第一周 不明察不能烛私
星期一 言当，则有大利——考察人才要看其言行是否相符
韩非子箴言
明主之国，令者，言最贵者也；法者，事最适者也。言无二贵，法不两适，故言行而不轨于法令者必禁。若其无法令而可以接诈、应变、生利、揣事者，上必采其言而责其实。言当，则有大利；不当，则有重罪。
——《韩非子·问辩》
折射道理：韩非子指出在英明君主统治的国家里，命令是最尊贵的言辞，法律是处理政事的唯一准绳。除命令以外，国家没有第二种处理政事的准则，所以言论和行为不符合法令的都必须禁止。如果他没有法令作依据却可以应付诈骗、应付事变、谋取利益、推断事理，君主必须采纳他的言论而责求其效果。言论与实效相一致，就给予大的赏赐；言论与实效不一致，就重重地处罚。
韩非子再一次指出了法治和惩罚的必要性，同时也告诉管理者一个道理：在考察人才时也要看其言论是否与实效一致。
案例引导
一位年轻人毕业后到一个海上油田钻井队面试。在面试的时候，滔滔不绝，声称自己执行能力很强，并信誓旦旦地说自己能够胜任这份工作。面试主管被他的自信征服，于是聘用了这位年轻人。
在海上工作的第一天，领班要求他在限定的时间内登上几十米高的钻井架，把一个包装好的漂亮盒子拿给在井架顶层的主管。当年轻人喘吁吁、满头大汗地登上顶层，把盒子交给主管时，主管只在盒子上面签下自己的名字，又让他送回去。于是，他又快步走下舷梯，把盒子交给领班，而领班也是同样在盒子上面签下自己的名字，让他再次送给主管。
年轻人看了看领班，犹豫了片刻，又转身登上舷梯。当他第二次登上井架的顶层时，已经浑身是汗，两条腿抖得厉害。主管和上次一样，只是在盒子上签下名字，又让他把盒子送下去。年轻人擦了擦脸上的汗水，转身走下舷梯，把盒子送下来，可是，领班还是在签完字以后让他再送上去。
当他第三次把盒子递给主管时，主管看着他慢条斯理地说：“把盒子打开。”
年轻人撕开盒子外面的包装纸，打开盒子——里面竟然只是两个玻璃罐：一罐是咖啡，另一罐是咖啡伴侣。年轻人终于无法克制心中的怒火，把盒子扔倒在地上，把愤怒的目光射向主管。
这时，主管站起身来，直视他说：“对不起，你可以走了。刚才让你做的这些叫做‘承受极限训练’，因为我们在海上作业，随时会遇到危险，这就要求队员们有极强的承受力，承受各种危险的考验，只有这样才能成功地完成海上作业任务。很可惜，前面三次你都通过了，只差这最后的一点点，你没有喝到你冲的甜咖啡。”
管理智慧
很多的求职者在面试时总会列出一长串的头衔，吹嘘自己在学校担任的职务，说明自己曾经获得过多少次奖学金，指出自己的学习成绩名列前茅，而且还会列出很多的工作经验、兼职经验等，并信誓旦旦地表明自己的实际工作能力很强，要求企业给自己一个平台。
这当然是一种推销自己的手段，可以吸引面试官的眼球，但作为管理者来讲，千篇一律的自我介绍未免会有很多虚假和夸大的成分，这就要求管理者进行比较实际的考察。
一个人越是炫耀什么，说明内心越缺少什么。一个人若只是炫耀和吹嘘自己的能力，不一定能够胜任工作，管理者在考察人才时应该注意这一点，不能被一个人的外表弄花眼，也不要被对方的花言巧语所蒙蔽，而是应由表及里，抓住他的本质，看到他的行动，在做出最正确的决定，这样才能选准下属。
行动指导
管理者在考察人才时，不要只听信其一面之词，还要对其言行进行考察。
星期二 观听不参则诚不闻，听有门户则臣拥塞——没有考察就没有发言权
韩非子箴言
观听不参则诚不闻，听有门户则臣壅塞。听所信之言而为子父为人戮，此不参之患也。
——《韩非子·内储说上七术》
折射道理：君主考察臣下的行为和听取臣下的言论如果不加以参验，就不能知道真实情况。听信自己所宠信的人的话而父子都被人杀，这就是对事实不加验证的祸害。
案例引导
“二战”期间，美国的一位将军在战争开始前，需要找个能严格执行自己命令的人作为助手。一天，他将所有的候选人集合起来，给他们提出这样一个要求：“伙计们，我需要在五公里外挖一条战壕，10英尺长，4英尺宽，5英寸深。”这个要求其实很简单，大伙纷纷带着工具赶到五公里外。
将军派了一个秘书混杂在他们的队伍中，忠实地记录他们的一言一行。他们赶到指定地点，将领们把工具放好，准备先休息一会儿。趁这个时间，大家开始议论将军为什么要这么浅的战壕。有的说这么浅的战壕根本不能掩体，又有人说，这样的战壕太热或太冷。总之大家都纷纷猜测将军的用意，甚至有人开始抱怨他们不该来干挖战壕这样普通的体力活。他们认为一定是将军喝酒喝多了，才会提出这种无聊的要求。谈论了半天，大家都没动手干。一直沉默不语的范甘迪突然站起身来，说：“让我们把战壕挖好后离开这里，至于那个老家伙想用战壕干什么都没关系。”
看完了秘书的记录，将军选择了范甘迪。原因很简单，将军说：“我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”后来的事实证明，范甘迪是一个很优秀的人，总是能把将军的战略意图执行到位，最大限度地确保了将军战略目标的实现。
管理智慧
范甘迪就是千里马，将军就是伯乐，挖战壕就是比赛场，站着说不如立即做，这匹千里马在别人打盹的时候率先奔跑，自然成为了领导最受重用的人。管理者也要做一个像将军这样的伯乐，能够慧眼识人才，能够根据对方的一言一行判断其是否能胜任这份工作。
管理者在考察人才的时候，不要大张旗鼓，也不要明确告诉员工“我是来考察你的”，有时，不动声色的暗中考察更能达到预期的效果，从那些微不足道的小事更能考察员工的工作作风和办事能力。
行动指导
人才对于企业的作用不言而喻，那么管理者在选拔人才的时候，就要注重对人才的考察，万万不可不加验证就决定人才的去留。
星期三 明主使法择人——选拔人才不能想当然，而是要使人才到位
韩非子箴言
故明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也。能者不可弊，败者不可饰，誉者不能进，非者弗能退，则君臣之间明辩而易治。
——《韩非子·有度》
折射道理：圣明的君主用法制来选拔人才，不凭自己的意愿来用人；按法制来考核臣下的功勋，而不靠自己的主观来推测。有才能的人不被埋没，坏人无从掩饰，徒有虚名的人不能进用，遭受诽谤的人不能被免职，那么君主就能明辨臣下的功过是非而国家就容易治理。
案例引导
柳传志是联想控股有限公司董事长，他在选拔人才时遵循一个原则：因人设事，人不到位，绝对不动。
2002年，他和朱立南商量好了再开辟一个战场做并购投资，但一直没有合适人选。计划被雪藏了两年之后，赵令欢走到台前。
赵令欢在他正式加盟联想之前，已经拥有一定的知名度。第一次见面时，柳传志感觉他不是一般的人，复杂的事情他立刻就抓住头绪。但是，柳传志并没有马上起用赵令欢。这期间，赵令欢用了两到三年的时间赢得柳传志的信任。因为柳传志认为，从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，是找死的行为。
联想控股旗下的新业务柳传志更加倾向于让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。柳传志认为，用人的风险最大。柳传志不讳言，“联想控股系”下每一块业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。
柳传志因人设事有３个条件保证了他的成功：一是人，事在人为。要设事可以，必须要有真才实学；二是要实实在在地做事，只有你有能力，我就会给你施展的空间和舞台；三是要有管理基础做保证。
管理智慧
选拔人才要根据客观情况，对人才进行实际的考察，不要主观臆断，也不要凭借自己的喜好，而是必须让人才到位。
在企业的管理中，人始终是核心要素。企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏，愿意唱戏，管理者就要不遗余力地将台子搭起来，将舞台打造得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。
所以人才是值得等候和寻觅的，只有通过人与事的优化配置与组合，才能实现人本管理。
行动指导
企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才的选拔关系着企业的发展和进步。所以，管理者在选拔人才时一定要慎重，不要掉以轻心。
星期四 试之官职，课其功伐——考察下属的功绩
韩非子箴言
试之官职，课其功伐，则庸人不疑于愚智。
——《韩非子·显学》
折射道理：通过担任官职来试用人才，考察他的功绩，那么就是一个平庸的人也能分得清他是愚笨还是聪明。
案例引导
相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又派几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。舜老后，用同样的方法推举了禹，经过治水的考验，最终确定禹为继承人。
管理智慧
管理者要明白这样一个道理：了解一个人的最好办法就是在实践中考察他。有时通过对候选的人才布置一些任务，能够很好地了解其才干和潜力。通过执行任务，一些不怎么起眼的人可能会开始崭露头角。相反，有些原来认为很优秀的人经过几次考验，也许就会发现他们其实没有什么真才实学。因此，管理者对人才的任用应该慎重。
此外，通过布置任务、执行任务，候选员工与管理者的交流机会自然会多些。通过这样的互相接触，这些执行任务的人在管理者的影响下，会不知不觉地成长起来，从而为公司选拔出有潜力的接班人。如果放任自流，一个合格的人才的形成就会需要很长的时间，所以管理者要善于在工作中识别和培养人才。
行动指导
管理者要想了解一个人的能力，必须经过实际工作的考验，只有这样，才能确定其是否能胜任工作的要求。
星期五 “磐不生粟，象人不可使距敌”——人才的价值大于一切
韩非子箴言
磐石千里，不可谓富；象人百万，不可谓强。石非不大，数非不众也，而不可谓富强者，磐不生粟，象人不可使距敌也。
——《韩非子·显学》
折射道理：不能种庄稼的石头地，即使有一千里，也不能说是富饶；用木头或陶泥做成的俑人，纵然有一百万个，也不能说是强大。石头地并非不广大，俑人数量并非不多，之所以不能说是富饶或强大，是因为石头地不能生产粮食，俑人不能用来抗击敌人。
案例引导
在索尼公司最初成立的时候，盛田昭夫费尽心机四处招贤，在他第一次见到大贺典雄时，大贺典雄还是个音乐系的学生，盛田昭夫对他印象很好，觉得他像自己一样性子直率又有见地。无奈他就是不愿加入索尼公司。
为了把这个人才招到自己旗下，盛田昭夫很是费了一番脑筋。
1959年，盛田昭夫邀请大贺典雄一起到欧洲去开拓新的半导体收音机经销商。一路上，盛田昭夫对其进行苦口婆心的劝说，而大贺典雄则毫不客气指出索尼公司诸多不足之处，“索尼公司是由工程师创办的，但没有必要一定由工程师来经营。”
盛田昭夫非但没有生气，没有计较他的毫不客气，反而认为这是一个全新的观点，“我还一向认为自己有见识有胆魄，怎么一下子就落伍了呢？”
盛田昭夫继续说道：“只要你加入到索尼公司，你就可以参与经营管理，改变这种局面。”
经过盛田昭夫几次三番的请求之后，大贺典雄终于进了索尼公司。索尼公司立即委以重任，让他担任专业产品总经理，一年半以后，全面负责录音机产品。五年后，大贺典雄34岁，成了董事会中最年轻的一员，这在传统文化气息很浓的日本公司是非常少见的。
不过，大贺典雄对得起这样的厚爱，他出色的表现让公司所有人都心服口服。仅在刚进公司那年，口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角儿”过来，为索尼公司带来大量的无形资产和聪明才智。
人才的价值是高于一切的，盛田昭夫为了招贤纳士，不去计较那些细枝末节的问题，于是最终为自己赢得了无形的资产。
管理智慧
一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或以往的考试成绩来判定，而是要通过实际的工作水平来判定。事实上受过高学历教育的人常常会囿于已有的知识格局内，为知识所限，反而无法成就一番事业。汽车大王亨利 福特曾说过一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
所以，管理者要明白：高学历不等于高能力，好成绩不等于好人才。关键要看人才在实际工作中是否不为知识所限制，是否能把理论和实践相结合，踏实苦干，对所学过的知识活学活用，并将其转化为一种生产力，推动企业的不断进步发展。如果知识和能力同时具备，自然再好不过，但是如果在一个只会讲大道理、不懂得付诸实践的书呆子和一个成绩一般、但实际工作能力很强的两个人中间来选择，后者更有潜力。