如今的PC市场和往年可有很大的不同。市场上PC的火热拼杀只是企业规模、技术、增值服务、推广策略等的象征。惠普与康柏的合并目的，就是要通过规模制胜。新惠普的优势就在于规模和由此而逐渐降低的成本——看起来，在PC业没有多少技术秘密可言的时候，当顾客可选择的CPU、操作系统、服务器越来越少的时候，当产业环境日益开放和标准化的时候，规模和成本是未来竞争能成功的不可或缺的必要条件。通过对PC产品线的整合，新惠普有望能实现企业规模和市场占有率的激增，有望能实现技术资源与优势的互补和共享，有望能改变全球PC产业力量的对比，为其竞争者带来了巨大的压力，制造了变化，带来了混乱，并在混乱中孕育着新的未来。当然，这一切也可以说是客户心理对企业的制约。享受到质量更高、技术更新、服务更好的信息产品是顾客的要求。
企业并购能带来意想不到的资源优势。IBM在1992年还是一个亏损50亿美元的大公司，经过CEO郭士纳的彻底整顿，关闭了一些非赢利部门，淡化了PC业务，带领IBM向服务转型，并且收购了大量赢利性公司，使IBM稳坐“财富500强”前十名。GE之所以成为全球百强企业的显贵，最重要的是杰克·韦尔奇进行了大规模的收购。从1986开始，GE开始贪婪地收购新企业。在韦尔奇任期最后4年，GE每年收购企业超过100个。2000年，他又以450亿美元价格收购了霍尼韦尔公司，成为GE历史上最大的一次收购。收购已成为GE保持两位数速度增长的主要因素。
PC业快鱼吃慢鱼的时代尽管远远没有结束，但大鱼吃小鱼的故事又在重新上演了，并且轰轰烈烈。
这次与康柏的合并，既是电脑史上规模最大的一次合并，也是惠普最大胆的一次合并行为。如果两家公司能够在各方面尽快地融合，其结果将不仅仅是两家公司的简单相加，而极有可能带来“1+1＞2”效应。
不过要想真正产生“1+1＞2”效应，新惠普不能仅仅将目光放在对未来市场的展望上，它还必须处理好一些比较棘手的事情。其一，两个超级公司极其类似的产品线和品牌的整合；其二，老惠普和老康柏客户关系和企业文化的整合。因此，正如菲奥莉娜所言：“这宗合并案的最大危险并不在于战略，而是在于实施。”
当变化成为最重要的发展维度并且变化的节奏开始加速的时候，不断调整自身去适应环境是生存法则之一，在不确定当中寻找和把握相对具有确定性的未来因素，成为企业和个人的生存法则之二。2001年以来，业界挂在嘴边上最多的一个字眼便是不确定性。如今，惠普总算是在不确定当中找到了自己的一些确定性的未来。不过话说回来，这个确定性的未来，迄今为止在很大程度上依旧是非常不确定的，新惠普能否以规模制胜，还得看看别的厂商是不是做的更好。所以，摆在新惠普面前的，实际上是一个确定性当中的不确定未来。
1+1=4
“信息技术行业正处在变革时期，我们想要引领变革的潮流，而不是一味地追随这些变革。惠普正在走上自我创新之旅，以确保我们在21世纪依然占据主导地位。就像上海一样，这座城市历史悠久，但要想领导21世纪，变革是必要的。我们看到老上海，也看到了现代化的新上海，这也是惠普创新想要达到的目的。”菲奥莉娜一点也不掩饰自己的斗志。她将一如既往地推进对惠普的改革，一如既往地充分展现她的美丽与魅力。
菲奥莉娜遵循了PC业的两条定律：快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼。
“摩尔定律”的魔鞭驱赶着每一个芯片研发者的思想，Intel、AMD、威盛等芯片级制造厂商像催命符一般不断逼迫众多PC零配件生产厂商和PC整机厂商，进行新产品的更新换代。PC的生命周期由286、386时代以年来计算，变成了奔腾时代的以月、以日来计算。且不说这样的科技进步是不是真的需要，处在供应链中的企业为了生存，却不得不疲于奔命地追赶时间的脚步。以快打慢的市场致胜法则不知不觉间成为了整个行业遵循的定律。
现在的“快鱼吃慢鱼”的定律对产品的更新换代似乎没有多少威慑力了，但是它的影响力已经穿透了技术壁垒，渗透到市场的任何一个角落。现在几乎每个公司都知道“更高、更快、更好”是企业发展必须遵循的不变法则。所以，菲奥莉娜也在追求速度，也想以极高的速度占领市场。“非常清楚的是，此次合并所蕴涵的潜力是引人注目的，但我们明白挑战之严峻，以及所需要的规则与速度。我们双方有着相似的组织架构以及销售模式，同时双方都拥有优秀的员工，这对我们而言是极为有利的。我们已经在广泛的集成计划方面进行了努力，以清晰的步骤来推动我们的成功。我们承诺将会实现先前已经确定的综合成本，同时维持我们在市场上的竞争优势与动力。”菲奥莉娜的自信似乎不容质疑。
因此，与惠勒特的纠葛刚刚过去之后，她就着手规划强大的新惠普胜利的策略与蓝图：新惠普将继续演绎完美。
如果说完成并购是菲奥莉娜职业生涯中巨大的挑战的话，那么更大的挑战则来自于她能否在短时间内有效地整合两家公司的各种资源，从而使合并产生1+1＞2的效果。在全球的关注、资本市场的期待，甚至是竞争对手的探视下，2002年5月7日，菲奥莉娜在新惠普成立的大会上交出了第一份答卷。
菲奥莉娜对新惠普的定位集中于建立产品线的广度和深度上，当然这种产品不仅仅指软、硬件等有形的产品，咨询服务也将是重要的发展方向，而对于开放式系统的彻底支持将是新惠普自认为有别于竞争对手的最重要的因素。在这一大的理念指导下，结合惠普、康柏两家的资源优势，四大核心业务集团奠定新惠普架构，即新惠普（中国）总裁孙振耀先生所说的“1+1=4”模式。
企业系统集团（ESG）：将为企业提供IT基础设施的主要技术设备，包括企业存储设备、服务器、管理套装软件和一系列解决方案。惠普ESG产品在企业系统领域中排名为全球第一，包括Unix服务器、容错服务器、基于Windows IA-32的服务器、基于Linux IA-32的服务器、企业储存、管理软件和高性能技术计算设备。
专业及支持服务集团（HPS）：HPS团队由全球将近65000名专业人员组成，在支持服务领域位居全球第三，将成为市场上在基础设施、开放式IT环境、Microsoft技术整合和支持方面的重要厂商，以及最大的渠道合作伙伴网络。
打印及成像系统集团（IPG）：惠普一直是消费市场和企业市场中打印及成像解决方案的领导品牌，占据了全球38%的市场份额。其产品涵盖了各类打印机、多功能一体机、数码影像装置如相机和扫描仪以及相关耗材等。通过与Indigo的合作，打印及成像系统集团正逐渐扩大其在数码印刷市场的版图，继续巩固其老大的地位。
信息产品集团（PSG）：它不仅是业界个人电脑解决方案、商用以及个人笔记本电脑、台式PC、PDA、工作站、网络设备等方面的领导级供货商，同时也将负责惠普在嵌入式软件、计算器、家庭网络解决方案和个人储存设备等新兴领域的业务开展。
业务线的明确勾勒，新惠普对于品牌的整合就相对从容了。新惠普不改变公司名称，Logo也没有变化，大多数产品将采用惠普的品牌，商用电脑和商用笔记本将采用康柏的品牌，只在个人消费PC领域使用“康柏”品牌。
公司四大集团中的三大集团——企业系统集团、专业及支持服务集团、打印及成像系统集团将全部使用“惠普”这一品牌，“惠普”品牌同时属于公司品牌；而只有信息产品集团同时使用“惠普”与“康柏”这两大品牌。“惠普”这一品牌代表着技术领先的形象，“康柏”这一品牌代表着“物有所值”，因此这两大品牌必须同时保留。惠普经过调研，商用与消费产品领域是不同的，“惠普”、“康柏”分别代表这两个领域，两个品牌不存在竞争的关系，只存在被不同的客户选择的问题。两者同时存在，将会出现“1+1＞2”的效果。
保留“康柏”品牌也许只是权宜之计。“康柏品牌将会逐步消失，就像BP—阿莫科很快就变成BP一样。”市场分析人士认为。
不难看出，整个公司架构精确地体现了菲奥莉娜的并购意图，即确立及维持在PC、服务器、打印机领域的第一位置，争取夺取IT咨询及外包服务、数据存储市场的冠军头衔。合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，在IT咨询及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、EMC霸主地位的实力。因为竞争激烈的IT业界奉行胜者通吃，只有第一的地位才能赢得合作伙伴、投资者的欢心，获取最大的竞争优势。
整合是最大的挑战——文化融合的难题
在惠普合并康柏的行动中，最大的问题是惠普和康柏有着太多领域的重叠。这也是业界对惠普和康柏合并不看好的原因之一。不过，现在看来，这反倒成了整合意想不到的好处。或许是在合并前对对手的研究多于对市场的研究，无论在产品还是在服务，还有发展战略，两家公司都十分相似，员工在不同的竞争领域也都知根知底，彼此熟悉。这或许是好事，因为这样可以减少整合过程中的摩擦。
但是，业务重叠并不是摩擦的理由，也不是不摩擦的理由。摩擦实际上是文化的摩擦。如果一方的文化不具有强势，内耗性的摩擦是根本避免不了的。业界的一个共识是：企业的重组，固然是业务与产品的重新排列组合，但更是人的重组，是管理思想的重组，是文化的重组。
郭士纳掌舵IBM以前，“蓝色巨人”曾一度成为保守和旧文化的象征。郭士纳大刀阔斧的改革不仅改变了人们对“蓝色巨人”的这种看法，而且“蓝色巨人”的重新崛起成为新文化的先锋。菲奥莉娜也不甘寂寞，试图通过对“惠普之道”进行改进，以“新惠普之道”重树惠普的大家风范，同时计划以“惠普之道”的强势文化减少新惠普的内耗。
对于这一合并案的主角而言，当务之急是必须吸收两家企业文化的优势，发掘它们的长处，看到它们的不足，使之取长补短，相互融合，尽快建立一种更为先进的企业新文化。而要做到这点，首先就要分析两家企业文化的不同特点，寻找它们的优势。与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商。在这个年轻代表着创新与灵活的时代，在股东越来越缺乏耐性的情况下，康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。
惠普是一个具有60多年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道（HP Way）。一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。这五个核心价值观如同五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
惠普的繁衍得益于其优秀的企业文化。惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。毫不夸张地说，惠普之道的精髓就在于以人为本——信任及尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。
“在目标确定后，就要迅速、果断地行动。最糟糕的是，人们几个月拿不定主意，犹豫不决。快速行动的一个办法就是很清楚地了解该做什么，并且马上去做。”菲奥莉娜说。因此，在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合”。菲奥莉娜认为，除了速度和项目管理外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题，解决员工的工作和生活协调问题。对此菲奥莉娜表示：“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。”
在新的世纪，新惠普的愿望是“创建一个任人驾驭的科技世界”，为推进企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。其策略是通过创建“一个科技集成的为人提供服务的生态系统”，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台三个领域为用户提供创新的科技、产品及服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，体验到全方位的科技享受。新惠普的愿望要充分实现，离不开惠普之道的发扬，离不开核心价值观的延续。正如菲奥莉娜所言：“这种核心价值观将会永远保留下来，只要这家公司存在一天，这种价值观就一天不会变。”