由此可以肯定，菲奥莉娜的目的是要树立强势的惠普文化。她将依靠“惠普之道”使这两个代表不同企业文化的公司真正融合为一体；同时塑造更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。新惠普文化将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充，充分融合，建立一种更加雄厚、更为强劲的“新惠普之道”。“新惠普之道”将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。
“新惠普之道”，按照孙振耀的解释，不只是“原来的核心价值观，加上创新的行为准则”。其价值理念主要表现在四个方向：一、对客户充满热情，把客户摆在最重要地位，要求新惠普所有同仁都以客户为最根本的出发点；二、员工之间相互信任和理解，必须消解对手的观念，现在大家应该朝着同一个方向前进，合并之前需要理解信任，将来也是；注重团队合作精神；注意公司的速度和灵活性，要强调在IT界不断变化的环境里，随时注意市场变化，不断调整自己。可以看出，惠普文化的核心价值——诚实、尊重人性、开放管理、注重团队合作与贡献等——仍将是“贯穿惠普的血脉”。
强势的惠普文化将逐渐瓦解康柏的企业文化。菲奥莉娜的文化策略不仅消除了代表硅谷文化的老股东们的顾虑，而且还确立了新惠普未来的发展方向，更重要的一点是减少了不同文化在整合过程中出现的不可避免的摩擦。
全面客户体验
有一种认识正在为越来越多的企业所接受，这就是企业的生存与发展最终取决于客户及销售能否实现。客户需求是企业生存的关键。当企业管理手段从手工转向信息化的时候，管理范围日益从内部转向整个供应链的全程管理时，我们看到了一个又一个的企业逐渐将自己的目光落在了客户的需求上。于是，一种全新的理念支配了企业的行动：企业从大规模生产变成了大规模定制，管理框架从金字塔式的结构变成了扁平的流程化管理。当IBM全面将业务重心放到了服务上时，当中国移动、中国联通开始只是将自己作为一个网络运营商，而不再是全部的业务运营商时，当越来越多的冠以网络公司的企业变成虚拟运营商时，我们应该相信，大规模定制的时代真的来临了。
因此，新惠普现在谈论更多的是正在经历的变革，是如何迎接全新时代挑战的对策，迎接新经济挑战的对策。
完成企业合并的艰巨任务后，新的管理层在很短的时间内就确定了新惠普未来的发展方向。卡佩利亚斯表示：“我们正在缔造一个全新的IT领导者，它建立在用户成功、全球一流的工程力量，以及最佳的产品与服务之上。与我们的竞争对手形成鲜明对比的是，我们将承诺带领业界步入开放的、市场统一的架构以及互操作性的时代，从而使系统复杂性以及用户成本都得到降低。通过这个计划，我们将改变这个行业的竞争格局。”同时，他还表示：“现今的经济形势正将信息科技市场推向惠普具有优势的方向。客户希望选择少数具备全球性规模的策略联盟伙伴。他们需要在开放的、产业标准结构下，建立完整的、端到端解决方案，他们想要最好的工程技术和最新的科技——这也是惠普与其他公司最大的不同之处。新惠普具备了一切成为市场领导者的条件。”
惠普公司有着丰富的内部资源——非常好的客户关系，在业界享有一定的美誉度，占有较高的市场份额，财务状况良好，并具有优秀的企业文化和人才储备。但是，在环境变化的冲击下，如果不能迅速调整新惠普的战略，这些资源就会变成一种负担。因此，在新经济的挑战面前，惠普公司如何借助已有的丰富资源，进行适当的整合，才是最为关键的。
菲奥莉娜以及卡佩利亚斯都嗅到了新经济的气息，都把握到了定制经济对自己提出的任务——推动新惠普向客户方倾斜。
时机不会稍纵即逝，“快鱼吃慢鱼”的PC市场法则已经铁定地在发挥自己的作用了。因此，变革就注定要尽快地展开。“速度再快都不够！这就是我的信念。”菲奥莉娜对未来不无担忧。于是，新惠普在菲奥莉娜的带领下，策划了一个强大自己的蓝图。其一是以电子化服务（E-services）为中心的业务战略，其二是以全面客户体验（TCE：Total Customer Experience）服务模式为核心的组织战略。惠普公司相信，网络的发展会使得信息普及到社会的每一个角落，无论企业还是个人。
从形式上看，新惠普成立的四大业务集团的构架是根据产品的特点划分的，而一般认为，全面优质的服务需要一个统一的组织来提供。这是否构成矛盾？
菲奥莉娜并不认为这是一个矛盾。组织结构变成分散式，是充分考虑到了规模的因素。不同的产品用户需要不同服务，新惠普的产品线相当广泛，服务人员很难从个人应用设备到企业应用设备都同样了解。所以分为四个部门，可以更有效地服务客户。新的组织结构，在面对客户时，各个部门都能起到领导作用，服务可以做得更好。
惠普的目标是创建一个让用户驾驭科技的世界，从本质上改善个人及组织的效能，为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。这是惠普独特的创新，是实现体验经济的努力。惠普公司看到体验经济代表了个性化，代表了人性的本质，是必然的发展趋势，看到了它对未来经济生活的影响，在业界率先提出并实践体验经济战略。因为惠普意识到，在经济模式正由“服务经济”向“体验经济”发展的过程中，拥有良好的客户关系将最终决定市场竞争能力，而提供全面客户体验则是建立客户关系优势的主要策略。为此，惠普制定了五条客户服务原则：以全面的客户体验为基础、拥有专业的客户服务能力、在专业与全面之间保持平衡、使专业与全面的客户服务齐头并进、在决策过程中尽可能地贴近客户。这种以“客户为中心”的服务原则，可以使客户拥有更多的选择、更多的自由、更好的灵活性，以及最大的投资回报。
合并后的新惠普成为从计算机产品到服务的“全能”IT企业。新惠普最大的优势是规模，这也是合并的目的。新惠普的规模代表开放和更有弹性的选择，客户可以选择最好的部分，组成自己需要的设备，而且不用担心这是不同公司的产品。
为实现“创建一个任人驾驭的科技世界”的服务宗旨，需要“形成一个科技集成的为人提供服务的生态系统”，而要形成一个好的“科技生态系统”，有三方面的因素缺一不可。一是要具备强大的能够永续运行的IT基础设施，比如服务器、存储和管理系统等；二是要具备高效的智能型终端设备；三是要有功能齐全的能够全面支撑电子化服务的应用平台。这些都要求企业拥有一定的规模。惠普与康柏合并的目的就是规模制胜，因为惠普深知合并意味着更强有力的市场地位、更强的研发能力、更强的客户服务能力、更经济的经营模式。菲奥莉娜也曾表示：“现今的经济形势正将信息科技市场推向惠普具有优势的方向。客户希望选择少数具备全球性规模的策略联盟伙伴。他们需要在开放的、产业标准结构下，建立完整的、端到端解决方案，他们想要最好的工程技术和最新的科技——这也是惠普与其他公司最大的不同之处。新惠普具备了成为市场领导者的一切条件。”
如果说合并之前惠普客户体验是“1.0”版，那么新惠普的服务理念无疑将升级为“2.0”版。
三、菲奥莉娜的微笑
炒得沸沸扬扬的惠普康柏合并案终于在菲奥莉娜的微笑中落下了帷幕，并且新的惠普公司已经步入了正规。不管新公司的走向如何，不管菲奥莉娜的预期是否能实现，也不管董事会是不是重新考虑新的CEO人选，菲奥莉娜终于如期完成了电脑史上最大的一笔并购案。现在，菲奥莉娜的微笑足以和蒙娜丽莎的微笑相媲美。
“兵贵神速”
中国有句古语“兵贵神速”。速度对卡莉而言似乎显得格外重要。在中国惠普公司的大厦，一幅醒目地写宣传画上着：“当别人正在飞速发展，您是否还能耐心等待？”在今天及未来能够持续发展的IT企业必须具备维持创新的能力、支持改变的文化以及执行战略的速度。菲奥莉娜完全掌握了其精髓。
菲奥莉娜表示，当惠普对康柏做出并购决策时，有一个整合计划和商业计划固然很重要的，但有一个而迅速、果断地行动更是必不可少的。“最糟糕的就是，人们几个月拿不定主意，犹豫不决。快速行动的一个办法就是很清楚地了解该做什么，并且马上就去做。”
菲奥莉娜似乎非常喜欢速度。她对速度的追求几近一种狂热状态。“第一个原因是世界变化的速度更快；第二个原因是技术变革的速度更快；第三个原因是我早先提到了领导人的作用，领导人最重要的作用之一就是维持一种很好的平衡。有时候，一位领导人必须和整个机构背道而驰，如果公司的整个自然趋势放慢，CEO就必须努力推动公司快速前进。速度对公司来说是一个挑战。但我们并不是随随便便、不假思索地盲目加速，而是经过深思熟虑，同时又很果断。”卡莉·菲奥莉娜道出了追求速度的真谛。
新惠普必须进行强有力的竞争，这是客户对新惠普的要求，也是新惠普想要称霸武林的必然结果。因此，速度要更快一点。
资本意志的走向
惠普和康柏的终于联手成功。对此，一个比较直观的解释是：这个合并案的成功，意味着以菲奥莉娜代表的华尔街文化全面胜出，而以创始人两大家族后裔为代表的硅谷文化则在这场争夺战中败下阵来。真是这样吗？对这样一宗商业大案有必要去挖掘其文化根源吗？
要知道，菲奥莉娜采用文化策略整合惠普和康柏是不能和这个问题搅和在一起的，一个是手段，一个是本原，二者没有任何相同之处。
华尔街文化是一种以投资人利益为导向的文化，资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。它有一个基本出发点，即认可人的贪婪，鼓励进取。所以在华尔街没有什么事是不可能的。但华尔街文化的局限也正在于它的“市场即是对的”这种心态，一切以市场为中心，当市场的信号是错的时，人会被市场所蒙蔽。硅谷是冒险家的乐园，硅谷文化相对应的是一种创新精神的体现。这里没有清规戒律，它适合于初创型企业，与华尔街相比硅谷更强调员工的忠诚度。硅谷文化过于强调技术，对技术的商业化的理解有所偏颇。它想要一种急功近利式的商业成功，主张通过风险投资很快地把企业做起来，但实际上有些企业是需要一步一步、一点一点成长起来的。
新惠普在艰难中分娩，这不是硅谷文化向华尔街文化的妥协，其根本原因在于这个并购案本身的可操作性，即资本的意志。经济本身是个很实际的东西，你所希望取得的经济效益能否实现，希望降低成本最终能否降低，这才是这次并购能否取得成功的决定性因素。合并方案最终能获得通过，还是因为合并以后利大于弊，而不是哪种文化占了上风的问题。即使菲奥莉娜是硅谷背景出身，在资本市场面前，这种决定仍有可能做出。因此如果硬要寻找文化上的冲突的话，不妨将其看作是一种家族企业文化与公众企业文化的冲突，也就是说家族利益与公司利益的冲突。
还有传言暗示，在惠普和康柏的这场合并行动中，双方的CEO能够分别获得6000万美元和4000万美元的个人收益。然而，对于一个如此庞大的商业计划，我们却要从低级的个人行为中去考虑，似乎有点偏离了主题。因为这些违背商业社会游戏规则的行为在美国完全可以交给法院去处理，更何况卡莉·菲奥莉娜以及卡佩利亚斯只不分别是惠普和康柏的一个员工罢了。因此，大家更应该把注意力集中在以菲奥莉娜为首的高级管理人员与以典型的基金会形态为表现的老股东之间的对立上。一方要合，一方力拒。