一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的影响力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死。这就是市场竞争的残酷法则。
引申到企业管理中来，制约企业发展的往往是少数的，一、两个重要的，关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，例如资金、技术、人才、产品、营销、管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。
用人需要短里取长
（一）重用才华出众的员工
许多有影响力的管理者在任用员工时会非常慎重，并且在处理一些重要的事务时，喜欢亲力亲为。美国著名的企业家钱伯斯认为，这些管理者总是在工作中想方设法减少员工的短处，而忽略了员工的长处。
对于一位有影响力的员工，管理者更应看重他的长处，并且要学会因势利导，让他的影响力得到淋漓尽致的发挥。钱伯斯认为，要做到这一点，唯一有效的方法就是重用有影响力的员工，否则就是极大的浪费。
亨利·福特善于利用人才，在必要的时候，他总是重用有影响力的员工，让他们的价值在工作中得到真正的体现。曾经，福特公司在准备生产新型的T型汽车时，却被底特律的韦恩公司意外地挖了墙脚，他最出色的两名助手被对方抢了过去——法兰德斯与伍德林格。福特非常生气，但是，他并没有立刻去寻找同样优秀的人才，而是大胆地提升了一些年轻的员工，最终公司还是如期生产出了T型汽车。其中有一位年轻的工程师，就是阿尔巴顿·康。同时，这位年轻的工程师在福特的重用下，还帮助福特顺利实现了93分钟生产一辆汽车的世界纪录。
为了实现93分钟生产一辆汽车，一次，阿尔巴顿·康问福特：“是否可以将工厂设计成长260米、宽75米的四方形的4层楼结构？”
福特对阿尔巴顿·康相当信任，于是很爽快地答应了他的提议。
“玻璃要占总建筑面积的七成。”阿尔巴顿·康说。
这似乎是一个不可思议的想法，但是福特在稍加思索后，便称赞他的创意很独特。他说：“机械厂设在另一边，是一栋玻璃屋顶的一层建筑。此外，总厂与这栋玻璃屋顶的机械房在天井中有钢梁相通，上有吊车。这样，制造完成的引擎或变速器就可以利用吊车搬到总厂了。”
接着他又说：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先前所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建成的。”
阿尔巴顿·康回答说：“是的，这样成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
很快，福特93分钟生产一辆汽车的秘诀就诞生了。
福特公司的影响力，不只要归功于员工的优秀与他们的敬业精神，更要归功于福特的知人善任，让员工的才能在工作中得到最大限度的发挥，让他们的成就感得到最大限度的满足。
钱伯斯法则阐明了这样一种事实：如果管理者不能够认识员工的能力，并量才使用，不只是对人才的一种浪费，还会引起员工的许多牢骚。因为每个人在工作中都希望获得自己的影响力，希望比别人表现得更优秀。
（二）要用人之长，不弃人于短
一个有影响力的企业是众人的集合，有才华出众者，有泛泛平平者，有八面玲珑者，有谨小慎微者……真可谓各色人等长短不一。问题的关键就在于：要用人之长，不弃人于短，这是企业领导用人的眼光和魅力所在。现代企业管理科学的领导理念是：一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
事实上，世界上既没有十全十美的人才，也没有完全一无是处的庸才！
英国剑桥大学教授罗伯特·卡里亚斯在《企业人才的革命作用》一书第三章《怎样学会辨别下属之‘短’》中指出：“如果一个企业力图保持竞争优势，关键取决于决策者或者说是一般意义上的管理者如何组织人才网络结构。在高度发挥那些具备创造能力的职员的作用时，切忌忽视那些在此时此刻尚有缺陷的职员的潜在作用，因为他们在彼时彼刻就会转化成一种新的创造力，只不过是外部机遇和个人潜质在现阶段尚不成熟。因此，一个有影响力的企业主管并不是一位高高在上的指挥家，而是善于容纳百川的大海。他所面临的最重要的问题是：如何变旧为新？”
世界是自相矛盾的，任何事物的发展都存在着矛盾，而且常常自始至终地存在。所以矛盾具有普遍性，它无时不在，无时不有。但每一矛盾及矛盾的每一侧面又各有其特点，这是矛盾的特殊性。我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。在一起的两个人，其性格必然会存在差异，但这并非坏事，只要合理地搭配好人才的类型，就可以弥补彼此的不足，和谐的搭配才是促进事业发展的有利条件。
从这个角度来看，即使人才有几百种长处，但他也还会有短处存在，关键是你怎样看待他的短处。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人轻而易举地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来历朝振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细节末梢。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞。”意即不可因为有一寸的朽处就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。
所以说，一个有影响力的人就必须明白：每个人的身上都有长有短，不同的人相比较也有长短之分，作为一个有影响力的领导要做的，不是削峰补谷，而是鼓励员工发挥自己的长处，给员工最合适的位置。每个人的长处都发挥出来，就如同全部是“长木板”，以此成“桶”，何愁不能多盛水？相反，如果用人之短或把人才放错了地方，则如同将之变成了“短木板”，又能盛多少水呢？
揭短，一个有影响力的人该做的事
任何一家有影响力的企业，都不可能做到尽善尽美，都或多或少地存在着某些“短处”，例如产品质量会有小问题，企业管理会存在漏洞等等。对于这些“短处”，有些领导往往不屑一顾，甚至误以为“自我揭短”是丢人现眼，于是将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及企业的“炸弹”，最终给企业带来灭顶之灾。
美国亨利食品公司总经理亨利·霍金士先生有一天突然从化验报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂的毒性虽然不大，但长期服用却对身体有害，倘若悄悄从配方中删除添加剂，又会影响产品的鲜度。如果公布于众，则会引起同行们的强烈反对。经过再三思虑，他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。
亨利·霍金士先生的话一出口，所有从事食品加工的老板便立刻召集起来，用一切手段向他反扑，指责他别有用心——打击别人，抬高自己！他们迅速联合起来共同抵制亨利公司产品，亨利公司一度到了濒临倒闭的边缘。
这场争论持续了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近乎倾家荡产时，影响力却家喻户晓，不但得到了政府支持，产品也成了人们放心的热门货！原因似乎很简单——亨利公司是第一个坦诚为顾客着想的公司，是第一个像朋友一样把自己的“短处”晾出来的公司！
此后，亨利公司在很短的时间内便恢复了元气，规模也扩大了两倍，一举登上了美国食品加工业的第一把交椅！
世界500强的企业无疑是最有影响力的，但这并不表明他们的管理就是完美无缺的，只要企业在向前不断发展着，谁都不可能做到尽善尽美。它们或多或少地都存在着某些“短处”，一个有影响力的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，这样才能大大提高工作效率和经济效益。
企业的揭短行为能激发、鞭策员工自觉地从自身做起，增加责任感，再辅之以有力的整改措施，又会使“短处”越变越小，甚至消失，使得自身在本行业中不断进步并取得长足发展，从而在国际竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
缩小木板缝隙，提高团队影响力
（一）不让任何一个队员落后
从这个定律中，我们还可以得出一个结论：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
借用这种推论，我们可以联想到企业团队精神文明建设的重要性：通过组建企业团队，发扬团队精神，不仅能使团队的目标实现得更快更好，也能让团队里的每一个人都得到充分发展。“不让一个队员落后”的原则真正体现了团队文化中“共同进步”的目标。
说到“团队精神”，有的人容易将其与“团结”精神混淆，认为两者没有什么区别，其实不然。所谓“团队精神”，并不等同于“团结”精神，可以说“团队”比“团结”的含义丰富得多。“团队精神”是一种综合的精神状态，并非某一种具体的精神，而“团结”则是指一种具体精神。团结是点，而团队是面，两者是点与面的关系。
“团队精神”的实质是一种英雄集体主义，其目标结果是：共同进步；其目标实现方式为：集合众智、相互协作、共同奋斗。而“团结”意为“联合”，仅有其中“共同”的含义。当然，“团结”精神是“团队精神”不可缺少的一部分，“团结”也是一个有影响力团队之所以称之为团队的必然基础。
秋去春归的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会儿呈“人”字，一会儿又呈“V”字，大雁为什么要编队飞行呢？
原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的节能效应。一群由25只编成“V”字队形飞行的鸟团队，要比具有同样能量但单独飞行的鸟多飞70%的路程。也就是说，编队飞行的鸟能飞得更远。
当飞鸟向下扑翅膀时，在它的翼尖附近就产生了一种上升流，每一只在编队中飞行的鸟都能利用到邻近它的另一只鸟所产生的这股上升流，因此飞鸟只需消耗较少的能量就能飞翔。鸟类的这种行为并不出于它们对这种上升流的理解，而是感觉到这样飞行时不太费力，只需要调整他们的飞行姿势就行了。
以水平线形飞行的鸟也可获得这种邻近升力，但以这种方式飞行时，中间的那只鸟要比排列在任何一侧飞行的鸟获得更大的上升助力。而在“V”字形编队中，这种升力的分布几乎相当均匀，虽然领头的鸟所受到的空气摩擦力要比后面的那些鸟来得大，但这一点由排在两侧飞行的鸟所产生的上升流弥补。那么排在“V”字形队末飞行的鸟只能从一侧获得这种上升流，它消耗的能量是否多些？并不。因为其他的鸟都在它的前面飞行，所以这种来自一侧的上升流是相当强的，而且飞鸟的这种“V”字形编队不需要绝对的对称也能具有这种升力特性，即排列在一侧的鸟可以比另一侧多一些。
鸟团队给企业的管理启示和木桶定律同样深刻：一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才能有力量。任何一支团队，成员之间必须团结一致，才能创造更大的影响力。
团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义。当这种吸引力达到一定强度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有很大影响力的团队。
影响力大的团队具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，具有民主气氛。
凝聚力是维持组织存在的必要条件。如果一个组织丧失凝聚力，组织就像一盘散沙，这个组织就难以维持下去，并呈现出低效率状态，而影响力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为。因此，团队凝聚力也是实现目标的重要条件。
一些研究人员通过对诸多有影响力的企业巨头的竞争力源泉进行深入研究后，清楚地认识到：单打独斗是不可能获得成功的，个人的能力与智慧毕竟是有限的，依靠个人奋斗的个人英雄主义已经一去不复返了，仅指望领导的殚精竭虑，而没有广大员工的积极参与；或只是提高员工的个人能力，而无有效的团队协作，在竞争日益加剧的市场中已没有生命力。要想取得持续的影响力，在未来的竞争中立于不败之地，就应充分运用人力资源，特别是要尽力使团队协作默契，从而形成强大影响力的团队。
鸟儿编队远行是一种与生俱来的本能选择，而人作为一种有意识、有思想的高级动物，完全可以通过科学的人力资源管理进行团队搭配与组合，比鸟儿做得更精彩。
（二）不可忽视的缝隙
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。因此，华盛顿定律笑言：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
一只木桶能够装多少水取决于木板中最短的一块，而不是最长的那块。如果公司是一只木桶，那么这个理论还可以再延伸一下，一只木桶能够装多少水，不仅取决于木板的长度，还取决于是否找到了木板与木板之间的最佳契合点，它们是否紧密团结成一体。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样也无法装满水，甚至一滴水都没有。
人与人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
一个有影响力的团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。有很多有影响力的人才固然很好，但重要的是各个部门要有良好的协作，这些有影响力的人才要精诚团结凝聚成一股强大的力量，这样才有可能获得最大的管理效益，企业的经济效益也才能取得更大的影响力。
公司中的每一个员工尽管都很优秀和有影响力，但一个公司的经营，仅仅靠某个人的能力是不会有很大发展潜力的。一个团队的战斗力，不仅取决于每一位成员的积极性和做事能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，只有这样才能达到均衡，企业才能紧密地结合成一个强大的整体。
仅仅拉长一只木桶的短木板还不够，因为一个由平齐的木板箍紧的木桶，如果有漏缝，所有的木板再齐、再长也不可能装很多的水，只有找到木板与木板之间的最佳契合点。一个团队也是一样，只有精诚合作，紧密团结，才能创造出影响力。
（三）注重整体利益，才能凝聚整体力量
有影响力的管理者都清楚，数学中的加法运算，在企业管理中往往是不成立的——一个团队的能力并不是个体能力的简单累加。南非管理学家史洛伊特认为，一个拥有二流员工的企业完全可以做出一流的成绩；一个拥有一流员工的企业并不能保证始终做出一流的成绩，因为这要取决于员工之间的组合与协作程度。说到底，还要归结为管理者的一种协调艺术。
在足球比赛中，容易取胜的球队往往不是个人技术出众的球队，因为技术出众的球员总是会伺机自我表现，在没有办法的情况下，才会将球传给自己的同伴。许多时候他们不能正确地贯彻主教练的战术意图，而让整个球队的能力大打折扣。
这只是一种通俗的比喻。企业中拥有一流业务技术的员工比比皆是，但是，许多时候会有一种奇怪的现象发生在他们身上：为了一个项目，不同的员工在工作上会经常发生碰车、突出表现自我，最终让老板无所适从。
作为一个有影响力的管理者，如果想制止这种情况的出现，又不想伤害员工的自尊，就应该学会把足球场上发生的故事讲给他们听。其实又何止足球场上需要协作呢？善于掌控大局的有影响力的管理者，一定不缺少这样的素材。关键是如何像一位高明的足球教练那样，让员工为整个团队的利益去拼搏。
为此，史洛伊特不止一次忠告人们：只有上下全力以赴，才能达到预期目标。以致它成为一条影响并改变了许多人工作状态的黄金法则。当一个有影响力的管理者在具备了企业发展所必需的一切条件后，依然不能使公司的业绩得到提升，就不应该在人员配备方面吹毛求疵，也不应该在强劲对手面前喋喋不休，而应该从提升自身大局意识做起，从加强内部员工协作精神做起，从追求公司各部门整体利益做起。这是一个有影响力的管理者必须具备的一种管理与协作能力。一家经营最成功的公司，未必拥有的都是高素质员工，但是绝对拥有一套完备的协调机制、最合理的操作系统与最和谐的工作氛围。
松下电器公司总裁对此有着深刻的认识：“一个人的智慧终究是有限的，无论多么执著，多么努力，他可以发挥出来的永远只是一个人的力量，只能完成一件小事，而永远也不足以成就伟大的事业。”他认为，一个有影响力的管理者只有注重整体利益，才能凝聚整体的力量，才能实现团队的整体能力大于所有个体的能力之和。
史洛伊特强调，不注重整体协调，就不会让员工产生“向心力”，不会用目标统一他们的思想，而只会使员工在既定的工作中各自为战，最终损害的不只是员工的影响力、部门的影响力，而且也是整体的影响力。
（四）精选组员
托尼·卡内韦尔是美国培训与发展协会的总经济师。他曾指出：我们将每年雇佣一百多万毫无基本技能的新工人，而他们并不符合我们目前的招工要求。而要使他们的基本技能达到要求并恢复原有的生产力，每年工业的培训费就将增加250亿美元。
组建有影响力团队的最初步骤就是挑选每一位置的最佳人选。重要的是能将不会有良好表现的人置于组外。我们必须认识到，有些人即使达到他们本人的最佳状态，也会被证明不那么好。我们一直所处的竞争市场逐渐地要由全球市场——一个竞争更加激烈的市场所替代，那里的赌注要大得多。
一个有影响力的团队建设就如同一个体育组织，要让一个有获胜把握的团队去参与竞争。你不应该盲目地将一些人随便安在某个岗位上，然后对他说：“这是你的工作，无论如何，一定要取得好成绩。”
这样一来，一些能力欠缺的人是注定不会取得满意成绩的，在专业体育比赛中不能这样做，在公司和其他组织中同样也不能这样做。在体育比赛中，如果他们不会赢，在公司中，他们也不可能去努力竞争。
如何招聘最优秀的员工为你工作，是一个企业预防短板出现的最重要手段。微软公司就是这方面的是最具影响力的典范，那么它又是如何发现和选聘杰出员工的呢？
负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。
就是通过这种严格的选人方式，微软公司才得以保证其团队工作的高效性和影响力，保证了其在计算机软件领域的影响力。
超级团队的影响力
（一）雇比自己更强的人，成为巨人公司
美国奥格尔维一马瑟公司总裁——广告业的创始人奥格尔维在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为最有影响力的公司。”
古人说：“下君之策尽己之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”在成功学上，奥格尔维法则可进一步引申为“借力法则”。“借力使力不费力”，人类之所以成为万物之灵，完全在于会运用“借力使力”的本领。简单来说，就是利用其他对象的力量来完成想要的目标。
一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽车、敞篷货车、塑料水桶和一把亮闪闪的塑料铲子。在松软的沙堆上修筑公路和隧道时，他在沙箱的中部发现了一块巨大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，企图把它从沙箱中弄出去。他是个很小的小男孩，而岩石却相当巨大。手脚并用，结果没有费太大的力气，岩石便被他连推带滚弄到了沙箱的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石翻过沙箱的边墙。
小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向着岩石发起冲击。可是，每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑落了，重新掉进沙箱。最后，他伤心地哭了起来。这整个过程，男孩的父亲在起居室的窗户里看得一清二楚。当泪珠滚过孩子的脸庞时，父亲来到了他面前。
父亲的话温和而坚定：“儿子，你为什么不用上所有的力量呢？”垂头丧气的小男孩抽泣道：“但是我已经用尽全力了，爸爸，我已经尽力了！我用尽了我所有的力量！”“不对，儿子”父亲温和地纠正道，“你并没有用尽你所有的力量，你还没有请求我的帮助。”父亲弯下腰，轻松地将岩石搬出了沙箱。
善借外力就是提升影响力的表现。立足自我但不排斥外力，这是成功思维不可缺少的一种境界。
影响力提升往往是多因素的组合，也是多环节的链接，还有一个成长的过程。一个人的时间、精力、财力是有限的，有时不可能做到万事俱备，所以获取别人的帮助是必需的，例如资金、技术、信息、销售等。善借外力包括能不能找到外力、能不能借到外力、能不能跟外力建立长久的关系，大多数成功者正是得益于这一点。同样，你还没有成功，也与没能很好地处理这方面的关系有关。“好风凭借力，送我上青天。”一个人或一个团体，凡是善于借助别人力量的，均可事半功倍，更容易、更快捷地达到提升影响力的目的。
（二）塑造团队精神
传统的管理，更为注重监制、监控、命令与指示，这在一定程度上束缚了员工的创造才能。一个有影响力的团队必须要顺应社会经济自然法则，塑造一种更为科学有效的组织机制，从而使企业可以协调、有序、高效地运行。
美国复印机市场的巨人——施乐公司创建于1906年，其产品销往世界130多个国家与地区。1991年，施乐公司的销售额达到了180多亿美元，利润近5亿美元，在全球500强中排名66位。20世纪70年代，施乐开始陷入困境，1980年，施乐新总裁大卫·柯思斯提出“塑造团队精神”的目标，1989年，公司实现扭亏为盈。
培养有影响力的团队精神中有一种重要的法则，就是鼓励员工之间相互“管闲事”，即把每个人之间的墙都推倒，让相互帮助成为一种自然现象；合作从相互支持开始。对于其他员工在业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应全力帮助。柯思斯认为，这种合作精神不是自然发生的，它是在让他们学会制造合作的机会。所以，公司经常会指派一些销售业绩良好的员工去帮助那些销售能力欠缺的员工。
公司还非常注重强调员工之间进行经验交流与分享。有一位员工在报纸上看到了一篇赞扬他管理效绩的文章后，就将它复印下来，然后寄给自己管理的部门，结果员工大受鼓舞。后来，这种方法被推广为：公司经常会将一些用施乐复印机复印的资料免费寄送给潜在的顾客，结果得到了许多客户的青睐。
施乐的工作会议也是别具一格的。在参加一些会议时，员工可以自由发挥，随意交流，并允许发牢骚，甚至一些会议像是宴会一样热闹。同时，施乐公司也不排除相互之间的竞争，但是竞争是有原则的，即不要相互之间伤了和气，不要败坏公司影响力。例如，比拉普销售区各小组之间开展的竞争显得温和而诙谐：每个月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会旋转的玩具。而在接下来的一个月中，这个玩具必须要放在办公桌上作为展示品，直到下个月其他业绩不佳的小组将它“夺走”。各个小组都将玩具称为“绝望者”，所以没有人想得到这个玩具，因此，所有的小组都会争先恐后送走它，竞争场面很激烈。
柯思斯认为，施乐公司最大的成功之处在于，公司的团队建设始终是有影响力的。一个庞大的团队，如果像一盘散沙，发挥不出团体的力量，那么，企业将永远无法获得影响力，实现卓越。