段为一看就傻眼了，立刻预料到此情况与他主导推行的竞争策略有关。
此时，他马上意识到事情非常棘手，要做的第一件事就是向董事局与管理层澄清事实，认识错误，最大程度减少损失，而且，他毫不犹豫地这么做了。随后，他又风风火火地重新调整措施，修改方案，以求弥补过失，并向ⅹⅹ公司致歉。最后，段为终于度过了“危机”。全公司上上下下都对他报以信服的微笑。
事情之所以有如此圆满的结局，还要归功于段为的智慧、勇气、决断力及善后补救措施。他果断决策、处理困境的能力给大家留下了非常深刻的印象。当然，段为的成长空间在经历了此次事件后，非但没有缩窄，反倒更加广阔。
“人非圣贤，孰能无过。”在决策执行的过程中，往往会发现当初看起来很完美的决策，在施行的过程中却发生失误。此时，班组长应该致力于补救决策失误。只要能冷静思考，弥补对策，失误之后的应对措施就显得尤为重要。
（1）及时消除负面影响
决策在执行过程中一旦显示其不足和错误，必然给正在推进的工作带来不可忽视的影响。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降到最低点。
（2）深刻反思失误主因
班组长的决策失误，不仅关系到班组长个人荣誉得失，而且关系到整个班组群体事业的成败。而造成决策失误的主要原因不外乎主观原因和客观原因。一般来说，属于班组长主观方面的原因主要有：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，唯我独尊，一意孤行。客观方面的原因主要有：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于现实形势。不管属于哪方面的原因，班组长都应该深刻反思，认真吸取，引以为戒。决不要置若罔闻，一错再错。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。
（3）精心修正完善决策
决策失误后，班组长要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方意见的基础上，根据实际情况、修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，深入审视实施方案。决不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦情绪，要以对事业、对团队、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，完善自我，提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的，原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起“炉灶”。
（4）及时调整迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，班组长必须加强指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于班组长考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时做出调整；属于执行者的方式方法问题的，要不厌其烦加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣。这既是改进工作，又是提高班组长决策水平和管理水平的有效途径。班组长不必对执行决策的过程管得太细太死，但是关键的环节必须抓住，重要的问题必须审慎。只有这样，班组长才能无愧于团队，无愧于企业。