GE的很多产品已经渗透到每一个人的日常生活中。正因为这样，GE才需要更加努力，更好地服务大众。但是，在韦尔奇接任琼斯之时，GE的员工不这样认为，他们认为自己的工作已经非常出色了，他们的产品已经几近完美了——对于潜在的危险他们丝毫没有感觉。然而韦尔奇可不这样认为，他觉得平静的湖水下面是一股急流，如果地壳稍微发生点震动，湖水就会掀起惊涛骇浪。没有最好的，只有更好的。GE的员工当初认为自己是最好的，根本就没有比GE更好的产品。这种想法阻碍了员工的创新精神，一旦这种想法形成气候，GE很可能就会因此而永远尘封在历史中。因此，他和琼斯都认为GE到了非改革不可的地步，不过琼斯的感受没有韦尔奇真切。
好在敏锐的韦尔奇早就将这一切看在了眼中。如果将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来免于一死。但是，如果将青蛙放到冷水锅中，然后再逐渐加温，青蛙就会很安逸地呆在水中，一点也不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了的时候，青蛙已经无力挣扎了。韦尔奇认为GE绝不能像冷水锅中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出十年，这个现在看起来蓬勃健全的企业必定衰败。
韦尔奇决定要改革，他不想GE百年的辉煌毁在自己手中。这样，自己就成了GE的罪人；这样，他甚至对不起他自己。
不过，改革可不是说着玩的。韦尔奇面对的是以科学管理原理构筑起来的企业管理体系。这个体系用严密的结构、严明的纪律创造了巨大的财富，使生产率达到了前所未有的高度，但它同时造就了庞大的官僚机构，且疏远了企业的真正财富——广大员工，形成一种不求变革，只关心内部，“总裁第一，顾客第二”的企业文化。要赋予企业活力，就必须大换血。
韦尔奇心目中的理想组织，是能够系统地培育新的创意，能够不断开发出新的产品，去领导市场，占领市场，增加收入；同时要努力提高劳动生产率，降低成本，增加利润。而要实现这两条，必须革除官僚主义，改变重视内部事务、疏远顾客的错误心态，重建GE的企业文化。
商业韦尔奇和文化韦尔奇
一千个人眼中有一千个哈姆雷特，同样，一千个人眼中也有一千个韦尔奇。但是，我们也应该很清楚地知道，尽管韦尔奇在每个人眼中的形象都不一样，可是韦尔奇只是韦尔奇，不是琼斯，也不是伊梅尔特。本质只能有一个，而现象却可以是无穷无尽的。韦尔奇作为韦尔奇，本质只能是一个，也就是韦尔奇只是一个韦尔奇，而他表现出来的现象却是多种多样的，或者人们对韦尔奇的理解却是多种多样的。因此，商业韦尔奇和文化韦尔奇事实上是在讲述同一个韦尔奇，只不过在不同的环境中他表现不一样或人们对他的解读不一样罢了。
尽管本质上只有一个韦尔奇，但商业韦尔奇和文化韦尔奇还是有所不同的。至少，对韦尔奇进行解读的人来说是不一样的。
事实上，要想完全定义商业韦尔奇和文化韦尔奇是一件比较困难的事情。一般情况下，二者是交织在一块的。不过，即使如此，我们也必须尝试给出二者一个较为明确的界限。不然，我们无法明了事实真相。
文化韦尔奇似乎一开始就遭到了很多人的误解。不少人认为文化韦尔奇无非就是干一些“写纸条”、“上课”、选接班人等事情，或者指他张扬而强硬的个性，等等。美国文化喜欢追求新奇，喜欢制造“魅力榜样”，韦尔奇不过只是一个美国人塑造起来的英雄而已，因为美国文化需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲，仅此而已。但这与韦尔奇无关，是美国人选择了韦尔奇，而不是韦尔奇选择了美国人。
这些并不是文化韦尔奇的本质所在。之所以如此解读文化韦尔奇，只不过因为根本没有搞清文化的内涵。文化，主要是指人们在日常生活中形成并遵守的规范、习俗、交往方式和互动模式。这里，地域的东西，历史的东西，语言的东西，其他符号的东西，许多虽然常常不被注意，但却是文化得以滋生和繁衍的重要因素。其中，即使在同样的地域、历史、语言等条件下，阶级、族群、性别等又构成了不同文化之间区别的关键。一种文化，对一群人给予身份认同的依据，从而使人知道“我是谁”？这样看来，文化韦尔奇无非是美国文化的化身，他秉承着最为深厚的精神价值。而这种价值一旦能为他人所接受，就会转化为物质力量。其核心是，依据对市场的分析和判断，确定企业发展的方向和目标，企业的价值体现在对人的物质和精神的满足上，所以企业发展的方向和目标必须能体现人的物质和精神追求；同时打造一个有着统一文化精神的GE，在这个浓郁的文化氛围中，GE的价值观和经营理念成为GE所有员工的精神诉求。韦尔奇的“六个希格玛”以及360度员工测评，无一不是在做这样的工作。人们或许只是注意到了文化韦尔奇“写纸条”的现象，但是没有考虑到这种现象背后到底是一种什么样的精神力量。
商业韦尔奇就简单多了。只要遵守基本的游戏规则，就能在疆场上征杀一阵子。这些游戏规则每个涉足商界的人都知道，稍微有点差别的是有的人技术比较纯熟一些，而另外一些人则比较笨拙一些。
不过，苦和累都让文化韦尔奇受了，而名和利则让商业韦尔奇得了。商业韦尔奇有了太多的辉煌光环。比如“数一数二杰克”（No.1 or No.2 Jack）、“服务杰克”（Service Jack）和“全球化杰克”（Global Jack），后来又出现了“六个希格玛杰克”（Six Sigma Jack）和“电子商务杰克”（e-Business Jack）的称号。这些光环同时也把韦尔奇给神圣化了，以至于文化韦尔奇反倒成了作为商业韦尔奇的附属品。
明眼人不难看出，对韦尔奇的评价，事实上已经出现了本末倒置的怪现象。当我们随波逐流沉迷于“韦尔奇热”的时候，我们一定要清楚，是文化韦尔奇创造了商业韦尔奇，而不是商业韦尔奇造就了文化韦尔奇。也就是说，是文化拯救了GE，创造了韦尔奇奇迹，而不是因为GE商业上的成功才创造了GE的企业文化。当然，这里涉及一个逻辑上的起源问题，是“鸡生蛋，还是蛋生鸡”。不过，这个问题在这里是一个假问题。因为GE在商业上是一直成功的，而“韦尔奇奇迹”是无法用固有的商业模式所能解释清楚的。事实上，在韦尔奇接手GE之前，GE一直在徘徊。而韦尔奇在20年内却创造了一个奇迹。这个奇迹，只能用文化韦尔奇来加以说明。
回顾一下企业在各个阶段制胜的法宝，我们就能更清楚、更真切地体验文化韦尔奇的魅力所在。
在1910年到1920年期间，企业强调的是规模，将企业规模做大，获得规模效益同时就意味着获得竞争优势。那时候人们对企业的看法可能和唐朝时李隆基看杨玉环一样，以肥为美。那时在钢铁、化工、矿业、机械制造、运输、金融等领域出现了一大批“巨无霸”企业，现在的很多世界500强企业就是在那时奠定基础的。
20世纪的20年代到30年代，企业强调的是所谓的科学管理。这一管理方法是通过岗位设计和精细化的专业分工来获得高效生产率。所谓的“泰勒制”就是那时的“先进”方法。资本家把工人的每一个动作都用摄影机拍下来，然后逐个分解，剔除“不合理”的多余动作。科学管理的精髓就是完全把工人当成机器。卓别林早期的无声电影《摩登时代》曾经惟妙惟肖地对之加以讽刺。
20世纪30年代企业注重的是所谓的人际关系管理。通过调整人际关系，强调所谓的人性化管理来激励员工工作表现。这可能是管理者发现了把人当成机器是行不通的：人的感情和精神比作为机器的人更真切。“哪里有压迫哪里就有反抗”，劳资摩擦系数大了效率就大受影响，所以又改为怀柔了。
进入40年代，企业开始在组织功能结构上做文章：以各业务单元之间的功能性结构为基础，通过组织设计提高专业化，从而实现对市场的控制能力。这可能与当时全世界都陷于二次大战有关，全民皆兵，军事中必须靠严格的组织和专业化的分工才能取胜的信条也传染了企业界。有意思的是，美国当时最先进、战斗力最强的航空母舰就取名为“企业”号。真不知道是企业启发了军队还是军队启发了企业。
1950年至1960年，企业制胜强调的是战略规划。这看来也是受益于战争思维对市场竞争的启发。打得昏天黑地待胜负分出之后，人们看清楚了，还是战略最重要。企业家们悟出：和打仗一样，企业中的战略规划能够为组织提供明确的目标与行动计划。
整个60年代，企业往往依赖于经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。那时人们好像特别相信预测的力量，合理预期学派在那个时期前后还获得了诺贝尔经济学奖。
70年代以前的每个阶段企业制胜都是依靠单一的法宝，但这之后，环境可就不如以前那样具有持久的稳定性了，因此企业要想在市场上立稳脚跟，就必须将一系列的“制胜法宝”加以组合，创造出更复杂的“组合拳”。
70年代企业强调的是市场战略和组织设计，即通过市场战略追求市场份额——运营利润，以区域、产品及市场矩阵为基础对组织进行改组。
80年代企业进入了多元发展时期，这十年中企业制胜的法宝有以下几点：一、战略业务单元（SBU），以战略业务单元进行组织改组，提高事业部的竞争能力；二、全面质量管理，以全面质量管理获得成本和质量优势；三、顾客导向组织，以顾客为导向制定业务战略；四、平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值（EVA），以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目标；五、波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排企业业务重点。
1990年到现在，企业强调的是：一、全球化，以全球化和本地化为基础制定全球战略；二、信息技术，通过信息技术增加竞争优势；三、人力资源管理，将人力资源管理纳入战略制定；四、组织文化，通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一个整体；五、学习型组织，通过建立灵活的组织文化增强组织适应力；六、知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增强企业竞争力。
商业韦尔奇可以被简化为几个要点，可以被复制，可以被移植，甚至我们可以不认可商业韦尔奇的价值——因为还有很大一部分人都可以胜任韦尔奇的工作。中国的一些企业老总就有过如此的论调。殊不知，治理一个企业是不能用条条框框加以规定的。因为，任何一种规定都是否定，而任何一种否定都可能葬送一个企业。因此，这样评价韦尔奇事实上是在贬低韦尔奇。
不过，文化韦尔奇没有商业韦尔奇那样幸运。商业韦尔奇身上的光环实在是太耀眼了，它已经遮掩了文化韦尔奇。正如现代的演艺界明星，包装如此明艳华丽，以至于人们只注意他们的外在形象，而忽略了演出的内容。当然，这不能全怪明星的前卫装束，我们的观众在审美时也应该多长一个心眼：你应该明白你最想要得到什么。
文化韦尔奇的真正魅力在于他能依靠他对市场的观察和分析，依靠他的理性和逻辑经验，敏锐地看到GE未来的发展走向以及如何最大限度地使员工和GE融为一体。文化韦尔奇的魅力早在其上任不久后制定的“三圆圈”战略中就可略见一斑，只不过没有多少人清楚地认识到这一点罢了。
韦尔奇上任不久，就着手进行改革。当他被问及如何决定GE的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表GE的核心业务，第二个圈代表GE的高新技术业务，第三个圈代表GE的服务业务。他明确表示，圈内的业务是GE要极力发展的业务，而圈外的业务则是GE不准备发展的业务。在做出这一决策之前，韦尔奇用了三年的时间研究了公司所面临的问题。急剧的外部环境变化意味着“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。”企业的未来发展方向必须切合人的物质和精神价值追求，否则企业是没有任何出路的。韦尔奇的“三圆圈”战略充分考虑到了这一点，极大限度地把人的物质和精神追求与GE的发展有机地结合起来了。
二、文化GE
文化GE是伴随着文化韦尔奇一起诞生的。
当前，企业文化以其独有的魅力日益受到人们的重视和关注。国外有学者预言：“企业文化在未来10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”企业文化之所以能被人们如此宠幸，是和文化的的作用密切相关的。我们都知道，文化是一种精神性的因素，是深入人的内心并激发人的能动性的非物质因素。文化一旦能深入人心，就能转化为物质力量。对此，杰克·韦尔奇有一句经典之言：“从人类灵魂深处流出的创造力永无止境，你所要做的就是挖掘这口智慧之井。”